НОВОСТИ

Стратегический менеджмент в туристическом бизнесе

Цели, задачи и миссия туристского предприятия
Стратегический менеджмент начинается с установления целей и задач туристского предприятия, ради достижения которых оно формируется, функционирует и развивается как целостная система. Жизненный цикл предприятия начинается с определения его целей и задач, специализации, размеров, ресурсов, рынков потребителей продукции, услуг и т. л.
Определение цели начинается с установления миссии предприятия, выражающей его философию, смысл существования и статус. В ней декларируются принципы работы и общественно-социальная ценность его продукции (услуг).
Наукой менеджмента пока не выработаны универсальные правила, которые применялись бы при определении миссии. Поэтому существует множество разных подходов к определению миссии, отражающих оценку роли и значения предприятия в первую очередь для потребителей.
Законы рыночной экономики требуют определенных правил действия. Обычно принимают миссию, дающую представление о фирме, необходимости и полезности ее деятельности для потребителей, окружающей среды, общества в целом. Между миссией организации (предприятия) и целями общества, частью которого она является, не должно быть противоречий.
Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель туристского предприятия? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей, причем не только в настоящее время, но и в перспективе.
Приведем один нз вариантов подхода к формулированию миссии как философии компании, ориентированной на качество :
¦ Достижение высокого мастерства во всех сферах - в турах, услугах, обслуживании, гарантиях потребителям, в достоверной информации и стиле обслуживания.
• Цель-стать компанией, обеспечивающей высокий уровень обслуживания.
• Качество - неотъемлемая часть продукции.
• Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, высокая квалификация н полная информированность персонала.
• Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности.
• Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией.
• Желание, чтобы люди имели возможность сказать, что в этой компании высокий уровень обслуживания и она представляет собой превосходное место для работы.
Такая формулировка, раскрывающая качество с разных сторон, даег представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.

Обоснуйте свои рекомендации. На базе каких факторов вь брана данная стратегия? На достижение каких целей должно быть направлена предложенная вами стратегия? Дайте рекомен лации по внедрению данной стратегии в фирме.
Сформулируйте генеральную и подкрепляюшие ее ццЛц предприятия. Опредетггс приор1ггетнь1е пути стратегического управления.
Разработайте ко»пфетный план мероприятий по внедрению стратегии и достижению стратегических целей предприятия, определив исполнителей и сроки исполнения.

Четко определенная и сформулированная миссия туристской организации часто находит отражение во вступительных текстах к генеральный каталогам и другим рекламным изданиям компании.
В качестве примера можно привести формулировку миссии туристской компании «Зевс Трэвел»:
• деятельность компании - туризм и отдых;
• основное направление деятельности - 1гредоставленне людям разнообразного отдыха в Греции;
• потребители продукции - люди (первичные, повторные и постоянные клиенты);
• орис1Ггация - на широкий круг потребителей.
Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности. Это видно из вступительного текста к каталогу фирмы '(Греция. Бело-голубая мечта 1999». который приводится полностью, чтобы можно было сформулировать примерный состав базовых направлений в философии компании (с. 7).
Рекламный текст раскрывает философию компании и ее миссию на российском туристском рынке:
• качественное обслуживание туристов, начиная с информирования, реализации туров н заканчивая обслуживанием во время путешествия - гарантия повторных обращений и формирования постоянной клиентуры;
• серьезный подход к подбору турагентов и к работе с ними;
• формирование имиджа доверия к компании;
• стремление к лидерству на рынке по своему направлению;

• разработка и неукоснительное выполнение собственных стандартов обслуживания;
• квалифицированный персонал и личное участие каждого в обслуживании клиентов;

• достоверность информации и гарантии:
• внимательное отношение к клиентам.
Такая философия может быть базовой при разработке и определении миссии для лкюой туристской фирмы.
При работе по формулированию миссии следует помнить, что она не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов работы, так как в целом выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приорнтетнымн. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности коммерческой организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений ее развития и в конечном счете приведет к неэффективной работе.
Учитывая эти рекомендации, можно сформулировать миссию туристской фирмы следующим образом: «Наша цель - это решение ваших проблем по организации отдыха приятного и с комфортом. Мы предлагаем $иирокий спектр путешествий и туристских услуг высокого качества и обеспечиваем надежность предоставляемых услуг».
Каждая турфирма может дополнить или конкретизировать эту базовую формулировку.

Общая цель туристского пред принт ни н пели его подразделений
Миссия образует фундамент для установления общей цели туристского предприятия. Его подразделения и функциональные подсистемы ставят свои определенные цели, логически выте-юзюшне из обшей цели предприятия.
Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Для целей характерны:
• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• негтогнворечнвость и согласованность с другими целями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.
Как правило, предприятия ставят перед собой не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими им приходится решать много текущих и оперативных целей н задач. Кроме экономических, перед предприятиями стоят социальные, организационные, инновационные и технологические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами, предприятия должны принимать решения по непредвиденным ситуациям н т. д.
Для того чтобы иметь возможность объективного и структурно-адекватного планирования, следует четко представлять себе классификацию целей по разным критериям и уметь определять принадлежность каждой своей цели к определенным классификационным группам
Классификация целей позволяет конкреппировать задачу нх определения и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей. Один из вариантов их классификации представлен в табл. 1.1.
В качестве примера рассмотрим установление целей по функциональным подсистемам (структурным подразделениям, отделам) туроператора. В табл. 1.2 приводятся примерные формулировки целей по этим подсистемам. В реальных условиях такие цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.
Разнообразие целей и задач менеджмента настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вила и формы собственности. Для примера возьмем целевую модель в виде древа целей (рис. 1.1),
Посредством древа целей раскрывается их иерархия, последовательное распределение главной цели на подцели по следующим правилам:
• общая цель, находящаяся на вершине древа, должна содержать описание конечного результата;
• при развертывании общей цели в иерархическую их структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым н достаточным условием достижения цели предыдущего уровня:
• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;
¦ подцели каждого уровня должны быть независимыми и не вытекающими одна из другой.
Количество уровней иерархии зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры и построения ее менеджмента.
На рис. 1.2 представлен пример построения древа целей для туристской фирмы - инициативного туроператора.
Важным при установлении целей является моделирование не только их иерархии, но и динамики в аспекте развития за определенный период времени. Все это воплощается в виде составления так называемых целевых динамически! моделей.
Составление целевых моделей - это начальный этап процесса управления по целям, т. е. концепции, широко используемой современным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система >правления орие!гпфуется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед предприятием. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего звена, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени.
Цели и задачи менеджмента не только доводятся до менеджеров всех уровней, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с ними.
Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:
1. Определение круга полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.
2. Разработка н согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.
3. Составление реальных планов достижения поставленных целен.
4. Контроль, измерение, оценка работы н по каналам обратной связи - корректоровкз заданий, что может потребовать нового согласования целей.
Таким образом, если установление целей - это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжение.» является определение видов работ, необходимых для достижения зтих целей.
Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помошью которых организуется совместный и эффективный труд.
Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помошью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого работника, подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для про ю водитель но го и эффективного труда сотрудников всех подразделений предприятия. Поэтому нередко менеджеров называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. И это одна из причин того, что к их профессионализму н личностным качествам предъявляются высокие требования.
Достоинство концепции управления по целям заключается в том, что повышение эффективности работы происходит из-за того, что руководитель подразделения имеет четкое представление о целях не только своих, но и организации в целом. В результате непосредственного участия руководителей всех уровней в установлении и согласовании целей уситизается мотивация к работе. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в нх достижении Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату «малыми шагами». Как правило, при реализаинн этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации.
При использовании этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так. система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предгфнятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать при отсутствии личной мотивации, а также при неудовлетворительной организации контроля. Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, который дает результат только там. где руководители подразделений сами решают, как действовать, чтобы достичь цели. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Из этого следует, что система управления по целям дает эффективный результат только там. где есть для этого соответствующие условия.
Опыт также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, планах отчетного периода и при стратегическом планировании.
Наряду с системой управления по целям в последнее время начинает все шире использоваться н другой подход к их установлению - так называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы предприятия и его подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются возможности роста доходов и сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет руководству предприятия устанавливать новые приоритеты в области целей и программ. Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый материал для глубокого анализа положения дел предприятия.

Перспективный анализ потенциального туристского предприятия
Структура управления (менеджмент) и стратегия фирмы устанавливаются еще на этапе ее создания. В процессе функционирования задачи, а значке и структура менеджмента, и сс стратегия могут быть скорректированы. Однако грамотно сформулированные на начальном этапе они во многом определяют последующие удачи в туристском предпринимательстве.
Управление туристским предприятием начинается с определения места предприятия на туристском рынке, на основе чего принимаются решения по созданию или модификации продукта, методов его продвижения, структуры управления персоналом.
На международном рынке туристских услуг существует достаточно жесткая конкуренция как с точки зрения уровня обслуживания, гак и по его содержанию. Важно найти свою нишу на рынке, которая соответствует вашим возможностям и еще не заполнена конкурентами. При создании туристской фирмы (предприятия) необходимо предусмотреть и просчитать все возможные стороны ее деятельности (организационную, финансовую, содержательную, кадровую и др.). выявить генеральные пути ее развития, главные вопросы, проблемы и пути их решения.
Комплексным подходом к организации туристского предприятия является его перспективный анализ. Рассмотрим прнмер-ную структуру анализа деятельности турфирмы, представленную в виде вопросов, ответив на которые будем знать характеристики продукции, конкурентов, процесса производства, а также необходимого кадрового обеспечения и финансирования.

Анализ слабых и сильных сторон туристского предприятия

Довольно часто требуются изменения или корректировка стратегии в уже действующей фирме. Это может быть связано с изменившимися условиями внешней среды, усилением конкуренции, изменением структуры спроса, неудачами в предпринимательстве.
Для того чтобы скорректировать стратегию действующей туристской фирмы, необходимо провести тщательный анализ ситуации. Для этого применяется метод SWOT-аналнзя, который предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия. В ходе этого анализа проверяется, в какой области с{[?мэ. наиб°лее компетентна, а в какой - нет. На основании aWOT-аналнза определяется или уточняется стратегическая линия предприятия в производстве и на рынке.
SWOT-анализ - это оперативный диагностический анализ предприятия {фирмы! н его среды, который осуществляется с целью: выявления потенциала силы (S), слабости (W); установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой: выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.
Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (рис. 1.3, 1.4), которая строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) н состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела: наличие возможности и угрозы, исходящей от внешней среды; уровень силы н слабости потенциала фирмы. На пересечении 2 2 получаем четыре поля (квадранта).
Поле SO (сила / возможности) фиксирует те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей. Если по какой-либо открывающейся возможности позиции организации становятся сильными, то это поможет принять соответствующую стратегию ее развития.
Например, туристская компания является крупным туроператором по определенному направлению и занимает лидирующее положение на рынке. У компании имеется обширная сеть агентств, обеспечивающая стабильную реализацию туристского продукта. Складываются возможности для внедрения собственной компьютерной системы бронирования и разработки инновационных проектов продвижения продукта.

Поле ST (сила / угрозы) определяет потенциал организа-
ции, который может быть не использован по причине угроз.
Здесь могут рассматриваться стратегии развития потенциала.
Например, позиция технологического лидера в отрасли, высокий научно-технический инновационный потенциал туристской фирмы дают ей устойчивую позицию на рынке. Но требования к качеству туристских услуг со стороны потребителей и государства (стандартизация и сертификация продукта), а также требования по финансовым гарантиям профессиональной ответственности, заложенные в новом Положении о лицензировании, требуют корректировки стратегии развития предприятия. В данной ситуации создания совместных с зарубежными партнерами предприятий недостаточно. Туристской компании необходима стратегическая ориентация на разработку новых продуктов повышенного качества, неповторимого содержания, только это поможет ей сохранить лидирующие позиции.
3. Поле WT (слабость / угрозы) показывает худшее положе-
ние для организации, поэтому важно обратить на него особое
внимание. Снижение угроз возможно лишь при разработке стра-
тегии развития своего потенциала.
Например, средняя туристская фирма имеет ограниченные возможности по разработке туристских продуктов, н сбытовая сеть се неразвита. В данном случае необходимо усиливать позиции на внутреннем рынке, развивая не только сбытовую сеть, но и туристские маршруты. Можно создать с зарубежным партнером совместное предприятие (СП) с целью укрепления позиций на выездном туристском рынке. Возможны консолидация с другими малыми и средними туристскими фирмами, создание СП. ассоциаций, способных укрепить позиции туристской фирмы.
А. Поле WO (слабость / возможности) фиксирует открывающиеся возможности при определенной слабости предприятия. Руководству следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон своего предприятия. Однако целесообразен поиск стратегии развития его потенциала.
Например, если малое или среднее туристское предприятие успешно работает только в одном направлении (по одной стране) и не имеет широкого выбора туристских маршрутов, то его сбытовая сеть развита довольно слабо. В данной ситуации можно применить стратегию ценообразования «снятие сливок», поскольку работа по одной стране создает условия лидерства именно в этом направлении. В стратегическом плане необходи-
или самостоятельно, или консолидируясь с другими компаниями, развивать иные направления туристского продукта (созывать СП, вступать в ассоциации, корпорации, альянсы, франшизные связи и т. д.). а также сбытовую сеть.
На основании SWOT-анализа составляется матрица, когорая дает наглядное представление о силе и слабости, возможностях и угрозах предприятия. Пример такой матрицы приведен на
рИ Составив матрицы (рис. 1.6. 1.7) возможностей и угроз, получим еще один вариант развития предприятия.
В процессе SWOT-анализа выявляются факторы отличительной компетенции компании, т. е. то. что компания делает лучше конкурентов (производство, сервис, ноу-хау. дизайн, продвижение и продажа, учет вкусов потребителей и т. д.). При этом необходимо определить, к чему относятся эти отличия -к силе или слабости компании. Затем производятся анализ затрат и оценка конкурентной позиции компании.
Очень важно определить, обладает ли фирма внутренними силами и какие ее слабости могут вызвать проблемы, связанные с внешними опасностями, какие внутренние и внешние действия необходимо предпринять для укрепления позиций.
Рассмотрим преимущества и недостатки работы туроперато-ра-фран ш изополучател я.
Преимущества:
• отсутствие у оператора основных навыков и спеииалтированных знаний преодолевается благодаря программе обучения, проводимой франчайзером;
• владея собственным предприятием, оператор имеет стимул получать постоянную поддержку головной фирмы и использует ее репутацию. Ему потребуется меньше капитала, чем для создания своего бизнеса, так как франчайзер производит ненужные затраты;
• оператор получает преимущества в использовании рекламных мероприятий франчайзера в рамках всего региона (страны) Он вышрывает. получая доступ к возможностям франчайзера и всей eirj сети в области закупок, ведения переговоров;
• риск бизнеса оператора ниже, чем у самостоятельного предприятия, поскольку он имеет преимущество в использовании торговой марки франчайзера, его фирменных услуг, авторских материалов. Он может пользоваться результатами научных разработок франчайзера, его программами развития и информацией;
¦ в необходимых случаях проводится территориальный раздел, чтобы защитить оператора от конкуренции с франчайзером или другим оператором;
¦ оператор пользуется признанием банками преимуществ в финансировании предприятий, работающих в условиях льготного предпринимательства.
Нел остатки:
¦ оператор является собственником, его бизнес осуществляется по лицензии в рамках контракта. Следовательно, он подвергается контролю со стороны франчайзера и платит головной фирме первоначальные и текущие выплаты;
¦ потенциальному оператору может быть сложно определить качество франчайзера;
¦ в контракте на право льготного предпринимательства, как правило, содержатся некоторые ограничения в отношении продажи или передачи этого права;
¦ возможно появление иждивенческих настроений у операторов, которые ошибочно считают, что франчайзеры должны постоянно обеспечивать нх потоком покупателей и повседневно участвовать в их работе;
¦ политика, проводимая франчайзером, может повлиять на прибыльность предприятия-оператора;
¦ франчайзер может допустить ошибки в своей политике, которые нанесут вред деятельности предприятия-оператора.

Стратегические аспекты деятельности туристского предприятии
Для определения стратегии туристской фирмы, кроме анализа сильных и слабых сторон и выявления параметров, влияющих на них, необходимо более детально, углубленно изучить ситуацию. Возможно, у фирмы слабо действует маркетинг, недостаточно внимания уделяется производству, работе с персоналом, слаба финансовая деятельность н т. д.
С целью определения стратегических направлений менеджмента необходимо тщательно проанализировать все аспекты деятельности фирмы, чтобы выявить проблемные стороны, оказывающие негативное влияние на остальную деятельность предприятия.
Основными стратегическими аспектами деятельности компании являются; маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж. Комплексный подход к анализу ситуации в компании дает возможность адекватного стратегического планирования.

Маркетинг
Сегодня никто не станет отрицать важность маркетингового подхода к организации деятельности любой компании, в том числе и туристской. Маркетинг - один из стратегических аспектов ее деятельности. Поэтому одним из основных направлений анализа ситуации компании является анализ ее маркетинговой деятельности.
Выделяются семь основных элементов исследования маркетинга:
• доля рынка и конкурентоспособность;
• разнообразие и качество ассортимента;
• ценовая политика;
• рыночная демография:
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов:
• сбыт, реклама, продвижение товара:
• прибыль.

Доли рынка и копку ре нтосп особ ность
Доля рынка фирмы в процентах к его обшей емкости является одним из важных показателей, характеризующих ее деятельность, так как есть определенная зависимость между ее долей рынка и ее прибыльностью. Чем большую долю рынка имеет организация, тем выше эффективность ее работы. ^>го важная цель большинства туристских фирм.
Конкурентоспособность обеспечивается тщательностью формирования туристского продукта и глубиной исследования рынка. При этом маркетинг должен иметь постоятгую обратную связь. Действия по маркетинговому исследованию должны проводиться постоянно и всеми службами фирмы.


Кроме выбора сегмента рынка, важным маркетинговым решением фирмы является определение реальных и потенциаль-
нКурентов. Для этого надо иметь список фирм с анало-"'"ным видом операций, расположенных в регионе, и проаналн-ГНЧ ть иХ СИльные и слабые стороны, сравнивая со своими ЗИ1МОЖПОСТЯМИ. Необходимо помнить, что, если фирма намере-увеличить свой оборот, се клиентура лишь в незначительной '^епени может пополниться за счет новых потребителей. Основную же часть потенциальных потребителей составляют клиенты конкурентов. Это означает только одно - надо переманить
их на свою сторону.
Конкурентная политика и тактика турагентства могут иметь различные проявления. Различают ценовой и неценовой (качественный) виды конкуренции.
Принципы и методы ценовой конкуренции широко освещены маркетинговыми исследованиями и публикациями. Здесь можно назвать такие методы, как «ценовой лидер», «следование в фарватере», «атака», «снятие сливок», чшнедренне».
Важно определить, какая стратегия должна применяться по отношению к каждому из видов туристского продукта в динамике (в ряде случаев она может быть комбинированной).
Ценовая конкуренция признает игру ценами в сезонный и несезонный периоды: учитывает цикл жизни продукта н тенденции спроса, зависящие от множества факторов (моды, событий, экономических возможностей и др.). При ценовой конкуренции продавцы влияют на спрос, повышая или понижая цены. Это достаточно гибкий инструмент маркетинга, поскольку цены можно быстро и легко изменять, учитывая факторы спроса, издержек и конкуренции. Однако из всех переменных маркетинга конкурентам легче всего дублировать именно ту. которая может привести к стратегии копирования и даже к «ценовой войне».
Следует учитывать опасность применения некоторых из перечисленных методов ценовой конкуренции именно на туристском рынке по ряду объективных причин:
1- Цена в туристском бизнесе во многих случаях является одним из решающих факторов при покупке тура (услуги) в силу территориальной разобщенности потребителя и производителя н отсутствия большинства других параметров оценки продукта.
2. Существует особая приверженность потребителей туристского продукта к известным маркам, когда цена уже не играет основной роли при его покупке.
3. Трудно изменять иены по причине невозможности влиять •и себестоимость тура. Цены поставщиков услуг могут быть снижены до разумного предела и до среднерыночного порога цен.
4. Многие агентсгва работают по реальным ценам по агенг-скнм соглашениям, когда иена является установкой партнера -поставщик.! услуг (гостиницы, авиакомпании и т. д.).
5. Туристскому рынку характерна общая неэластичность спроса.
При неценовой конкуренции продавцы влияют на спрос потребителей, делая упор на отличительные особенности своей продукции. Это позволяет фирмам увеличивать сбыт при установленной цене или продавать продукт вначале по более высокой цене.
В настоящее время на туристском рынке основным фактором конкуренции является не цена, а качество обслуживания туристов.
Основные направления неценовой конкуренции:
• дифференциация и сегментация туристского рынка;
• специализация туристских предприятий и программ;
• четкое соблюдение стандартов обслуживания;
• разнообразие услуг,
• неповторимость предложения;
• психологический подход к организации обслужнваннв (учет личностных особенностей потребителей) и т. д.
Опыт показывает, что разнообразное н адресно направленное предложение с учетом стандартов обслуживания и потребностей туристов способно привлечь дополнительных покупателей и создать постоянную клиентуру. Тенденции рыночной конкуренции диктуют необходимость искать неповторимость в туристском обслуживании.

Разнообразие и качество ассортимента
Одним из краеугольных камней любой маркетинговой деятельности является выбор продукта для продажи. Продукт, продаваемый туроператором, своеобразен, не похож на продукцию других предприятий. Объектом продажи являются услуги -транспортные, экскурсионные, услуги гидов в сочетании с размещением путешественников в гостиницах. Многие нннииатнв-ные туроператоры в дополнение к этому продают страховые полисы для путешественннков, сумки и чемоданы, делают паспортные фотографии, оформляют визы и т. д. Но, продавая места в самолете, поезде, круизе или гостинице, туроператор лишь оказывает помошь клиенту в приобретении указанного места, каюты, гостиничного номера во временное пользование.
Туристский продукт нематериален, но при этом, предложение должно отвечать дифференцированному спросу различных сегментов потребителей.
разнообразие и качество ассортимента во многом определяют устойчивость фирмы. Здесь возможны различные подходы. Например, туристская фирма специализируется только на одном виде туризма (скажем, горнолыжном) и, видя свой главный успех в обеспечении качества именно этой продукции, осваивает в год 1-2 модернизированных предложения (новые направления 1, рамках этого вида туризма). Другая фирма ежегодно осваивает различные виды призма или различные географические направления поездок, предлагая своим клиентам широкий выбор, при котором всегда найдется подходящий вариант, а значит, покупка тура будет совершена.
Туристское предложение должно быть дифференцированным как по видам туризма, так и в рамках каждого вида.
Качество продукции - это совокупность свойств, обусловливающих ее способность удовлетворять определенные желания потребителей. Комплексный характер туристского обслуживания не позволяет выработать единый показатель оценки деятельности турфирмы. В отличие от промышленности, в туризме нет ОТК. продукцию нельзя забраковать, вернуть на доработку, выбрать лучшую и т. д. Ее потребляют такого качества, в каком она произведена.

Основные направления в организации качества туристского сослужннания обеспечиваются на основе соблюдения следующих параметров:
• потребительского качества каждой отдельной услуги;
• функционального соответствия услуг требованиям определенного сегмента рынка;
• качественной технологии предоставления услуг;
• информационного обеспечения потребителей:

¦ гара1ггнй в предоставлении заранее оплаченных услуг.
¦ правовой зашиты потребителей:
• факторов управления, направленных на качественное обслуживание.
На этом основано государственное регулирование качества туристской продукции и услуг в России (сертификация).
ГОСТ Р 50690-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Туристские услуги. Общие требования» содержит обязательные н рекомендуемые требования к качеству туристских Услуг.
Обязательные требования:
• безопасность жизни и здоровья туристов и экскурсантов:
• сохранность имущества туристов и экскурсантов;
• охрана окружающей среды. Рекомендуемые требования:
• соответствие назначению:
• точность и своевременность исполнения;
• комплексность и комфортность;
• этичность обслуживающего персонала;
• эстетичность и эргономичность.
При организации туристского обслуживания рекомендуемые ГОСТом требования являются обязательными и проверяются, оцениваются лицензионными и сертификационными органами н нх комиссиями. Ведь без соблюдения этих требований невозможно качественное обслуживание. И это необходимо учитывать при стратегическом подходе к организации туристского предпринимательства
При организации работы групп качества в каждой конкрет ной туристской фирме разумно было бы ориентироваться на опыт использования европейских стандартов качества:
• ISO 9000-1 Стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению:
• ISO 9001 Модель при проектированнн, разработке туристского продукта и обслуживания;
• ISO 9003 Модель при окончательном контроле качества;
• ISO 9004-1 Элементы системы качества. Руководящие указания;
• ISO 9004-2 Системы качества. Руководящие указания па услугам;
• ISO 8402 Управление качеством и обеспечение качества Словарь.
Применительно к туризму могут быть разработаны рекомендации по использованию стандартов качества. Суть их - в доведении заинтересованности и ответственности за качество обслуживания от высшего звена менеджмента до каждого рядового исполнителя, на каждом конкретном участке обслуживания.
Политика управления качеством строится по системе «три П»: (понимание, применение, поддержка).
Обеспечение качества в туристской организации можно изобразить в виде пирамиды (рис. 1.8).
Для наглядности процесса контроля за качеством весьма удобными признаны специальные формы, разработанные под определенный вид деятельности, бланки для оценки различных участков и видов работ (акты, отчеты гидов, экскурсоводов, отзывы туристов и др.). Существуют специальные формы для внесения предложений по изменению и улучшению процесса обслуживания, и которых предусматриваются «графы прохождениям от нижнего исполнителя через средний менеджмент к высшему руководству, с распоряжениями по исполнению и т. д.
С этим направлением деятельности связано понятие - икон-троп* дизайна», т. е. любой документ должен быть доведен до конечного исполнителя. Необходимо установить строгую ответственность за работу с входящими документами - предложениями исполнителей того или иного участха обслуживания (гидов, методистов, агентов, младших менеджеров, персонала по продаже и др.), чтобы программа по улучшению качества постоянно работала.
Чтобы четко определить обязанности, выполняемые каждым функциональным подразделением, рекомендуется внедрение матрицы ответственности, основанной на присвоении каждой службе, подразделению и отделу предприятия своего цветового обозначения. Каждое подразделение туристской организации имеет документы своего определенного цвета. Международный опыт показывает, что внедрение такого метода облегчает работу по контролю качества, делая ее более наглядной как АЗ а руководителей, так и для исполнителей.
Обобщая и дополняя вышеизложенное, можно составить список элементов системы качесгва в сфере туроперейтинга:
• анализ контрактов:
• применение информационных технологий;
• управление планированием содержания туристского продукта;
• дифференциация предложения;
• управление процессами туристского обслуживания;
• контроль за качеством прел оставляемых услуг;
• регистрация данных и определение нормативов качества услуг и обслуживания:
• внутренние проверки качества:
• корректирующие и предупреждающие действия:
• послепродажный контроль;
• статистические методы контроля качества;
• безопасность услуг и юридическая ответственность;
• ответственность руководства;
• инвестиции в инновационные технологии обслуживания. Каждый in этих элементов должен найти свое место в системе качества работы туроператора.

Рыночная демография
Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов -весьма сложная задача для руководства туристской фирмы. Еще больше осложняют ее социальное расслоение общества, изменение его ценностных установок и уровня доходов основной массы населения.
Для туризма это имеет большое значение еше и потому, что туристский товар не относится к предметам первой необходимости и в потребительской корзине он считается «прочим» товаром, потребляемым после приобретения жизненно важных продуктов (питания, одежды и др.).
Туристский продукт чутко реагирует на изменение демографической ситуации на рынке. Например, если до кризиса (август 1998 г.) основным предложением на рынке туристских услуг был дорогой продукт выездного туризма, то после него появилась тенденция развития внутреннего туризма по более низким (чем зарубежные) ценам. При этом определенная доля рынка за зарубежным туризмом сохранилась. Со-хранилнсь и элитарные дорогие туры, но их доля на рынке Уменьшилась.

Политика предложения должна гибко реагировать на демографические изменения в спросе. Несомненно, что спешшткза-цня, например, на VIP-обслужнванин должна оправдываться соответствующим спросом (наличием активно путешествующего слоя довольно богатых членов общества). Предложение «экономических» туров также должно быть обусловлено наличием у определенного слоя населения возможностей для их приобре-тсниа. Опыт показывает, что большинство российских граждан, относящихся к категории ниже среднего уровня достатка, не всегда имеет возможность приобретать даже такие туры. Но цена тура не может быть ниже себестоимости, зависящей от цен поставщиков услуг. В таком случае должны разрабатываться варианты еще более удешевленных туров, социальные виды туризма и др.
Это очень важный момент маркетинга, особенно для нашей страны. Именно у нас ггроизошло резкое расслоение потребителей туризма на так называемых бюджетников, продолжающих, как и в советское время, целиком зависеть от государства, и представителей среднего класса, в значительной степени освободившихся от этой зависимости и стремящихся работать, жить и отдыхать по своим возможностям. Российские выездные туристы в основном - представители именно среднего класса. Однако нх потребительские возможности во многом зависят от политической и социально-экономической ситуаций. В развитии внутреннего туризма ставка в основном делается на бюджетников и тяготеющих к ним по уровню доходов потребителей.
Демографическая ситуация в России - это еще и старение нации, т. с увеличение доли населения «старшего» возраста. Отсюда должен происходить интерес к турам для людей «третьего возраста». Однако проблема заключается в том. что именно эти люди, как правило, относятся к малоимущему классу потребителей. Поэтому участие турфирм в программах социального туризма - это объективная тенденция современного российского туризма,
В туристской фирме должны постоянно проводиться исследования по социальным группам потребителей {опросы, интервью, анкетирование, содержащее вопросы по требованиям к обслуживанию, привычкам потребления, приемлемым ценам и т. д.). Такие исследования служат основой для принятия решений по структуре и объему предложений по каждой конкретной группе потребителей.

Благоприятная для покупки туристского продукта оостановка создается и при помощи специфических принципов обслуживания, которых придерживаются многие преуспевающие турагентства. К таким принципам относятся:
• бесплатная информация;
• создание комфортных условий при покупке (отсутствие очередей, удобство пользования буклетами, букинг-формамн,
бланками и др.);
• точность и детализация информации по возможностям и вариантам туристского отдыха и обслуживания;
• надежность информации:
• широко рекламируемая система скидок и льгот при реализации туристского продукта;
• бесплатное пользование брошюрами и буклетами о реализуемых турах и услугах;
• система страхования турнете к нх путешествий и отдыха -по выбору клиента.
Эффективное послепродажное обслуживание клиентов способствует большому количеству продаж, оно формирует и сохраняет приверженность покупателей к фирме, делая их постоянными клиентами, позволяет устанавливать повышенные пены.
Особенность деятельности туроператоров состоит в том, что их взаимоотношения с туристами не ограничиваются продажей туров. Выезжая на маршрут, турист получает заранее оплаченные им услуги. В связи с этим стратегически важным является качественное н гара1гтнрованное обслуживание туристов во время 1гутешестния. То есть, определив цену тура а соответствии с уровнем предполягаемого обслуживания, туроператоры обязаны тараIпировать предоставление именно тех, а не иных (более дешевых или другого содержания) услуг.
В туризме послепродажное обслуживали* - зто страте-г инее кий момент деятельности.
Рагюта по претензиям туристов должна быть организована на высоком уровне и в соответствии с российский законодательством.
К послепродажному обслуживанию можно отнести и работу с постоянными клиентами (скидки, льготы, прямая реклама, поздравления с праздниками н пр.), с п ос о бствую щую увеличс^ пню объема продаж.

Сбыт, реклама, продвижение товара
При анализе функций маркетинга весьма важными являются показатели по сбыту, рекламе и продвижению товара. Поэтому туристская фирма может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и активное продвижение товаров и услуг.
Бесспорно, в туризме реклама и продвижение играют огромную роль. Это связано с жесткой конкуренцией на туристском рынке, а также с нематериальностью реализуемой продукции и невозможностью ее увидеть, потрогать, примерить и пр. Поэтому реклама должна быть активной и творческой. К примеру, показ роликов о предполагаемой стране путешествия в телевизионной передаче «Непутевые заметки» способен принести больше пользы, чем более дешевые виды рекламы. Отправка телевизионной группы этой передачи по маршруту за счет туроператора обходится дороже самой телевизионной рекламы Однако эффективность этой передачи превосходит затраты и приносит существенную прибыль .
Необходим тщательный анализ эффективности рекламы, каналов сбыта и выставочной деятельности туроператора. Для этих целей можно использовать как полевые (опрос, анкетирование, телефонный контроль), так и кабинетные (показатели дохода, посещений клиентами и др.) методы.
Для поддержания постоянной конкурентоспособности фирмы необходимо вести широкие исследования в области разработки новых товаров, услуг, рынков сбыта с учетом разработки новых предложений в рамках уже имеющихся направлений, освоения видов туризма, в также новых рынков потребителей.
Освоение новых рынков - это и формирование сбытовой сети туроператора, и расширение ее как внутри страны, так и за рубежом.
Прибыль представляет собой разницу между денежными поступлениями и полной себестоимостью реализованных услуг, а также разницу между стоимостью продукции (услуг) и издержками производства. Для туроператора важно, что прибыль рассчитывается как разница между выручкой в оптовых ценах предприятия и полной себестоимостью реализованной продукции (услуг). Поэтому постоянный кошроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.
Нормативы доходов и прибыли фирмы определяются в процентном отношении только к цене пакета услуг, согласованного с принимающей фирмой. В среднем этот норматив составляет около 20-25 %. Его увеличение может привести к росту всей иены тура н снижению конкурентоспособности фирмы, Поэтому руковод!ггели фирмы обязаны очень внимательно подходить к установлению этого норматива.
Себестоимость должна отражать все затраты туристской фирмы на организацию поездки. Это прежде всего сумма цен, расценок и тарифов на услуги, гтредоставляемые туристам, расходы, которые несет туристская фирма в связи с организацией своей деятельности. Необходимо точно учитывать эти расходы с тем, чтобы они покрывались частью цены продаваемых туров. В число таких расходов входят затраты на: заработную плату персонала; аренду помещения: ремонт оборудования и оснащение; содержание помещения в надлежащем порядке; коммунальные услуги; электроэнергию: связь; канцелярские принадлежности. Обязательно должны быть учтены расходы на рекламу, маркетинг, командировки, представительские мероприятия, производственное обучение, административные расходы (лицензирование, сертификацию, взносы в туристские организации н ассоциации и др.).
Если указанные выше расходы не будут учтены и заложены в цену тура, туристская фирма на каком-то этапе своей деятельности почувствует убыточность своих операций, и ей прилетев принимать экстренные меры против банкротства.
Под издержками производства понимается совокупность затрат живого и овеществленного (материальных средств) труда на изготовление продукта (услуги). Издержки производства включают в себя себестоимость продукции и общественные издержки производства (оплату труда). Таким образом получается балансовая прибыль.
Прибыль - это форма чистого дохода. Она закладывается в стоимость туристского продукта согласно нормативам. Максимальный процент прибыли на туристский продукт в турагентствах и туроператорских фирмах России - 20-25 %.
Однако это не значит, что балансовая прибыль (20-25 %) остается в распоряжении предприятия.
Предприятие имеет обязательства перед кредиторами, государством и муниципальными властями. Ему необходимо сформировать и поддерживать собственные общественные, резервные и развивающие фонды. Отчисления на все это делаются из прибыли. Поэтому в экономической практике предприятия принято выделять несколько видов прибыли, первой нз которых является балансовая.
Расчетная прибыль - разница между балансовой прибылью от реализации услуг и суммой платежей за пользование краткосрочными кредитами банков. Из расчетной прибыли производятся следующие отчисления: в бюджет (государственный и местный) и вышестоящим органам: в централизованный фонд развития производства, науки и техники; в резервный фонд.
Чистом прибыль - прибыль, которая остается в рас поражении предприятий. Она направляется на выплату премий, штрафов, пени, неустойки (сальдо). Из нее формируются по нормативам фонд развития производства, науки н техники, а также фонды социального развития, материального поощрения.
Остаточная прибыль - прибыль, которая остается в распоряжении трудового коллектива после проведения всех вышеуказанных платежей. Из остаточной прибыли мотут быть сформированы фонды развития гтрогаводства, науки и техники, социального развития, материального поощрения, а также валютных отчислений и финансового резерва.
Туристское предприятие в условиях конкуренции удерживается на рынке только тогда, когда ему удается реализовать хотя
минималыгую прибыль, чтобы обеспечить свое функциони-ow е платить зарплату работникам, рассчитываться с кредиторами и выплачивать проценты акционерам.

Финансы н производство
Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство туристской фирмы на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные сильные и слабые стороны организации. Как правило, анализ финансового сосгоя-
проводится методами ревизии. Ого довольно трудоемкая "'fcrra. требуюшая много времени и отвлечения большого числа '"ТРУТНИКОВ фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая фи-С совал ревизия не мешала нормальному функционировшшю организации в этот период.
Финансовая устойчивость предприятия ооеспечивается: рентабельностью, прибылью, грамотным ценообразованием и распределением доходов.
Анализ производства должен быть направлен прежде всего на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры предприятия к изменениям во внешнем окружении и для его выживания в конкуре!гтноЙ среде.
Предлагаются некоторые ключевые воггросы, на которые необходимо получить ответы в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной деятельности туристской фирмы:
1. Может ли турфирма производить свои товары (услуги) с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?
2. Имеет ли она доступ к новым поставщикам услуг? Зависит от одного поставщика или у нее есть выбор?
3. Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым, современным и хорошо ли обслуживается?
4. Рассчитана ли система взаимоотношений с поставщиками услуг на снижение затрат (скидки, льготы, специальные цены) и на ускорение удовлетворения запросов клиентуры? Имеются ли в фирме механизмы контроля за этим?
5. Может ли она обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?
6. Обладает ли фирма эффективной системой К01ггроля качества продукции?
7. Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?
Как свидетельствует мировой опыт, лидерство в конкурентной борьбе приобретает сегодня тот, кто компетентен в области логистики, владеег ее методами. Это имеет отношение и к ор-^ннзацин управления туристским предприятием.
Древние греки под логистикой понимали искусство выполнения расчетов. Древние римляне под логистикой подразумевали распределение продуктов. Затем логистику как науку нроко применяли в военном деле, из которого она и пришла 8 Управление.
Логистика затрагивает широкий круг проблем, но общим Ио всех этих проблемах будет непосредственно управление пощ, камн (людскими, вещественными, энергетическими, финансовыми). На объекты логистики можно смотреть с позиций марке, толога, финансиста, менеджера по планированию и управлению а также с позиции ученого. Этим объясняется многообразие определений понятия логистики.
В туристской сфере под логистикой понимается организация движения туристских потоков на основании управления информационными потоками. На этом принципе строится рациональная организация разработки нового туристского продукта и его распределения.
Логистика охватывает все этапы разработки туристского пгюдукта, вплоть до его непосредственного потребления. Например, важнейшей задачей на туристском маршруте является своевременное предоставление трансферов к самолету, гостинице, на экскурсию. При шменениях в маршруте нужно немедленное реагирование... н здесь применимы элементы логистики. Бывают ситуации, когда в связи с погодными условиями в аэропорту скапливается большое количество людей и грузов. Распределить их отправку по системе срочности и важности возможно при помощи логистики движения грузовых и пассажнр-CKI1X потоков.
Осуществление любого вила деятельности предприятия при помощи логистики упрощается, так как ее задачей является мн-нимнзаиия затрат по доведению продукта до потребителя При этом большое внимание должно уделяться рекламной логистике (четко должны быть обозначены направления рекламной деятельности, приоритетные методы рекламы), маркетинговым исследованиям, основанным на статистических данных. Должны действовать все системы по снижению затрат.
Кроме перечисленного, логистика связывает задачи качества и безопасности с юридической ответственностью. При выполнении любой задачи, поставляемой фирмой, постоянно происходи i процесс связывания этой задачи с правовой основой.
Для лучшего функционирования логистики в фирме в каждой ситуации используется система конкретной постановки вопросов.
Предположим, что в туристской фирме разрабатывается экзотический маршрут, например охота в одной из африканских стран. Задача логистики - заблаговременное решение всех проблем, которые могут возниюгуть в поездке. Исходя из этого.
на вопросы: может ли фирма взять на себя гарантии по ^raBff коСТН туристов н правомерно ли брать на себя ответ-*СЗ°нностъ за их безопасность и здоровье? Далее следует рас-^ гость не нарушаются ли данным мероприятием законода-С"п°ьство 'принимающей страны и местные обычаи, а затем увя-все это с планированием маршрута и изменениями, которые W7rvT возниюгуть при его проведении. При этом необходимо учитывать и вопрос обеспечения качества и сервиса в обслуживании.


Логистика связывает процессы создания, планирования Н продажи тур продукта в одну цепь, способную адекватно реагировать на изменения внешней среды.
Скажем, в туристской индустрии трудно переоценить значение информации. В управлении поступающими информационными потоками большое значение придается контролю над нх Доступом, сортировке и распределению этих потоков. Своевременное доведение нужной информации до каждого исполните-Л" Т,олна т важных задач логистики.
Использование логистики в управлешш производством -«временный подход к стратегическому управлению предприятием.
Одним из необходимых элементов логистики являются КалГ>ь1. т. е. специалыш обученный персонал, способный ква-"Ифицнрованно и ответственно выполнить свои функции. Логистический подход создает объективные предпосылки дл, привлечения в туристское предприятие кадров, обладающих высоким трудовым потенциалом, обусловленным профессиональным образованием н подготовкой на всех уровнях менеджмента.

Персонал
Решение многих проблем современного предприятия зави-от обеспеченности как производства, так и управления сИТ ^„цированными и энергичными специалистами. Если во-КВЛЛ профессиональной квалификации может быть решен путем "1>°бора кадров со специальным туристским образованием или |Н1Л ' т0 вопросы активности, ответственности, творческого подхода персонала к делу решаются путем управления внутри
^"прн анализе функции кадровых ресурсов рекомендуется ответить на следующие вопросы:
Как характеризуются сотрудники, работающие в настоящее время в фирме (пассивные, активные или творческие исполнители, рационализаторы, инициаторы и т. д.), и что от них потребуется в будущем? Это в значительной степени может повлиять на выбор стиля руководства и на структуру фирмы. Возможно, придется ее скорректировать или начать замену кадров.
Какова компетентность высшего руководства фирмы?
Есть ли план преемственности руководящих должностей? Необходимо выделять перспективных сотрудн^чов. Это дает возможность к преемственности управления и значительно мотивирует сотрудников.
Имеется ли эффективная система вознаграждений? Важно, чтобы люди знали, что заметны их результаты груда, и старались работать в соревновании с коллегами.
Эффективно ли используются подготовка и повышение квалификации руководящих кадров? Возможно ли направление сотрудников на обучение и повышение квалификации в специальные учебные заведения или лучше организовать учебу внутри коллектива.
Если имелись случаи ухода из организации ведущих специалистов, необходимо проанализировать эти случаи, выявить нх причины, проблемы и постараться их нейтрализовать.
Рекомендуются гласность и наглядность оценки работы персонала, так как это создает дух соревновательности.
Глубокий анализ этих вопросов и комплексная оценка качества 1садровых ресурсов позволят руководству выявить слабые места в данной функциональной зоне и принять адекватные меры.
При выработке стратепш в области персонала следует обра-1Кть внимание на необходимость организации рационального 4*
51
управления персоналом, с использованием современных мето, дов менеджмента, которые выработаны на основании опыта зарубежных туристских фирм и способны обеспечить коордн нацию всех служб предприятия на достижение высокого качест! ва обслуживания туристов.
Стиль руководства формируется через отношения руководи-теля с работниками. В сферу задач руководителя входят: подбор кадров, распределение участков работы, персональное их закрепление за работниками, полное использование профессиональ. ных и творческих навыков работающих, мотивация интенсивного н качественного труда.
Общих рецептов стиля руководства фирмой нет. Возможны разнообразные варнянты. При неправильном выборе стиля ру. КОВОДСТВ8 руководитель рискует потерять не только дело, но и свое здоровье, подменяя собственными усилиями рычаги управления.
К примеру, японские предприниматели предпочитают практический подход, считая, что важно не то. правильны или нет те или иные методы теоретически, а то, насколько применимы они практически, срабатывают ли на деле.
Зарубежными предпринимателями выделены семь принципов «хорошего менеджметга», влияющих на результаты н качество труда:
1. Доверие к сотрудникам. Это очень важно. В любом случае взаимоотношения с сотрудниками должны строиться на принципе партнерства. Все задачи, поставленные перед фирмой, должны доводиться до персонала, так как только общие усилия всего коллектива единомышленников способны привести к успешному результату.
В этой связи следует упомянуть о выводах, сделанных также зарубежными специалистами:
1) ошибки руководителей приводят к большим потерям:
2) ошибки сотрудников всегда являются следствием ошибок
руководителей:
3) успехи сотрудников остаются их успехами;
4) успехи руководителей становятся успехами всех.
При работе с подчиненными руководителям фирмы всегда необходимо учитывать, что большинство людей желают получать от работы не только деньги, но и удовольствие. Именно поэтому все взаимоотношения в работе должны строиться на партнерстве и доверии. Большинству людей не нравится быть малозначащими исполнителями. Уважение нх вклада в деятель-
Анрмы. доверие в сотрудничестве создают благоприятный ность ^^МНКр0Климат. При такой организации сотрудничества ^г°ет%* очень много ^(формации и коммуникации. ^VWSCCHHC к вкладу работников должно быть равным на всех
чх производства и управления. Все участки работы важны, уровня- 1(^нео5ходнмо" уделять серьезное внимание. В этом " ""еле часто наблюдается такая ошибка менеджера, как разное СМ" шенне к значению труда тех или иных служб одной органн-пГ" предприятия. Некоторые менеджеры считают, что у мел-я\ служб (например, в гостинице - справочная служба или служба уборки помещений) малозначащие в производстве проблемы Это неверно.
На каждом уровне производства, обслуживания - свои задачи, проблемы, решение которых важно для конечного итога 1еятсльности фирмы. Невыполнение задач способно отразиться на результатах труда и климате в коллективе, снизить качество обслуживания. Если взять, к примеру, службы уборки помещений в гостинице, то всего-навсего еггсутствне, скажем, моюших средств с точки зрения качества обслуживания туристов - не менее важная проблема, чем материальное обеспечение, финансирование или взаимоотношения с иностранными партнерами. Плохо убранные помещения в конечном итоге играют негативную роль в привлечении клиентов. Вес проблемы на всех уровнях важны.
Для достижения качественного обслуживании необходимо добиться того, чтобы цель руководителя туристского предприятия стала целью подчиненных и чтобы каждый знал свой вклад в ее достижение. Это и есть сотрудничество.
2. Отдача — оплата труда, самореализация и общественное признание вклада сотрудников «Менеджер не должен быть лучше, чем самый плохой его сотрудник» - это уже стало пословицей у зарубежных предпринимателей, содержащей в себе определенный философский смысл. Это означает, что менеджер Должен добиться создания такого коллектива, где «плохой» (на оощем фоне) работник был бы работником хорошего уровня, тогда лучшие будут еще лучше. Как этого добиться? Это вопросы подбора кадров и мотивации труда.
Только после удовлетворения каждой стороны деятельности человека можно говорить о его желании повышать свою квалификацию. Если одна из линий треугольника (рис. 1.10) отсутствует или не равна другим, то возникающий диссонанс в самооценке труда часто снижает его качество, а соответственно и качество обслуживания туристов.
Правильная оценка трудовой деятельности сотрудников позволяет добиваться, чтобы средине становились лучшими. Анализируя место человека, его способности и потребности, можно координировать, стимулировать деятельность работников.
Для нанимающегося на работу важна престижность фирмы. И это также учитывается. В Австрии, например, в гостиницах «люкс» оплата обслуживающего персонала, как правило, немного ниже, чем в более скромных, хозяева которых вынуждены доплачивать служащим за «недостаток престижности^.
Очень важна самореализация Каждый человек должен делать свое дело с удовольствием. Часто некачественное обслуживание клиентов происходит по причине того, что работник, нх обслуживающий, делает «не свою» работу, а найдя работу «свою», трудится на хорошем уровне.
Внимательный подход к подбору кадров - это залог успеха туристского обслуживания. Это очень важно для профессия контактного уровня (гидов, экскурсоводов, инструкторов, руководителей туристских групп, портье, администраторов и др-)> так как от них, их эмоционального участия часто зависит итог обслуживания.
3. Конструктивеый подход. Психологическая мотивация труда сотрудников - фактор влияния оценки: если вы смотрите
»ека как на идущего вперед, то он действительно идет (И чело ^ ^ ОТНоситесь к человеку - таким он и будет. Пом-*пС что люди ведут себя в соответствии с тем. чего ожидают ,1КТ€ окружающие. Искренняя вера в способности работника, ^ivuieHHe ему этой веры дает ему силы проявлять эти способно-
^Необходимо верить в успех дела, в достижение качественно-обслужизания силами всего коллектива и каждого сотрудни-в отдельности и доводить эту веру до подчиненных. Только структивный подход к кадрам обеспечивает качественный „слад каждого сотрудника в общее дело.
4. рациональная структура управления. При организации управления внутри своего предприятия, ггуководнтелю необходимо знать, каким количеством людей можно руководить успешно. В зависимости от количества работников, направлений их деятельности необходимо создавать подразделения и коллек-гивы со своими уровнями управления (руководителями). Какова средняя величина отдела, сколько уровней управления требует-ся для работы, как и на что распределяется рабочее время руководителей разных уровней управления - все это называется структурой управления.
Специалисты утверждают, что с точки зрения коммуникации непосредственное руководство может успешно осуществляться в коллективе, если количество подчиненных не превышает восьми человек.
Время руководителя распределяется в зависимости от уровня управления. На уровне среднего звена управления 80 % рабочего времени руководитель тратит на руководство (общение с людьми), остальные 20 % - на непосредственно производственную деятельность, концептуальные и перспективные разработки развития производства и т. д.
нальная организация структуры управления и сотда-олагоприятного микроклимата в коллективе — весьма важ-
В больших предприятиях сотрудники выше среднего менеджмента 50% рабочего времени теряют на решение конфликтных ситуаций и самоутверждение на своем уровне. Остальное иремя - на управление, производственную и перспективную деятельность. Это необходимо учитывать как при разработке структуры фирмы, так и при распределении конкретных обязанностей и отчетной подчиненности. Именно поэтому очень важ-"о^оздание благоприятного микроклимата в коллективе - тогда 0СТается больше времени и энергии на рабочий процесс.

Комплексный подход к разработке программ обслуживания зарубежных туристов - первейшая задача туроперейтинга. В нашей стране имеется большой спрос на продукцию туроперей-тннга, что обусловливает подготовку квалифицированных кадров туристской индустрии.
Современный менеджер должен обладать всем комплексом знаний, входящих в компетенцию специалиста по организации туристского обслуживания. Специфика успешного предпринимательства заключается в разносторонней деятельности менеджера туроперейтинга. Данный учебник, являющийся продолжением учебника «ТуроперсЙтинг: оргаюгзацня деятельности», преследует основные цели: помочь студе1ггам в применении знаний по стратегическому менеджменту в туроперейтннговом предпринимательстве: дать знания по вопросам обеспечения безопасности ггутешествин; осветить основные финансово-экономические аспекты туроперейтинга, а также сформировать знания по квалификационным требованиям к работникам данного профиля.
При составлении учебника использовались работы ведущих ученых в области экономики, менеджмента и туризма: д-ра истер. наук, д-ра пед. наук, профессора В. А. Квартальнова. д-ра пед. наук, канд. геогр. наук, профессора И. В. Зорина, д-ра экон. наук, профессора В. М. Козырева, д-ра экон. наук А. Г. Поршне-ва. Автор выражает свою благодарность за помощь в подготовке материалов учебника к изданию рецензентам Е. В. Михе-евой и канд. пед. наук Е. В. Мошнягс, лоиенту РМАТ Т- В. Козыревой, зав. редакционно-нздательского отдела Академии Л. С. Плаховой. редактору 3. М. Буровой.
нал проолема современного менеджмента, влияющая на итог труда.
5. Выявление наиболее ВАЖНЫХ аспектов в деятел!п с ФИРМЫ. В исходном смысле самое важное - потребитель, клиент, турист. Доход н прибыль не могут состояться без наличия клиентов. Поэтому изучение потребностей, спроса, структуры клиентов - первоочередная задача, выполнение которой обеспечивает их привлечение.
Самый простой и дешевый способ изучения потребностей клиентуры - это опрос (интервьюирование). Он хорош для уже существующего продукта, турфирмы, гостиницы.

Из схемы видно, что семейный отдых является основным сегментом спроса в туристской фирме. На потребности именно этой категории туристов и следует ориентироваться данной фирме при построении политики маркетинга. Качество обслуживания достигается путем предоставления тех услуг, которые требуются именно этой категории туристов, в соответствии с функциональными требованиями к определенному виду туризма и категории пепребителей. В качестве дополнительных можно подготовить программы для категории потребителей, отраженных во втором по величине столбце (в нашем случае это молодежный туризм).
Открывая новую турфирму, надо заранее определить наггаав-.ение деятельности и потенциальных потребителей. ' d Менеджмент качества. Каждый менеджер должен строить политику обслуживания туристов, понимая, что результаты тпуда влияют на восприятие всем обществом в целом тебя самого? твоего дела и твоего предприятия. Общество решает, какое место удел1гть вашему предприятию на рынке, привлекательно оно для него или нет. О любом деле окружающие судят по его результатам. А результатом труда в туристских организациях и предприятиях является обслуживание туристов. Качественное обслуживание - тот необходимый результат, от которого зависят и репутация, и доходы фирмы Только качественное оослу-жияанне является показателем успешного менеджмента в туристской фирме и создаст ей хорошую репутацию.
Таким образом, менеджмент качества - важный аспект деятельности в управлении туристской фирмой. Необходимо устанавливать стимулы качества - мотивацию качественного труда (ввести премиальную систему за соблюдение уровня качества, иагтяокдать сотрудников туристскими поездками по своим маршрутам и пр.).
7. Связи с общественностью - создание положительного образа турфирмы. В международном предпринимательстве большое значение имеет понятие «поблик рнчеишнз» - связь с обществешюстью.
Паблнк рилейшнз включает систематическую работу по созданию, поддержанию имиджа туристского предприятия и общественного мнения о нем и обеспечивает его положение на рынке- Взаимоотношения с общественностью формируются из членства в солидных международных туристских и других организа-"иях, спонсорства, участия в экологических программах. При том большое значение имеет репутация предприятия высокого качества обслуживания. Поэтому позитивная деятельность тур-пРСДПРНДТКЯ должна широко освещаться. На это работают различного рода публикации в прессе, телевизионные интсрвыл и передачи, участие в различных выставках, праздниках, фестивалях и др. Как показывают наблюдения, негативная ннформа! цня растюстраняется гораздо быстрее, чем положительная Это еще раз доказывает, что качество туристского обслуживания является гарантией экономической стабильности фирмы и привлечения клиентов.
Единства производственных целей и личных интересов работников можно добиться не только мотивацией, но и путем установления такой системы оплаты труда, чтобы она напрямую зависела от итогов проведенной работы. Это может быть премиальный процент оплаты труда, зависящий от его качественных показателей.
Оценка итогов деятельности строится в зависимости от специфики того или иного вида туристского обслуживания и поставленной цели.
По-разному оценивается деятельность сотрудников, занятых на различных участках одного вида обслуживания (например, организаторов туров и нх реализаторов).
Для организаторов туров (туроператоров) качественным итогом работы (целью деятельности) является удовлетворение туристов полученным набором услуг и обслуживанием. Поэтому оценкой качества, влияющей на оплату труда, могут служить и отзывы туристов, и спрос потребителей на те или иные туры, и повторное обращение клиентов.
Для реализаторов качественным итогом является полная реализация туров. На этом участке возможен следующий подход - установление при продаже туров так называемых ступенчатых цен, когда реализатор самостоятельно в пределах определенной суммы прибыли может снижать или повышать их цену. Процент премиальной оплаты в данном случае устанавливается в прямой зависимости от прибыли, полученной от проданных им лично туров (по принципу работы коммивояжера). В таком случае работник заинтересован продать как можно больше туров по максимальной цене. При пониженном спросе он все равно заинтересован продать максимум туров, хотя и по сниженным ценам. Лучше получить пониженный процент, чем не получить никакого. Этот принцип часто используется туроператорами при установлении прогрессивного процента комиссионных для турагентов.
Чтобы экономический механизм, влияющий на качество, заработал на всех уровнях, необходимо довести его до каждого
ника с помощью мотивации интенсивного и качествен но-сотрУД а цомоши заработной платы и различных материальное материальных поощрений.
' Насяду с вышеизложенным следует учитывать н так назы-ic общие проблемы менеджмента, в разряд которых вхо-МеМ«порог реализацнн» и «пенсионный шок». аППорог реализации. Принцип грамотного менеджмента - че-ек должен идти по служебной лестнице до того уровня, где оГможег реализоваться. Дальше, где он себя уже не проявляет, идти не нужно.
Задача руководителя - помочь работнику получить удовле-mopeime от своего труда, на своем месте, используя его на максимальном уровне, но не выше.
«Пенсионный шок». Эта проблема существует во всем мире и приводит к необходимости решать вопросы с определением работы для пенсионеров.
Человек, всю жизнь работавший, выйдя на пенсию, знает, что обладает большим опытом и знанием работы. Это может послужить причиной его нежелания ухода на пенсию, что уже создает проблемы менеджмента, приводит к возникновению нежелательных конфликтов в коллективе, не говоря уже о том. что для самого работника это может послужить причиной нервных расстройств, нарушения здоровья, что также может отразиться на настроениях в коллективе. Ведь некоторые сотрудники могут усмотреть в этом н свое будущее.
Задача менеджера - подключить пенсионера к другой деятельности (общественной, благотворительной и др.), не ущемляющей его достоинства. Например, это может быть общественный совет при методической секции экскурсоводов.

Copyright © Design by: Sunlight webdesign