LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 5
(всего 8)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________


3. Продумайте виды и способы обмена опытом.
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________


4. Определите, какая поддержка руководства вам нужна.
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
Анализ и планирование реагирования на риски
Любой уникальный и сложный проект требует учета огромного количества деталей, информация о которых не всегда достоверная. Следует предусмотреть возможность кризисных ситуаций и все возможные способы реагирования на них. Наиболее частыми причинами кризисов в образовательном учреждении являются: невозможность привлечь к работе квалифицированный персонал, низкая подготовка учеников, финансовые проблемы (отсутствие финансирования), выход из строя уникальной техники и мультимедийного обеспечения, конфликты, текучесть кадров.
Реагирование на риски может быть следующим:
* признание - факт кризиса признается свершившимся и все последующие действия направлены на утилизацию последствий кризиса.
* Смягчение - отдельные причины кризиса могут быть устранены, последствия смягчены.
* Уклонение - действие проекта перенесено на более подходящий момент, или в другое место. Работа с причинами кризиса происходит другим способом, который не приводит к нежелательным последствиям.
В фазе проектирования необходимо проанализировать возможные риски и представить все возможные способы реагирования. В реальной же деятельности следует выбрать наиболее подходящий способ, учитывая уточнившиеся в ходе реализации детали.

Задание:
Проанализируйте возможные риски и продумайте способы реагирования.
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________


Планирование контрактов
Не все работы по реализации проекта выгодно проводить на собственной базе учреждения. Образовательные эффекты бывают гораздо более сильными при включении сотрудников и учеников (особенно имеющих собственные образовательные цели) в деятельность других учреждений, фондов, негосударственных образовательных учреждений, кружков, секций. Отдельно можно выделить образовательные эффекты, которые проявляются при включении в реальную деятельность работающих предприятий, фирм, учреждений. При этом ученик осваивает не только и не столько саму деятельность, сколько вживается в отношения превалирующие на предприятии, понимает свои перспективы, дефициты, конечно, при наличии специальной работы с ним в этом направлении. Для того, чтобы такие включения не были хаотическими следует предусмотреть планирование взаимодействия с другими учреждениями, подготовку условий, разработку отношений, в которые будет включен тот или иной ученик. Все эти взаимные требования и обязательства удобно оформлять в форме контракта. Можно ( и часто нужно) предусмотреть в них процедуру отчетности по контракту, процедуры внесения изменений, обязательно оговаривается система организации платежей, которые могут включать и нестандартные схемы взаиморасчетов (например, бартер или обмен услугами, предоставление помещений, техники, персонала). Обязательным пунктом контракта является процедура формального признания контракта выполненным (например, в виде акта окончательной приемки). Только в этом случае включение в деятельность внешних организаций не будет "экскурсией", а даст возможность участникам договора понять и реализовать собственные цели.

Задание:
Определитесь с возможными партнерами и подрядчиками. Кого нужно привлечь для участия в проекте, в чем будут заключаться его обязанности, какой будет форма контракта. Продумайте, в чем будет состоять выгода партнера (стратегически, тактически).
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________


Выполнение проекта
Исполнение плана проекта. Учет исполнения
После утверждения плана проект считается реально стартовавшим. Начинается выполнение работ по плану проекта, вводится в действие система коммуникации между участниками проекта. Руководитель проекта продолжает работу по развитию команды проекта, но уже на основе реальной деятельности по выполнению проекта. Накапливаются проблемы, которые следует переводить в задачи и оперативно реагировать на постановку новых, незапланированных задач. Особого внимания требует мониторинг процесса (понимание на каком этапе работ находится каждый участник процесса), прогноз состояния, регулирование основных показателей проекта:
* ход работ, темпы
* качество работ и проекта в целом
* продолжительность и сроки
* стоимость
Координация работ по проекту. Организация исполнения
Каждая работа в проекте идет с собственной скоростью и в особом режиме. Особую роль при реализации проекта имеет координация работ по проекту. Следует понять, какие работы могут выполнятся одновременно, какие последовательно, приходится маневрировать помещениями, техникой, затратами и т.д. Большую помощь в этой работе оказывает грамотно и подробно составленный план (программа реализации) проекта, но в случае ее недостаточности или неточности все координирующие воздействия приходится продумывать уже в ходе проекта и оперативно реагировать на требования того или иного процесса.


Подготовка предложений. Выбор партнеров и сотрудников. Контроль контрактов.
Запланированные контракты могут быть заключены с различными предприятиями и учреждениями. Бывает полезно заранее, на этапе планирования, подготовить список возможных партнеров, с указанием плюсов и минусов привлечения именно этого партнера. Список может включать как реально существующие предприятия, так и описание качеств, которыми должен характеризоваться надежный и выгодный партнер. Продумывая политику работы с партнерами, следует всегда представлять себе не только выгоды своего проекта, но и выгоды партнера при заключении контракта.

Обеспечение качества
Ситуация реального выполнения проекта приводит к смене представлений о результате и качестве проекта. Поэтому еще на этапе планирования закладываются, а затем регулярно пересматриваются критерии качественной реализации проекта, продумывается политика проекта в отношении качества. При значительном изменении запланированного качества следует проанализировать выбранные средства и методы работы с точки зрения обеспечения качества, проверить, является ли вознаграждение за труд достаточным, сроки приемлимыми. Иногда нужно провести реорганизацию проекта для повышения качества, а иногда достаточно нескольких обучающих процедур для персонала проекта.

Развитие команды проекта
В своем развитии команда проекта проходит следующие этапы:
Формирование. Этап набора команды и первичного знакомства с коллегами. Происходит формирование благоприятных взаимоотношений (для этого менеджером проводится отдельная работа) и понимание целей проекта и единого взгляда на проект. Начинает формироваться язык проекта, выработка общих норм и согласование ценностей.

Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы проявляются различия в подходах и методах к решению проблем и достижению цели. Менеджер проекта помогает оформить конструктивные взаимоотношения и оптимально распределить роли в команде.

Этап нормального функционирования. К началу этого этапа чувство "команды" уже сформировано, каждый четко знает свою зону ответственности. Этот этап является обычно самым продолжительным и самым продуктивным (по отношению к цели проекта).

Этап реорганизации. На этом этапе происходят изменения в составе команды (иногда по требованию проекта - введение новых специалистов), иногда из-за выявившейся непригодности или невозможности участвовать в проекте некоторых членов команды. Некоторые сотрудники проекта готовы сменить свои обязанности на более широкие или качественные.

Этап расформирования команды. По завершению проекта команда расформировывается. Возможны два пути: команда показала свою сплоченность и компетентность и в полном составе переходит к реализации нового проекта или, в случае, если действия команды были неуспешными, команда расформировывается окончательно и более в таком составе уже не собирается.

Опыт реализации различных проектов показывает, что эффективный период работы команды составляет 1,5-2 года, после чего ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты советуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников. По количеству максимально эффективными считаются команды в 6-8 человек.

Задание:
Определите этап, на котором находится команда. Уточните основные черты и особенности текущего этапа.
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
Реагирование на риски
На протяжении жизненного цикла проекта приходится реагировать на изменения в факторах риска. Поэтому стоит постоянно быть готовыми увидеть симптомы риска (например, низкий моральный дух в команде), предвидеть рисковые события (например, уход или болезнь ключевого сотрудника) и готовить способы реагирования на них. Для успешного реагирования на риски необходимо иметь некоторые инструменты и методы. Это могут быть закупки и контракты (закупить проверенную, хорошо себя зарекомендовавшую технологию, вместо использования неапробированной технологии или разработки собственной), планирование резервов (по людям, финансам, времени), подготовка альтернативных стратегий, страхование. И тем не менее, рисковое событие может оказаться непредвиденным и потребуется срочное реагирование
Управление изменениями
Изменения содержания проекта могут порождаться внешними событиями (кризисом экономики, изменениями в законодательстве), пропуском ключевого момента при планировании проекта или технологическими изменениями (например, появление новой технологии, которая не была известна на момент подготовки плана). Кроме того, проект сам по себе претерпевает изменения в ходе реализации, появляется новое понимание проблемы, переопределяются цели, появляются новые идеи.
Процесс контроля изменений содержания проекта включает в себя:
* анализ порождающих изменения факторов
* формальная фиксация происходящих в проекте изменений
* управление изменениями, если они действительно происходят.
Изменения могут как сужать содержание проекта, так и расширять его.
Отчетность по проекту
Текущая отчетность по проекту нужна для обмена информацией внутри проекта и принятия решений об изменениях, рисках, перестановках в команде.
Окончательная (завершающая) отчетность по каждому из процессов проекта позволяет начать процедуру завершения проекта.

Задание:
Продумайте для каждого подразделения или этапа содержание и структуру отчетности по проекту.
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________



Завершение проекта
Административное завершение проекта
Для административного завершения проекта готовится итоговый отчет по проекту. Основными пунктами отчета могут быть следующие:
* Степень достижения первоначальных целей. Смена целей и основания для изменения. Степерь удовлетворенности результатом
* Удачность технического решения, принятых финансовых схем, организации работ
* Оценка принятой оргстуктуры
* Оценка деятельности менеджера и команды проекта
* Рекомендации на будущее
* Возможности для дальнейшего сотрудничества.
* Извлеченные уроки.
Для того, чтобы итоговый отчет был оформлен в надлежащем виде, эффективным бывает привязка выплаты премиальных вознаграждений за окончание проекта к моменту подготовки отчета и официальной сдачи. Это стимулирует менеджера (руководителя) проекта к скорейшей подготовке пакета всех необходимых материалов.
Со временем завершающие отчеты по проекту образуют библиотеку, в которой можно справиться о применяемых методах, возможностях, особенностях организации или работы с командой. Эта библиотека становится своеобразным учебным пособием для роста сотрудников в плане эффективного руководства проектами.

Задание:
Определите основные пункты заключительного отчета. Как каждый пункт может использоваться в дальнейшем?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
Расформирование команды
После завершения проекта и сдачи отчета команда официально расформировывается и каждый сотрудник возвращается в то функциональное подразделение, в котором работал до начала проекта.

Закрытие контрактов
Контракты заключенные для реализации проекта закрываются в соответсвии принятой процедурой (обычно - акт о приемке работ).

Послепроектное сопровождение
Если результатом проекта явилась разработка некоторого технического или методического решения, то для успешного его внедрения может потребоваться послепроектное сопровождение. Специалисты-разработкичи готовят персонал для работы с подготовленным проектным решением или новой методикой.

Задание:
Определите необходимость послепроектного сопровождения.

Кто осуществляет
Кого готовит
Для выполнения каких функции





























Глава 3. Внедрение системы управления проектами в образовательном учреждении



Показателями существования в учреждении системы управления проектами (УП) являются появление команды и отдельных форм соорганизации, целью которых являлось бы выстраивание новых форм взаимоотношений, отличных от функциональных, базовых.

Структурный подход к внедрению системы УП в общем случае включает четыре основных этапа:
1 этап. Демонстрация преимуществ и анализ требований.
Цели этапа:
* продемонстрировать преимущества методологии УП руководству и персоналу учреждения (например, путем проведения специальных семинаров и обучения основам УП)
* проанализировать стратегические цели учреждения
* оценить степень зрелости существующей системы УП
* определить требования к УП для обеспечения эффективной реализации целей учреждения.
* разработать стратегию и план внедрения системы УП для конкретного учреждения.
2 этап. Создание организации и процедур.
Цели этапа:
* спроектировать и утвердить организацию УП
* определить функции и ответственность руководителей и персонала
* определить информационные требования и потоки
* разработать корпоративные (для внутреннего пользования) и процедуры УП
* разработать и внедрить общую терминологию УП (корпоративный глоссарий)
* уменьшить сроки, стоимость и риск при выполнении проекта по внедрению системы УП
3 этап. Проектирование и внедрение автоматизированной системы
Цели этапа:
* создать проект автоматизированной системы УП, которая учитывает цели, организацию, стандарты и процедуры, данные и информационные потоки.
* разработать, сконфигурировать и установить автоматизированную систему УП
* обеспечить эффективное использование автоматизированной системы УП
4 этап. Сопровождение и обеспечение работоспособности системы
Цели этапа:
* сопровождение и обеспечение работоспособности системы
* обеспечение эффективности ее использования
* непрерывное совершенствование системы
* управление изменениями и развитием корпоративной организационно-технической системы УП
Третий и четвертый этапы выполняются компанией по разработке и внедрению программных и автоматизированных систем, однако образовательное учреждение может располагать и собственными ресурсами (техническими и человеческими) для самостоятельной разработки автоматизированной системы УП.
Можно ограничиться только первыми двумя этапами, то есть систематизировать существующую систему УП без внедрения средств автоматизации, что вполне приемлемо для образовательного учреждения, число сотрудников которого не превышает нескольких десятков человек.

Для самостоятельной реализации первых двух этапов достаточно выделения команды и появления специальных форм ее соорганизации, целью которых являлось бы разработка и выстраивание новых форм взаимоотношений согласно методологии УП.
Задание:
Продумайте, какие плюсы принесет для вашего учреждения внедрение системы управления проектами. Какие будут минусы?


стратегические
тактические
плюсы






минусы








Сделайте вывод о необходимости системы УП для вашего учреждения на данном этапе.
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

Приложения
Как избежать ошибок при планировании проекта
(оригинальный текст компании "ПМСОФТ")

Концепция:
* Для проекта должен быть сформулирован список решаемых проблем
* Основная цель проекта (миссия) должна быть доведена до сведения всех участников
* Конечный результат должен быть понятен всем членам команды проекта
* Необходимо убедиться, что стратегия проекта может быть реализована и удовлетворяет ограничениям по бюджету, срокам и содержанию (проведен анализ осуществимости: затраты являются функцией уровня исполнения, времени и содержания)
* При планировании текущего проекта необходимо учесть опыт аналогичных предыдущих проектов


Риски:
* Должны быть идентифицированы риски и, там, где возможно, исключены случайности
* Должны быть определены узкие места на сетевом графике, связанные с использованием уникальных ресурсов, например, сложного оборудования или специализированных помещений
* Необходимо оценить возможное влияние форс-мажорных обстоятельств на проект (например, человек, ведущий свою часть проекта, вынужден срочно прекратить свою работу, или будет сильно урезано финансирование, или произойдут стихийные события - пожар, прорывы коммуникаций и пр.)
* По отношению к поставщикам должны планироваться и при необходимости применяться штрафные санкции
* Планы должны учитывать время на диспетчерские и рабочие совещания
* Любое необходимое дополнительное обучение членов команды должно быть оплачено и проведено
* Технические условия по проекту должны письменно фиксироваться и согласовываться со всеми заинтересованными участниками проекта
* Необходим мониторинг законодательства и нормативной базы, относящихся к целям и задачам проекта



Действия по проекту:
* Показатели оценки результатов деятельности по проекту должны давать оценку состояния дел с необходимой точностью, целесообразна разработка внутрифирменных шкал
* Процессы и процедуры выполнения работ должны разрабатываться исполнителями и утверждаться руководителями
* Следует разделить работы с продолжительностью более 4-6 недель на более мелкие части, чтобы избежать возможного отставания (из-за отсутствия надлежащего контроля) при их завершении
* Для каждой фазы, этапа и т.д. проекта должен быть определен критерий завершения
* Определен критерий выполнения планов
* График вех должен соответствовать плановым проверкам
* Расход ресурсов не должен превышать утвержденный уровень
* Уровень потребления любого ресурса должен быть не более 80% его предельного уровня
* Должны быть выявлены и разрешены ресурсные конфликты с другими проектами
* Должна быть принята система характеристических показателей по проекту и их критические, пороговые значения
* Изначально сверхурочные работы не должны планироваться при разработке графиков

Команда проекта:
* Проектировщики и представители производителей комплектующих должны быть членами команды проекта
* Руководители функциональных подразделений должны ставить в известность руководителя проекта до переназначения их сотрудников на другие работы
* Члены команды должны отбираться с учетом личной заинтересованности в результатах проекта
* Права и обязанности каждого члена проекта должны быть четко определены

Сдача проекта:
* При реализации ключевых этапов работ (вех) должны быть предусмотрены процедуры составления и подписания отчетов, актов и т.д.
* Должна быть разработана процедура завершения проекта и сдачи объекта в эксплуатацию
* Методы и средства управления не должны тормозить инноваций

Задание:
Были ли допущены ошибки при планировании проекта? К каким последствиям они привели?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________


Задание:
Вернитесь к метафоре выращивания растений в пункте "Логика управления проектами". Можете ли вы углубить понимание метафоры, найти новые слои, соответственно новому пониманию управления проектами?

<< Пред. стр.

страница 5
(всего 8)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign