LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 2
(всего 2)

ОГЛАВЛЕНИЕ

* разработка Корпоративного Стандарта управления проектами.
Общие требования к содержанию выпускной аттестационной работы:
* Работа должна быть посвящена решению конкретной управленческой задачи;
* Название работы должно в конкретной форме отражать суть решаемой задачи;
* Структура работы должна включать описание текущего состояния, формулировку задачи, анализ возможных путей решения задачи, конкретный вариант решения задачи;
* Итоговые расчетные таблицы (отчеты о движении денежных средств, отчеты о прибылях и убытках);
Структура сообщения на защите работы:
* Цели и задачи работы;
* Актуальность и практическая ценность работы;
* Основная идея и наиболее важные выводы с кратким обоснованием.

В выпускных аттестационных работах по управлению проектами главным результатом может быть детально разработанный план реализации проекта. При разработке плана проекта необходимо следовать Стандарту PMI. План проекта должен быть результатом четких последовательных действий.
Таким образом, в работе необходимо описать последовательные действия, в результате которых будет сформирован План реализации проекта.

Выделение этапов проекта
Если известно, что проект разбивается на этапы, то каждый этап рассматривается как самостоятельный подпроект, к которому применяются все подходы управления проектами. Это делается для упрощения проекта и выделения промежуточных результатов. Количество и содержание этапов зависит от типа проекта.
В качестве примера приведены примеры разбиения на этапы для проектов различного типа.
Пример 1. Реорганизация предприятия.
Этапы: "Диагностика", "Выработка предложений", "Реализация предложений".
Пример 2. Создание технического устройства могут быть выделены следующие этапы.
1. Предпроектные исследования.
2. Техническое задание. Осуществляется разработка, согласование и утверждение. Выполняется совместно Исполнителем и Заказчиком.
3. Техническое предложение. Осуществляется выбор и обоснование оптимального варианта, происходит согласование и утверждение технического предложения.
4. Эскизный проект. Разрабатываются принципиальные решения по созданию системы, происходит согласование и утверждение эскизного проекта.
5. Технический проект. Разрабатываются окончательные решения по созданию системы, происходит согласование и утверждение технического проекта.
6. Рабочий проект. Разрабатывается рабочая документация.
7. Изготовление, отладка, испытания. Изготавливаются и отлаживаются компоненты системы, осуществляется подготовка к вводу в действие.
8. Ввод в действие. Производится опытное функционирование и приемочные испытания системы.
Пример 3. Инвестиционный проект.
1. Прединвестиционные исследования.
1.1. Исследование возможностей осуществления проекта.
1.2. Подготовительные или предпроектные исследования.
1.3. Оценка осуществимости или технико-экономические исследования.
1.4. Организационная стадия.
2. Инвестиционная фаза.
2.1. Формирование постоянных активов предприятия;
2.2. Определение сопутствующих затрат (обучение персонала, рекламные мероприятия, пуско-наладка).
3. Эксплуатационная фаза.

Разработка плана реализации проекта

Инициация
Инициация означает поручение начать проект или его отдельную фазу. Инициация осуществляется для каждого этапа проекта. Необходимо выполнить следующие действия:
* принять и закрепить решение о начале работ по проекту в целом и его первому этапу;
* создать "Описание продукта" (результата) проекта и этапа;
* разработать Стратегический план и план по вехам проекта.
"Описание продукта" определяет наиболее значимые для дальнейшего потребления СВОЙСТВА и ХАРАКТЕРИСТИКИ продукта проекта. Именно ориентация на совокупность необходимых свойств продукта проекта проявляет те работы, которые необходимо выполнить, чтобы создать именно такой продукт в результате проекта и именно с такими свойствами и заданными параметрами его характеристик.
"Ограничения", по сути, определяют что и когда невозможно или не нужно. Этот документ отсекает излишества в свойствах и характеристиках продукта проекта, документирует время и другие ресурсы по их доступности. Просто говоря, документ регламентирует то, что остается за рамками проекта и что (кто) может быть или должен быть использован (привлечен).
"Стратегический план" регламентирует замысел реализации проекта. Для разработки ИСР его значение в том, что План уже объединяет в себе что, в какой последовательности, с использованием и применением каких технологий и ресурсов и как сделать, чтобы создать продукт? Последовательность выполнения работ по проекту показывается укрупненно.
Стратегический план - документ, содержащий перечень значительных событий, которые будут достигнуты при реализации проекта, которые находятся в поле стратегических интересов компании, реализующей проект. Не исключено, что на начальных этапах нет полной ясности относительно того, каким образом этапы и вехи, которые декларируются в стратегическом плане проекта, будут достигнуты.
Как правило, внимание должно быть сконцентрировано на следующем:
* Основные события и вехи, которые должны быть достигнуты;
* Достижения и выгоды, которые должны быть получены
* Мероприятия, необходимые для соблюдения стратегии проекта
* Расходы на ресурсы
При разработке стратегического плана внимание фокусируется не на проекте, а на стратегии достижения главной цели. В процессе создания стратегического плана целесообразно постоянно отвечать на вопрос - что, в какой последовательности, с использованием и применением каких технологий и ресурсов и как сделать, чтобы создать продукт. В случае, если проект реализуются в рамках более крупного проекта, цели нашего проекта должны в первую очередь соответствовать стратегическим целям крупного проекта. Стратегический план предназначен, в первую очередь, для топ-менеджеров компании.
Знание и проработка этих документов уже позволяет выстроить последовательность или, другими словами, создать структуру работ для получения продукта проекта. Уровень детализации может быть самым различным.

Планирование
План проекта - это формальный и утвержденный документ, который может быть использован для управления исполнением проекта.
Разработка плана проекта - представление результатов других процессов планирования в едином последовательном и согласованном документе. Интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа. Процесс "Разработка плана проекта" использует выходы других процессов планирования для создания согласованного связного документа, который может быть использован как для исполнения проекта, так и для контроля проекта. Эти процессы почти всегда повторяются несколько раз. Например, начальный набросок плана может включать общие ресурсы и недатированные продолжительности, в то время, как окончательный план отражает конкретные ресурсы и точные (конкретные) даты. План проекта используется для:
* управления исполнением плана проекта;
* документирование предположений и допущений при планировании проекта;
* документирования альтернатив проектного планирования;
* содействие взаимодействию участников проекта;
* документирования требований к отчетам по содержанию, объемам, срокам.
План проекта должен быть распространен среди участников проекта согласно плану взаимодействия. В отличие от базового плана план проекта - документ или набор документов, который изменяется по мере поступления дополнительной информации.
План проекта обычно включает разделы:
* основание для выполнения проекта;
* описание подхода к управлению проектом;
* констатация целей;
* иерархические структуры работ до уровня учета и контроля;
* оценки стоимости, плановые даты начала и завершения работ и распределение ответственности до уровня ИСР, на котором осуществляется контроль;
* распределение стоимости проекта во времени;
* методы оценки исполнения по срокам и стоимостям работ;
* основные контрольные события и их плановые даты;
* ключевой и необходимый персонал;
* основные риски и плановая реакция на наступления каждого из событий риска;
* планы управления составляющими проекта (целями, ресурсами, контрактами, рисками, взаимодействием, персоналом);
* открытые вопросы и отложенные решения.
Дополнительная информация Плана проекта:
* выходы процессов планирования, не включенные в план проекта;
* ограничения и допущения, сделанные в процессе разработки плана проекта;
* техническая документация (требования, спецификации, проектная документация);
* используемые стандарты и нормативы.
Планирование заключается в реализации процессов по определению целей, решаемых задач, работ и операций, критериев успеха и ограничений, оценки стоимости, подготовки расписания, организации взаимодействия, планирования рисков и т.п.
Планирование начинается со следующих шагов.
1. Описываются критерии успеха проекта.
2. Проводится декомпозиция исходной задачи на работы и операции. Формируется ИСР как минимум двух уровней. Правила построения ИСР приведены в ниже.
3. Определяются взаимосвязи операций и формируется последовательность их выполнения. Используется метод построения сетевой диаграммы.
4. Назначаются ресурсы проекта.
5. Оцениваются длительности операций.
6. Формируется расписание операций проекта.
7. Разрабатывается бюджет проекта.
8. Описывается организационная структура проекта. Используется матрица ответственности.
9. Описывается порядок назначения персонала.
10. Разрабатывается план управления взаимодействием. Приводится структура сбора, распределения информации, предполагаемые формы. Приводится пример временной матрицы или иной формы, обеспечивающей организацию взаимодействия.
11. Анализируются риски проекта. Приводится пример контрольной формы, на основе которой осуществляется идентификация рисков. Риски оцениваются и разрабатывается реагирование для нескольких рисковых событий.
12. Описываются подрядчики, принципы и порядок их поиска и отбора.

Детализация процессов планирования
Планирование целей
Планирование целей - разработка и постановка задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта). Это процесс разработки документа, в котором формируются цели проекта, которые служат базой для последующих проектных решений, включая критерии успешности исполнения проекта..
Результатом является документ "Констатация целей". Служит документированной основой для последующих проектных решений и единого понимания целей проекта его участниками. Включает в себя:
* основания для выполнения проекта (потребности, для удовлетворения которых проект предпринимается;
* результаты проекта - перечень продукции, выпуск которой означает выполнение проекта;
* критерии проекта - измеримые критерии успешности проекта (сроки, стоимость, качество и т.п.).


Декомпозиция целей и формирование иерархической структуры работ (ИСР)

ИСР разрабатывается для каждого этапа проекта.
Должны быть перечислены и проранжированы все работы и операции, необходимые для достижения результата фазы проекта или конкретной ее работы. Каждое понижение уровня работ означает следующую степень детализации (декомпозиции) планируемых работ. Все работы состоят из элементарных операций, представляющих самый нижний уровень ИСР. Операция представляет собой минимальный уровень описания набора действий ее исполнителя, не требующий дополнительного пояснения, поскольку соответствует его профессиональной квалификации. Исполнитель должен быть в состоянии выполнить операцию самостоятельно.
При разработке ИСР необходимо принимать во внимание следующие основные Правила разработки ИСР (WBS):
* Каждый элемент ИСР должен обеспечивать достижение ощутимого результата.
* Каждый элемент ИСР должен являться агрегатом всех подчиненных элементов, перечисленных непосредственно под ним.
* Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться (проектирование, поставки, заключение договоров, производство). Декомпозиция результатов, начиная от верхнего уровня ИСР (проекта) до нижнего уровня должно быть логически связано.
* Результаты пакетов работ должны быть уникальными и отличаться от результатов других пакетов работ того же уровня. Они должны декомпозироваться до уровня детализации, обеспечивающей успешное планирование, координацию и контроль работ, связанных с достижением поставленных целей.
* Процесс разработки ИСР должен представлять собой гибкий механизм, позволяющий корректировать ИСР, особенно когда объем работ по проекту может изменяться. Однако, для успешного управления проектом, необходимо тщательно обеспечить процесс контроля изменений для документирования и управления изменениями содержания проекта. При изменении содержания проекта ИСР должна быть откорректирована.
* Каждый элемент ИСР (пакет работ), представляющий собой объем работ подрядчика или других внешних организаций, должен быть согласован непосредственно с ИСР соответствующими элементами ИСР подрядчика.
* Все результаты в явном виде должны быть включены в ИСР.
* Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, Штабы, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т.д.) должны быть включены и определены соответствующие пакеты работ.
* Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат.
* Результаты должны быть четко определены так, чтобы исключить дублирование объемов работ внутри элементов ИСР, в целом по организации или отдельными ответственными за выполнение работ.
* Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными.
Основой для составления ИСР является "Описание продукта" фазы проекта или проекта в целом, "Ограничения", "Стратегический план".
Могут быть различные уровни детализации ИСР. Наименее подробная - для топ-менеджера. Средний уровень - это уровень, при котором уже определены все основные работы для каждого этапа, в том числе, перечень промежуточных результатов. Наиболее детализированный перечень ИСР требует учета всех действий и всех участников. Является наиболее затратным.
Разработка ИСР имеет важное значение для реализации проекта, т.к. в структурированной форме описывает предметную часть реализации проекта и является основой для всех последующих действия для управления проектом в целом (операции, ресурсы, взаимодействие, риски и т.д.).

Планирование ресурсов
Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т.д. Соответственно, с каждой работой можно связать функцию потребности в pесуpсах.
Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют руководителю проекта проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой, как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают руководителю проекта создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов.

Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями. Суть - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями проекта.
Необходимо иметь следующую информацию:
1. Технологические взаимосвязи, отражающие ограничения, определяемые спецификой выполняемых работ (например, стены возводятся после фундамента). Отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в проектах относятся к типу "конец-начало", когда последующая работа может начаться только по завершении предшествующей работы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.
2. Директивные взаимосвязи, устанавливаемые командой проекта и отражающие организационные ограничения на порядок исполнения операций или опыт выполнения предыдущих проектов.
3. Внешние взаимосвязи, отражающие зависимости между операциями проекта и операциями, которые в проект не входят.
Для определения взаимосвязей операций используются следующие методы:
1. Диаграммы "операции в узлах" - это метод построения сетевых диаграмм, отображает операции в вершинах (узлах), а взаимосвязи - в виде анправленных дуг, соединяющих соответствующие вершины.
2. Диаграммы "операции на дугах" - это метод построения сетевых диаграмм, отображает операции на направленных дугах, а в узлах отражаются события (начало, завершение операции).
3. Условные диаграммы - это методы построения сетевых диаграмм GERT, модели системной динамики, которые допускают циклические взаимосвязи (например, тестирование) и условные ветви.
4. Типовые сети.

Оценка длительностей операций
Оценка длительностей операций или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов или объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций.
Методы и средства оценки длительности операций
1. Экспертные оценки. На длительность операций влияет множество факторов, которые не всегда можно формализовать.
2. Оценки по аналогам. Используются при недостатке информации о проекте.
3. Нормативы. Позволяют оценить плановую длительность операций исходя из предположения, что исходные условия их выполнения соответствуют нормативным условиям.
4. Моделирование.
Оценка длительностей операций должна включать способы их определения и диапазоны отклонений. Диапазоны отклонений в длительности операций оцениваются:
(+ 3) - как потенциальную возможность увеличения продолжительности операции на три временных единицы (часа, дня, месяца и т.д.);
(- 2) - как желаемую необходимость сокращения продолжительности операции на две временные единицы (часа, дня, месяца и т.д.);
нет - отсутствие возможности изменить длительность операции.

Оценка стоимости
Заключается в определении составляющих стоимостей операций проекта и оценке этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения.
Для оценки стоимости операций используются следующие методы и средства:
1. Оценка по аналогам (оценка сверху вниз).
2. Параметрическое моделирование.
3. Оценка снизу вверх - оценка стоимостей операций проекта и их суммирование.
4. Программы управления проектами.
После приложения оценок стоимости к отдельным компонентам проекта получается бюджет проекта.

Составление расписания исполнения проекта
Составление расписания проекта - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей. Составление расписания осуществляется с учетом последовательности операций, продолжительности операций и потребности операций в ресурсах.

Планирование организации
Включает в себя определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации. Могут использоваться различные документы - матрица ответственности, отчетности, должностные инструкции.

Планирование персонала.
Заключается в определении необходимого персонала с учетом количественного и квалификационного состава.

Планирование взаимодействия
Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта. Включает определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта:
* кому и какая информация нужна;
* когда эта информация необходима;
* каким образом информация будет представляться.
Планирование взаимодействия тесно связано с планированием организации. Осуществляется как часть начальных этапов проекта и регулярно пересматривается.
На большинстве предприятий происходит стихийный обмен информацией. Задача заключается в организации этого процесса. Компания, которая не в состоянии убедить своих сотрудников эффективно работать совместно, вряд ли сможет лучше работать со своей клиентурой. Управление сотрудничеством требует особых навыков: меньше внимания индивидуальным результатам, больше - коллективной работе. Сотрудничество подразумевает существование схем оплаты труда, направленных на поощрение коллективной работы, а не одиночек. Однако может существовать и нематериальное стимулирование.
Взаимодействие по проекту осуществляется на основе плана управления взаимодействием, который содержит:
* структуру сбора информации - детализацию того, кто и какую информацию получает, от кого и какими методами;
* структуру распределения информации - детализацию того, кому информация (отчеты, данные, расписания, техническая документация) направляется и какие методы будут использоваться для распространения информации различных типов (отчеты, заседания);
* детальное описание всех типов информации, которая должна распределяться, включая форму, содержание, степень детализации, условные обозначения;
* порядок предоставления информации, включающий сроки предоставления информации, процедуры обновления, методы сбора;
* условия корректировки плана управления взаимодействием по мере развития проекта.

Планирование рисков проекта
Управление рисками - это искусство и формальные методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизни проекта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта.
Планирование рисков проекта включает процессы, связанные с идентификацией, оценкой и анализом рисков и выработкой плановых мер по максимизации положительных и минимизации негативных последствий наступления рисковых событий.
Идентификация рисков - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект. Касается как внешних, так и внутренних рисков. Внешние риски не зависят от команды проекта. Осуществляется с использованием контрольных форм, отражающих возможные события риска. Выходом процесса являются потенциальные события рисков, признаки рисков, источники рисков.
Оценка рисков - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект. В основном, касается определения того, какие из событий риска требуют реагирования. Как правило, выделяются две группы рисков: риски, требующие реагирования и не требующие.
Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события. Реагирование на угрожающие события попадает в одну из категорий:
* устранение конкретной угрозы через устранение ее потенциальной причины;
* уменьшение ожидаемого денежного выражения события риска через уменьшение вероятности события риска или через уменьшение потенциальных потерь (например, через страхование);
* принятие последствий. Может быть активным (через разработку мероприятий на случай наступления события риска) или пассивным (в план закладывается меньшая прибыль).
Результатом процесса является план действия в рисковых ситуациях.

Планирование закупок
Планирование закупок - это процесс определения того, какие потребности проекта могут быть наилучшим образом удовлетворены посредством приобретения продуктов или услуг у внешних организаций. Включает планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено и подготовку условий - выработку требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков. Включает процессы, необходимые для планирования получения продуктов и услуг вне исполняющей организации.
Рассматриваются вопросы:
* приобретать ли продукты и услуги;
* как это сделать;
* что именно приобрести;
* сколько приобрести;
* когда приобрести.

Формирование системы управления проектами
Система управления проектами представляет собой организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом, в основе которого лежит программное обеспечение календарного планирования.

Типичные ошибки
Наиболее часто называемые причины неудач реализации проектов: недостаток ресурсов, нереальные сроки, ошибки формулирования целей, несплоченность команды проекта, недостаточно детальное планирование, неэффективное взаимодействие внутри проекта, изменение целей в ходе проекта, конфликты между целями проекта и интересами подразделений организации.
Система управления, ориентированная на управление неизменными технологическими процессами, не обеспечивает менеджера необходимой информацией, когда требуется планирование и управление проектами.
1) Недостаточный анализ существующего состояния, слабое обоснование требований к проекту. Не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить потребности в изменении состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.
2) Нечетко определены цели проекта. Необходимо проверить: на каких данных базируется определение целей? Какую пользу принесет достижение цели? Какие сроки и затраты следует задать?
3) Вместо объективного поиска альтернатив предпочтение отдается излюбленному варианту.
4) Ответственность в проекте распределена недостаточно четко и согласованно:
* какие специалисты подчиняются руководителю проекта и каким образом;
* кто дает задания и кто передает их на дальнейшее исполнение;
* кто решает вопрос затрат, сроков и расходов;
* кто и в какой форме отчитывается перед руководством.
5) В команде проекта недостаточно квалифицированного персонала.
6) Игнорирование проблемы или попытка решить их "сидением на месте".
7) Руководитель проекта недооценивает риск и смиряется с судьбой.
8) Импровизация котируется выше, чем систематическая организация.
9) Повторение ошибок из старых проектов и отсутствие готовности учиться.

Итогом выпускной аттестационной работы по управлению проектами, как правило, является план реализации проекта.



Приложение 4
Рекомендации по написанию научным руководителем отзыва о выпускной аттестационной работе

Научный руководитель, изучив окончательный вариант выпускной аттестационной работы, пишет отзыв о работе слушателя.
Отзыв пишется в произвольной форме, однако в нем можно выделить некоторые общие положения.
В отзыве руководитель дает краткую характеристику проделанной слушателем работы, отмечает ее актуальность, уровень теоретической проработки и практическую значимость, полноту, глубину и оригинальность решения поставленной перед слушателем задачи, а также дает оценку готовности работы к защите.
Заканчивается отзыв научного руководителя указанием на степень соответствия ее требованиям, предъявляемым к выпускным аттестационным работам: "Данная работа удовлетворяет требованиям, предъявляемым к выпускным аттестационным работам, и может быть представлена к защите".
Объем отзыва примерно 1 страница машинописного текста с полуторным интервалом. Размер шрифта - 12,
Руководитель подписывает отзыв и титульный лист выпускной аттестационной работы с указанием даты подписания.



Приложение 5
Рекомендации по написанию рецензии на выпускную аттестационную работу

Рецензия представляет собой документ, содержащий аргументированный критический разбор достоинств и недостатков выпускной аттестационной работы, поэтому, прежде всего, рецензент обязан провести квалифицированный анализ существа и основных положений рецензируемой работы.
Кроме этого, автор рецензии должен оценить актуальность выбранной темы, самостоятельность подхода к ее раскрытию, умение пользоваться методами научного исследования, степень обоснованности выводов и рекомендаций, достоверность полученных результатов, их новизну и практическую значимость.
Наряду с положительными сторонами работы отмечаются и ее недостатки, в частности, указываются отступления от логичности и грамотности в изложении материала, выявляются фактические ошибки и т.д.
В конце рецензии дается конкретная оценка работы: "Данная работа заслуживает отличной (хорошей, удовлетворительной) оценки".
Объем рецензии составляет обычно от одной-двух до пяти страниц текста с полуторным интервалом. Размер шрифта - 12.
Рецензент подписывает рецензию с указанием даты подписания и титульный лист выпускной аттестационной работы.


1 Если указывается общее количество страниц в книге, то слово "страница" обозначается маленькой буквой "с." и располагается после цифр, обозначающих кол-во страниц. Когда в сноске указывается точная страница цитаты, то слово "страница" обозначается большой буквой "С." и располагается перед цифрой (ами), обозначающей номер страницы. См. оформление ссылки на 4 странице.
2 Для групп № 6 - 17, название программы звучит как МВА: Управление инновационными проектами, инвестициями и рисками
??

??

??

??




12



<< Пред. стр.

страница 2
(всего 2)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Copyright © Design by: Sunlight webdesign