LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 4
(всего 8)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>












Инициализация и планирование проекта
Проблематика проекта
Важнейшим вопросом инициализации проекта является определение позиции заказчика, потребителя и клиента образовательного учреждения. В зависимости от того, как определяет коллектив учреждения выделенные позиции, определяется и проблематика проектов. В какой позиции могут находиться дети? Кем являются родители, учителя, администрация? В каком отношении к происходящему находится власть?

Разработка содержания проекта
Разработкой содержания проекта называют разбиение (декомпозиция) проекта на более мелкие и легко управляемые компоненты. При этом
* улучшается точность оценок сроков, затрат и ресурсов
* задается база для процессов контроля и оценивания эффективности
* образуется четкая схема ответственности и назначений.
Декомпозицию проекта можно проводить из различных оснований.
1. Одним из удобных и распространенных оснований является разбиение по продукту проекта и составляющим продукта. Например, в проекте по разработке и проведению выездной интенсивной школы продуктом будут: расписание и учебные планы, список вечерних мероприятий, соревнований, конкурсов, подготовка базы проживания и питания участников, организация проезда и т.д.
2. Можно разбить проект на части, согласно его жизненного цикла. Тогда части будут: набор команды взрослых, набор детей - участников школы, разработка программы, подготовка отдельных курсов, проведение школы, завершение школы, финансовый отчет.
3. Можно разбить проект на части соответствующие структуре отчета, предоставляемому заказчику. Для выездной школы это будут тексты вступительной и заключительной работы детей, содержание и структура лекций, список педагогических задач на детей и варианты их решения, результаты изменений каждого ребенка в течение школы и т.д., в зависимости от желаний заказчика.
4. Возможно, более адекватной и удобной окажется такая структура, в которой показана привязка каждого отдельного вида работ (блока работ) к отвечающему за него подразделению (возможно иерархическое деление работ, так чтобы они были привязаны к конкретному исполнителю). Например, (для выездной школы) служба АХЧ занята доставкой детей в школу и из школы, обеспечением необходимыми материалами. Психологическая служба готовит характеристики детей и постановку педагогических задач, учителя - учебную программу школы, старшеклассники - вечерние развлекательно-познавательные мероприятия.
Результатом разработки содержания проекта является формирование согласованного между всеми участниками проекта и формально ими утвержденного представления о том, что должно быть сделано в ходе проекта, за счет каких ресурсов, и каковы должны быть результаты (продукты) проекта.




Рис. Пример Декомпозиции проекта по жизненному циклу.





Рис. Пример декомпозиции проекта по процессам.


Задание:
Проведите декомпозицию проекта двумя из четырех предложенных способов. Проанализируйте, какой из четырех дает большее понимание проекта управленцу, исполнителю, заказчику.
_______________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
Разработка программы проекта
Независимо от масштабов предпринимаемого проекта, элементами программы проекта являются:


(1) краткое изложение сути проекта, написанное таким образом, чтобы любой специалист мог составить представление обо всех его аспектах; резюме информирует о том, что и как должно быть сделано и перечисляет конечные продукты или услуги;

(2) схема проектных работ, достаточно детализированная для того, чтобы определить взаимосвязи рабочих модулей, конкретных работ и исполнителей;

(3) перечисление ключевых промежуточных результатов, которые можно зафиксировать, измерить и оценить таким образом, что не будет сомнений относительно достижения каждого из них; промежуточные результаты должны быть увязаны с бюджетом проекта, чтобы облегчить надлежащий контроль;

(4) логическая схема событий, показывающая последовательность составных частей проекта (рабочих модулей) и то, как они должны соотноситься друг с другом - они могут осуществляться параллельно, последовательно и т. п.; для наглядности такая схема может быть изображена в виде графика;

(5) план организационного взаимодействия, показывающий связи проекта с остальным миром - заказчиком, субподрядчиками, поставщиками и другими организациями, имеющими отношение к проекту;

(6) процедура отчетности, показывающая, как будет инспектироваться проект - кем, когда и с какой целью;

(7) список ключевого персонала проекта с указанием должностных обязанностей.

Программа должна быть детальной - это ее единственное качество, в отношении которого мнение большинства экспертов совпадает. Наибольшая практическая трудность состоит в увязке всех деталей с конкретными видами работ. На начальной стадии проекта это обычно связано с недостатком воображения или низкой коммуникабельностью; на средней стадии - просто с большим количеством деталей и недостаточно эффективной координацией.
Программа конкретизирует, что необходимо сделать, и, таким образом, определяет рамки проекта и выступает как эталон, с которым можно сравнивать фактические результаты в целях контроля. Вследствие неопределенности, первоначальная программа любого проекта вполне может потребовать изменений в ходе его реализации, однако критерием хорошей программы является ее способность преодолевать возникающие кризисы.
Программные цели можно разбить на серии задач, нацеленные на достижение определенных результатов. Их обычно называют работами и событиями, причем работы представляют фактор времени, а события - конкретные результаты и, следовательно, не имеют временного измерения.
Суть подобных методов состоит в том, что работы и события взаимоувязываются в виде схемы, отражающей полную логическую структуру проекта. Наличие такой всеобщей схемы позволяет руководителям конкретных направлений оценивать необходимые затраты времени, трудовых и материальных ресурсов. Эта информация позволяет руководителю проекта прогнозировать даты завершения проекта и/или его частей и, таким образом, определять, как будет осуществляться взаимодействие с другими программами. Для управляющего проектом принципиально важно разбить его на отдельные работы, соответствующие квалификации конкретных специалистов, подразделений или субподрядчиков. Таким образом, руководитель устанавливает рабочие отношения с группами специалистов разного профиля.
Любому проекту нужен план (или пакет планов, взаимоувязанных в программу), но планирование без действия тщетно, а действие без плана опасно. План работ четко определяет, что должно быть сделано, кем, когда и за какие деньги. Стратегический план кратко излагает стратегию будущих действий. Взаимоувязанные планы (программа проекта) становятся контрольным эталоном, но в отличие от физических эталонов, она нередко меняется в процессе реализации. Руководителю проекта приходится постоянно корректировать программу, чтобы преодолевать возникающие трудности и регулировать ход работ. На протяжении всего жизненного цикла проекта программа является ключевым связующим документом, обеспечивающим координацию различных рабочих модулей.

Основной (и общепринятой в настоящее время) формой представления графика проекта является диаграмма Гантта. На ней каждая работа представлена в виде линейки, наложенной на календарь. Стрелками показаны логические связи между работами.
Методом экспертной оценки определяется продолжительность каждой из работ, а начало и завершение блока выделяются в виде ключевых событий.
По диаграмме Гантта легко произвести расчет модели проекта по ресурсам с целью исключить возможные конфликты. Конфликтом называется ситуация, когда одна или несколько одновременно выполняемых работ требуют больше единиц данного ресурса, чем имеется в наличии. Разрешить ресурсный конфликт можно тремя способами
* привлечь дополнительные ресурсы
* сократить объем работ
* развести по времени конфликтующие работы (этот процесс и называется выравниванием ресурсов).


Рис. Пример диаграммы Гантта
Задание:
Скомпонуйте ваши разработки по проекту в один пакет документов - программу проекта. Определите, каких планов и документов не хватает для полноты программы.

________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________



Планирование временных рамок проекта
После определения состава работ по проекту определяется последовательность работ и необходимые логические связи (следования, предшествования, возможности выполнения параллельно нескольких процессов). После оценивания (методом экспертных оценок, исходя из потребностей в ресурсах, ограничений на исполнение работ, статистической и архивной информации) продолжительности каждого компонента плана разрабатывается график работ.
Временной резерв или запас времени -- это разность между самым ранним из возможных сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем окончания ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач.
Задание:
Определите, для вашего проекта, продолжительность каждого этапа, учтите необходимость выходных дней, отпусков, участие в других работах и проектах, вероятность болезней и иных форс-мажорных обстоятельств. Определите общую продолжительность проекта


________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________



Планирование бюджета проекта
Любая деятельность требует вложений, не всегда эти вложения являются финансовыми.
Но для понимания эффективности проекта, для оценки его применимости в последующей деятельности необходимо учесть все виды вложений в проект: количество часов на разработку и реализацию проекта, количество и качество помещений, оборудования, используемой техники (при этом можно учитывать и расчет амортизации помещений ) Во многих случаях имеет смысл включать в бюджет проекта и амортизацию помещений, плату за электроэнергию, средства связи (телефон, Интернет). Учету подлежат и расходные материалы, необходимые для реализации проекта. Отдельной строкой в бюджет должна быть заложена оплата труда и нередко - необходимость материального поощрения наиболее успешных участников проекта.

Задание:
Определите основные пункты сметы проекта.

________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________


Планирование человеческих ресурсов проекта

Возможность привлечь в проект подготовленные кадры часто решают успех проекта. Но, к сожалению, подготовленные, квалифицированные сотрудники часто существенно заняты в основной (базовой) деятельности учреждения, что не могут быть привлечены к проекту на полный рабочий день. С другой стороны, всегда можно найти студентов, или малоопытных молодых сотрудников, которые примут участие в проекте для наращивания собственного опыта за небольшое вознаграждение. Здесь менеджеру проекта нужно найти компромисс между экономией в бюджете проекта, качеством его выполнения и возможностью реализации проекта. В этом может помочь детальный план работ, в котором можно отметить работы требующие серьезных профессиональных навыков и отдельно, работы с которыми справится неопытный сотрудник. Для того, чтобы проект при этом не потерял своей целостности следует предусмотреть возможности обмена информацией между двумя (или несколькими) сотрудниками ведущими один процесс на разных стадиях. Это могут быть письменные отчеты, неформальные встречи, официальные совещания, аналитические, проблемные или проектировочные семинары - в зависимости от требований, накладываемых проектом.

Менеджер (исполнительный директор) и команда проекта
Для обозначения отношений партнерства и сотрудничества между сотрудниками предприятия для реализации целей проекта используется термин "команда". В настоящей команде всегда присутствует общая цель, четко обозначенное членство, а так же отношения взаимозависимости.
Деятельность по построению команды - это такое воздействие на группу лиц, имеющих свои собственные цели, потребности и перспективы, которое приведет к эффективной совместной работе. При этом эффект групповых усилий членов команды превысит возможный суммарный эффект их индивидуальных усилий. Мероприятия по формированию команды могут быть как небольшими (например, ежедневная пятиминутка по обмену результатами прошедшего дня), так и крупными (например, профессионально выполненный выездной тренинг для установления и развития межличностных отношений в команде). Система стимулов и поощрений устанавливает жесткую зависимость между эффективностью работы каждого члена команды и поощрением. Это может быть выплата проектного бонуса после успешной реализации проекта или после реализации его важных этапов, назначение в новый интересный проект после окончания этого, повышение статуса или аттестация на более высокую категорию. Чтобы такая работа могла проводиться, необходимо найти возможности учитывать эффективность и рост эффективности каждого сотрудника. Для чего должны быть разработаны четкие, недвусмысленные, поддающиеся измерению критерии оценки.
В ведении менеджера не только исполнение проекта, но и создание команды проекта, создание системы отрытого и интенсивного обмена информацией в команде, обеспечение хорошего взаимопонимания в команде. Сработанная команда является одним из важных условий оперативного принятия обоснованных решений по проекту. Для большей отдачи команды необходима работа с перспективой профессионального и карьерного роста каждого участника проекта. Сотрудник команды работает намного более эффективно, если он понимает "куда" и "для чего" он работает.



Роли в команде

Если над проектом работает команда (группа людей с горизонтальными отношениями), а не иерархически (вертикально) устроенная организация, то важно предусмотреть роль каждого члена команды в соответствии с его психологическим типом, способом отношения к миру и людям вокруг себя.
Предлагаем вам разделение ролей в команде в соответствии с представлениями М. Белбина.

Председатель
Спокоен, уверен в себе, постоянно контролирует свое поведение. Умеет непредвзято оценить каждого по его способностям. Постоянно нацелен результат. Интеллект и творческие способности не выходят, как правило, за рамки средних. Обеспечивает контроль, координацию, ресурсы. Ориентирован на реализацию командных целей.

Организатор
Очень собранный, динамичный, экспансивный. Постоянно готов бросить вызов инерции, неэффективности. Самоуспокоенности или самообману. При этом раздражителен и нетерпим. Непосредственно организует работу, вдохновляет работников, делает так, чтобы дело сдвигалось с "мертвой точки".

Генератор идей
Индивидуалистичен, серьезен, неортодоксален, Талантлив, имеет развитое воображение, интеллект, знания. При этом витает в облаках, склонен пренебрегать практическими деталями или протоколом. Генерирует свежие идеи, синтезирует знания. Предпочитает иметь дело с идеями, а не с живыми людьми.

Исследователь ресурсов
Экстраверт, любознателен и полон энтузиазма, коммуникабелен. Способен завязывать контакты с людьми, исследовать новые возможности, принимать брошенный вызов. Склонен утрачивать интерес к проблеме, как только проходит интригующее чувство новизны. Дает информацию о работе группы в окружающую среду, вербует новых союзников.

Осуществляющий мониторинг и оценивание
Трезвый ум, эмоциональная уравновешенность, рассудительность. Здравость суждений, осторожность, твердолобость. Неспособность мотивировать людей. Дает критическую оценку, постоянно оценивает достижения и качество командной работы.

Сотрудник команды
Социально ориентирован, мягок, чувствителен, лоялен, по отношению к команде, реагирует на проявление чувств и эмоций, требует заботы. Способен адекватно реагировать на людей и ситуации, поддерживать моральный климат в команды. При этом нерешителен в критические моменты, может забыть о порученном деле.

Доводящий задачу до состояния "под ключ"
Педантичен, размерен, пунктуален. Способен и любит наносить завершающие штрихи, наводить лоск. Склонен беспокоиться о мелочах. Неохотно идет на то, чтобы предоставить событиям идти своим чередом. Охотно берет на себя работу, связанную с доведением задачи до полного соответствия требованиям, следит за соблюдением сроков.

Инициативный исполнитель
Консервативен, обязателен, предсказуем. Обладает организаторскими способностями, здравым смыслом, самодисиплинирован, работоспособен. При этом не гибок, невосприимчив к неподтвержденным идеям. Переводит идеи на язык практического применения, справляется с работой, работает вдумчиво и аккуратно.

Надо учесть, что в команде может быть и меньше, чем восемь человек. В любом случае, роль в команде и конкретное лицо - не одно и тоже. В каждом отдельном проекте роли в команде могут распределяться по лицам самым причудливым образом. Каждый может иметь несколько ролей и переходить из роли в роль на разных стадиях проекта или даже в течение выполнения одного пункта плана. Или, наоборот, некоторую роль выполняют сразу несколько участников проекта.

Задание:
Определите, кто в команде вашего проекта может играть каждую из ролей.
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

Матрица ответственности

Для того чтобы все запланированные работы имели ответственных за их выполнение и достаточное количество участников, заполняется так называемая матрица ответственности. В ней прописывается согласно проектному плану все необходимые работы по вертикали. По горизонтали прописаны сотрудники проекта (команда). Каждому участнику выставляется значок в соответствующей графе работ. Например, такие - ответственный исполнитель, участник, желательно участие, контролирует, документирует, не участвует, участие нежелательно. Анализ матрицы ответственности позволяет понять уровень занятости и ответственности каждого участника в проекте. На основании матрицы определяются должностные обязанности участников проекта.

Задание:
Заполните матрицу ответственности.




Работник 1
Работник 2
Работник 3
Работник 4
Работник 5
Работник 6
Работник 7
Работа 1





Работа 2






Работа 3






Работа 4






Работа 5






Работа 6







Определение должностных обязанностей в проекте

При описании должностных обязанностей в проекте можно следовать следующему стандарту:
* Основные зоны ответственности (за какие проекты и процессы в них отвечает, в каких участвует)
* Квалификация (комбинация навыков и личностных качеств)
* Основные обязанности (по разработке, исполнению, отчетности)
* Основные полномочия (какими ресурсами распоряжается, в какой процесс имеет право вмешиваться и с какими правами)
* Организационные отношения (кому подчинен, с кем имеет равный уровень, кем руководит, наличие помощников и секретарей)
* Показатели для оценки эффективности работы.
Задание:
Определите должностные обязанности участников проекта.
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________



Возникновение конфликтов

При реализации любого проекта происходят конфликты. Часто, чем больше заинтересована команда в успешной реализации проекта, тем сильнее разгораются страсти. Причины возникновения конфликтов могут быть разными:
* Из-за приоритетов в проекте. (Мнения участников о последовательности работ и задач в проекте различаются)
* Из-за административных процедур. (Расходятся мнения участников по поводу того, как должен управляться проект)
* Из-за технических решений (Несогласие по техническим решениям и методикам выполнения работ)
* Из-за людских ресурсов (Конфликт из-за набора исполнителей из других подразделений и распределения работ между ними).
* Из-за личных взаимоотношений (Сотрудники не готовы принять друг друга как личности)
Для работы с конфликтами менеджер должен четко уяснить себе причины конфликта и затем действовать в подходящей стратегии (избегать причин или сглаживать их последствия).

Задание:
Предположите, какие типы конфликтов будут преобладать при реализации вашего проекта.
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

Планирование взаимодействия
При участии в проекте нескольких человек, занятых одновременно в разных процессах и часто работающих полный день необходимо предусмотреть возможность обмена информацией о состоянии дел у каждого члена команды. Следует проанализировать потребность в информации для реализации каждого процесса и организовать потоки информации таким образом, чтобы каждый мог получить необходимую ему для работы информацию простым и удобным способом, не вносящим искажения в информацию. Подготовка отчета для обмена информацией должна быть нетрудоемкой процедурой, несущественно увеличивающей время на реализацию проекта.
Отдельно надо предусмотреть обмен опытом между квалифицированными сотрудниками и не имеющими достаточного опыта, что позволит существенно увеличить отдачу от каждого сотрудника и сплотит команду.
И наконец, для того, чтобы проект был успешно реализован, необходимо не только взаимодействие внутри проекта, но внешние связи - надлежащая поддержка со стороны высшего руководства компании. Вкратце такая поддержка сводится к следующему:
1. четко определенные каналы принятия решений;
2. реагирование на просьбы;
3. помощь в разрешении конфликтов;
4. выделение ресурсов, когда необходимо;
5. долгосрочная информация;
6. советы и поддержка на начальном этапе;
7. защита от интриг в рамках компании;
8. обеспечение возможности личного и профессионального роста.


Задание:
1. Составьте план взаимодействия.
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________


2. Продумайте форму (структуру) отчета. Предусмотрите пункты "что", "кому" и "как часто".

________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

<< Пред. стр.

страница 4
(всего 8)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign