LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 23
(всего 40)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

оборота у фирмы небольшой, поэтому нецелесообразно покупать такие «тя-
желовесные» системы как «Евфрат Документооборот» или
«1С:Делопроизводство». Многими функциями данных программных продук-
тов просто не будут никогда пользоваться. Однако действующее законода-
тельство предписывает вести делопроизводство на всех предприятиях.
Разработанная система содержит непосредственно то, чем пользуется
делопроизводитель небольшой фирмы. Так как на предприятии уже есть сис-
тема «1С» и с ней работают довольно давно, правда с конфигурацией «Бух-
галтерия». Нам не придется заново вводить всех контрагентов, с которыми
может быть переписка. Также большой плюс перехода на новую платформу
в том, что не придется заносить информацию о сотрудниках (потенциальных
адресатах, председателях, секретарях и т.п.), т.к. она уже содержится в спра-
вочнике «Сотрудники» и может быть легко добавлена в новую конфигура-
цию. Все используемые константы, такие как: руководитель, главный бух-
галтер, сведения о фирме, её адрес и телефон, тоже можно взять из «Бухгал-
терии».
Учтены все способы отправки и получения документации. Они
оформлены как перечисление.
Также внимание было уделено видам документации. В нашей конфи-
гурации учтено около 50-ти основных видов, тех с которыми приходиться
работать чаще всего. Они введены в виде перечисления, поэтому их регист-
рация очень проста. В графе метаданных «Документы» оформлены: регист-
рация входящей и исходящей почты, а также внутренние документы: прика-
зы, акты, распоряжения, служебные записки и т.д.
Все документы, для удобства, сведены в журналы. Также создан спра-
вочник: «подзаголовки документов». Он позволяет обращаться, находить и
работать с документами по их краткому описанию.
Требования к документообороту также содержат жесткие ограничения
на сроки хранения документации. Все эти виды тоже введены в создаваемую
конфигурацию. То есть, подшивая документ в архив, он автоматически по-
лучает выбранный срок хранения.
Автоматизация документооборота облегчит работу делопроизводите-
лю, сведет на нет возможные ошибки, связанные с человеческим фактором.

225
Новые информационные технологии в образовании

Весь электронный архив документов будет соответствовать нормам и требо-
ваниям, предъявляемым в законодательстве. Также проще и понятнее будет
визуальное восприятие, как при внесении документа в базу, так и при про-
смотре его из архива.
Очень гибким инструментом является платформа 1С для составления
отчетов и обработок. Любое нужное действие с базой данных документов
несложно реализовать с помощью встроенного языка.

Литература
1. Рязанцева Н.А., Рязанцев Д.Н. Секреты программирования. – СПб.: БХВ-
Петербург, 2004. – 352 с.: ил.
2. В.И. Андреева «Делопроизводство» (требования к документообороту фир-
мы на основе ГОСТов РФ). – А/О «Бизнес-школа «Интел-Синтез»« г. Мо-
сква, 1994г.
3. 1С:Предприятие версия 7.7. Конфигурирование и администрирование.,
Фирма «1С», Москва, 1999г.
4. 1С:Предприятие версия 7.7. Описание встроенного языка. Фирма «1С»,
Москва, 1999г.

Калинина С.В., Михайлова О.В.
Омский государственный университет путей сообщения

Вопросы мотивации персонала к участию во внедрении
автоматизированных систем управления предприятием

Любая организация представляет собой целостную систему взаимо-
действия взаимозависимых управляющей и управляемой подсистем. Управ-
ляющая подсистема выполняет функции: прогнозирования, планирования,
организации, координации, контроля и анализа.
Система «1С: Предприятие» во всех ее модификациях от версии 6.0. до
версии 7.7. представляла собой автоматизацию производственной (управ-
ляемой) подсистемы в различных функциональных областях: бухгалтерский
учет, учет торговых операций, расчет заработной платы и т.п.
Наиболее широкое распространение получил продукт «1С: Предпри-
ятие версии 7.7», что обусловило его использование при подготовке специа-
листов экономических специальностей в учебных заведениях. Изменения в

226
Новые информационные технологии в образовании

бухгалтерском учете, ведение налогового учета мотивировало большое ко-
личество ВУЗов и средне-специальных учебных заведений перейти именно
на эту систему с других программных продуктов автоматизации учета. Од-
ной из причин, по которой учебные заведения продолжают обучение с ис-
пользованием этой версии является то, что она успешно эксплуатируется и в
настоящее время.
Появление на рынке программного продукта «1С: Управление произ-
водственным предприятием версии 8.0», требует обучения студентов работе
с этой, качественно иной автоматизированной системой нового поколения,
позволяющей выполнять не только производственные функции (учет, расчет,
оформление документации), но и управленческие.
Авторы считают, что освоение программы автоматизирующей управ-
ляемую и управляющую подсистемы должно рассматривать не только тех-
нологические, но и психологические аспекты внедрения. Любая инновация в
организации всегда сталкивается со значительными сопротивлениями, что
наблюдается и при внедрении системы «1С: Управление производственным
предприятием».
В нашей стране внедрение корпоративных систем на сегодняшний
день не имеет широкого распространения. Опыт развитых стран показывает,
что основными препятствиями при внедрении таких систем являются:
1. Недостаточная убежденность высшего руководства, которая объяс-
няется непониманием всей выгоды результатов использования продукта.
2. Несовершенство организационной структуры, отсутствие владель-
цев конкретных процессов и координаторов этих процессов. При наличии
четкой структуры управления процессами автоматизированная система бы
просто накладывалась на имеющуюся управляющую структуру.
Внедрение новой системы ассоциируется у потенциальных клиентов в
большей степени с дополнительными затратами времени и денежных
средств, а не с выгодами, к которым может привести использование этой
системы. Внедрение нового программного продукта требует изменения мо-
тивации персонала.
Изменения в людях обычно проходят особенно сложно и их трудно
сделать эффективными, так как люди боятся перемен, иногда не хотят учить-
ся, не хотят больше ответственности.
Чтобы успешно провести изменения в людях, эти изменения надо ско-
ординировать с другими переменами. В качестве одной из целей обучения

227
Новые информационные технологии в образовании

авторы ставят формирование умения студентов находить аргументы и при-
нимать решения в пользу инновационных технологий. Авторами разработана
учебная ситуация, которую студенты рассматривают при изучении дисцип-
лины «Менеджмент организации».
Задание направлено на формирование способности выявлять и умения
реализовать в программе причинно - следственные цепочки (например,
повышение ответственности должно повлечь повышение заработной платы).
В процессе выполнения учебной ситуации обосновывается, что использова-
ние подобных систем повышает результативность и снижает нервозность
персонала в тот момент, когда руководитель срочно запрашивает определен-
ную информацию, на сбор которой без использования этого инструмента
ушло бы достаточно большое количество времени.
В таблице приведены результаты творческой работы студентов по вы-
явлению причины и разработке методов преодоления сопротивления изме-
нениям.
Реакция (поведение пер-
Причины сопротивления Методы преодоления
сонала)
Ожидание потерь:
Политическое поведение
привычного режима работы;
(«тонкая» игра против Переговоры + согласие
уважения других;
изменений)
самоуважения
Неправильное понимание перемен
Слухи Участие + вовлечение
и отсутствие доверия
Образование +общение:
Разная оценка ситуации людей,
- подготовить,
причастных к изменению Открытое несогласие
- научить;
- убедить
Низкая терпимость к изменениям, Поддержка собственного
Помощь + поддержка
желание стабильности престижа


Таким образом, у студентов формируется твердая система собствен-
ной аргументации в том, что работа с корпоративной системой обеспечивает
менеджеров различного уровня оперативной информацией, что позволяет
избежать эффекта «снежного кома», когда одно необоснованное решение
приводит к серии дальнейших ошибок вследствие недостаточности или не-
достоверности информации. При решении учебной проблемы вырабатывает-
ся собственная убежденность в эффективности использования данного про-


228
Новые информационные технологии в образовании

граммного продукта, которую впоследствии студент может транслировать
руководящему звену организации.

Хвоичкина О.А., dkhvoich@hotmail.com
Финансовая академия при Правительстве РФ

Роль человеческого фактора при внедрении ERP-систем

На сегодняшний день «1С:Предприятие 8.0» представляет собой мощ-
ную технологическую платформу, для разработки интегрированных инфор-
мационных систем управления крупными предприятиями класса ERP. Кон-
фигурация «Управление производственным предприятием» является дейст-
вующим прототипом или прообразом интегрированной системы управления
реального предприятия. Однако для внедрения системы на конкретном пред-
приятии предстоит осуществить серьезные шаги, связанные с проектирова-
нием технического обеспечения ИС, доработки программного обеспечения
под специфику деятельности предприятия, перестройки существующей сис-
темы управления.
В данной работе рассматриваются ряд наиболее общих проблем, с ко-
торыми пришлось столкнуться автору в проектах внедрения ERP-систем на
российских, германских и голландских предприятиях, с которыми сталкива-
ется практически любое предприятие, любой отрасли в процессе внедрения
систем класса ERP.
Целью работ по внедрению ИС является закончить все работы в наме-
ченный срок с требуемым качеством. Достижение этой цели начинается с
подготовительной стадии, а именно, перед началом проведения работ, свя-
занных непосредственно с внедрением. К этому моменту необходимо иметь
на предприятии четкую схему всех бизнес-процессов. Причем, данный доку-
мент должен быть актуальным, сроком не более одного года. До каждого
работника предприятия должна быть доведена вся информация, касающаяся
предстоящего внедрения. От того, насколько каждый работник будет чувст-
вовать себя ответственным за прохождение того или иного процесса, зависит
исход всего проекта. Все работники предприятия должны ощущать себя еди-
ной, сплоченной командой, в которой каждый несет ответственность за вы-
полняемую им работу. В ряде проектов по внедрению ERP-систем, в которых
доводилось принимать участие автору, встречались такие случаи, когда ру-
ководство компании не считало нужным доводить до сведения рядовых со-

229
Новые информационные технологии в образовании

трудников информацию о том, что на предприятии предстоит внедрение но-
вой системы. Об этом узнавалось, когда работа по внедрению была уже на-
чата и люди, плохо представляя себе цели и значение внедрения, не могли
адекватно реагировать на возникающие сложные ситуации, что, естественно
тормозило процесс. На одном очень крупном предприятии произошел слу-
чай, когда главный бухгалтер одного из основных производственных подраз-
делений запретила своим подчиненным проходить обучение новой системе.
Конфликт затянулся на полгода, в результате чего, главный бухгалтер была
уволена, а все работники, находящиеся в ее подчинении должны были сроч-
но, в конце декабря, проходить обучение и в авральном порядке вносить дан-
ные в систему за предшествующие месяцы отчетного года. Подобного рода
проблемы не облегчают работу, как консультантам, так и руководству
компании, не говоря уже о рядовых сотрудниках, от работы которых и зави-
сит успех или неуспех всего мероприятия.
В этой связи, уместно обратиться к опыту западных коллег. Как пра-
вило, перед началом каких-либо работ, руководители компании собирают
общее собрание, на котором излагают предстоящие изменения, новые пер-
спективы и возможности. По мере продвижения работ, собираются промежу-
точные собрания, на которых очень наглядно, по каждому участку бизнеса,
который затронут в переходе на новую систему, показываются позитивные
изменения. После того, как каждый ответственный консультант даст соот-
ветствующие пояснения к своей схеме, все работники, участвующие в собра-
нии могут подойти к любому интересующему их плакату, где находится
также ответственный консультант, и задать ему интересующие вопросы. Та-
ким образом, происходит «живое» общение между командой внедренцев и
командой, которая работает на предприятии. Помимо этих собраний, воз-
можны еще и дополнительные маркетинговые ходы, как то: рассылка пре-
зентаций о системе в контексте настоящего проекта, размещение в каждом
отделе плакатов со схемой того, что должно получиться в конечном итоге и
т.п.
Следует отметить, что подобный опыт не столь чужд и нашему, рос-
сийскому бизнесу. Например, известны некоторые очень крупные компании,
которые воспользовались этой, на первый взгляд, простой схемой, однако
добились желаемых результатов. Это как раз тот случай, в основе такого
подхода лежит сближение двух команд, работающих на предприятии по дос-
тижению одной цели. О том, что у обеих команд цель одна необходимо по-

230
Новые информационные технологии в образовании

нимать, в первую очередь, работникам самого предприятия, это поможет
избежать непонимания и ненужных упреков, как то: «Это Ваша Система...»,
«Вы тут это сделали...», «Кому это нужно...» и т.д.
Основной вывод, который можно сделать исходя из вышеизложенно-
го, это: во-первых – необходимо с момента принятия решения регулярно ин-
формировать коллектив о ходе работ и предстоящих изменениях, а во-
вторых – вести правильную политику относительно сотрудничества двух
команд: работников предприятия и консультантов-разработчиков. Для ус-
пешного прохождения проекта необходимо, чтобы отношения сторон были
построены на принципах партнерства. В этом заключается основной секрет
успеха. С одной стороны, люди, которые являются профессионалами в своей
области, тяжело воспринимают необходимость что-то менять в их привыч-
ном процессе, тем более воспринимать сторонних консультантов в роли учи-
теля. Они также не всегда могут признаться, что чего-то не понимают и об-
ратиться за соответствующими разъяснениями к сторонним консультантам,
которые, к тому же, не так тонко понимают особенности их процесса, и за-
частую оказываются младше по возрасту или другого пола. Как это не пара-
доксально, автору приходилось сталкиваться с такими ситуациями, когда
люди, в силу тех или иных соображений обращались за разъяснениями не к
консультантам, но к своим коллегам, которые также, часто понимали изме-
нения превратно или в недостаточной мере. Из этого вытекала продолжи-
тельная переписка, с привлечением все большего количества людей, непро-
дуктивно тратились время и деньги.
С другой же стороны, консультанты так же должны отдавать себе от-
чет, что их задача состоит в том, чтобы доступно объяснять все происходя-
щие изменения, учитывая ограниченность времени. При этом необходимо,
чтобы люди не только поняли, но и активно содействовали процессу внедре-
ния, что-то предлагали, подсказывали, одним словом – находились в работе,
а после их ухода продолжили бы свою работу самостоятельно.
Чтобы достичь этого, представляется правильным следующее. До на-
чала работ собрать всю команду основных консультантов, которые будут
непосредственно работать с пользователями. В случае если на предприятии
будет работать команда консультантов из консалтинговой компании, то весь
состав основных консультантов должен быть оговорен с самого начала.
Как правило, наилучший контакт наблюдается между теми консуль-
тантами, которые работали с самого начала проекта и были представлены

231
Новые информационные технологии в образовании

пользователям в самом начале работ и не менялись в ходе самого проекта.
Последнее – очень важно. Пользователи привыкают к своему консультанту,
то есть, к тому, кто отвечает за их часть работы во время проекта. Они вме-
сте решают проблемы и, начиная работать, с первого дня вырабатывают об-
щий деловой язык, на котором и общаются до конца работ. Не говоря о том,
что пользователи, начиная с самого первого дня объясняют консультанту все
тонкости их процесса, а на это уходит много времени и сил.
Автору известен один очень крупный проект, который потерпел не-
удачу именно из-за частой смены консультантов. Главный бухгалтер со сто-
роны компании-клиента объясняла произошедшее следующим образом.
Пришел консультант - девушка, на ее обучение и объяснение всех тонкостей
ушел один месяц. Девушка успела поработать еще два месяца, как ее сменил
молодой человек. На его обучение ушло еще два месяца, после чего он тоже
ушел и появилась новая девушка. На этом терпение персонала закончилось и
был поставлен ультиматум: либо на проект возвращается первоначальный
консультант, либо никакого содействия и обучения нового консультанта
проводиться не будет. Однако первый консультант так и не вернулся, а от-
ношения между командой разработчиков и пользователями были испорчены
окончательно.
Из этой истории можно сделать еще один вывод: консультант несет
ответственность за свою работу и не только перед руководством, но и перед
теми людьми, с которыми он работает. Он должен внимательно относиться к
тому, что ему говорят пользователи, записывать основные положения и мо-
менты, которым его обучают. Недопустимо переспрашивать несколько раз
одно и тоже, мотивируя своей забывчивостью.
Итак, если подытожить, то основное наблюдение, которые были сде-
ланы в процессе работы на различных проектах, это то, что мелочей во всем
процессе внедрения нет. Начиная с человеческого фактора и заканчивая из-
менениями в процессе работы предприятия, все неразрешенные вовремя во-
просы отражаются на бюджете компании и не в сторону его увеличения, а
сам ход продвижения проекта сильно замедляется, что заметно отражается
на всем бизнесе в целом.




232
Новые информационные технологии в образовании

Слукин П.А., pslukin@hotmail.com
Финансовая академия при Правительстве РФ

Реализация механизмов адаптивного обмена информацией

Рассматривая информационную систему управления предприятием
(ИСУП) мы считаем, что наиболее важным с точки зрения ее интеграции в
систему глобального информационного взаимодействия является обеспече-
ние обмена экономической информацией. Для решения данной задачи на
межсистемном уровне требуется реализовать механизмы обмена на уровне
подсистем регистрации документов и хранения нормативно-справочной ин-
формации (НСИ).
Определив подсистемы, участвующие в информационном обмене, не-
обходимо выяснить, какие изменения в ИСУП должны регистрироваться для
последующего использования в обмене, а какие игнорироваться. Для реше-
ния данной задачи разобьем все возможные варианты информационного об-
мена на группы, введя предварительно условные обозначения:
DTист – данные источника;
DTпр – данные приемника;
MDист – метаданные источника;
MDпр – метаданные приемника.

Группа 1 – иерархическая структура обмена
Обмен данными в рамках группы компаний, требующий полной син-
хронизации между их ИСУП. В процессе обмена должны обеспечиваться
следующие условия:
DTист = DTпр = const;
MDист = MDпр = const.
Указанные условия говорят о том, что структура хранимой информа-
ции (метаданные), а также сами данные у источника и приемника совпадают.
При внесении любых изменений как на стороне приемника, так и на стороне
источника осуществляется их полная синхронизация. Организация стратегии
обмена в рамках указанной группы подразумевает выделение «родитель-
ской» ИСУП, определяющей единую структуру метаданных.
Синхронизация метаданных осуществляется от «родительской» ИСУП
к «дочерним» предполагая «жесткую» синхронизацию, в тоже время, син-
хронизация данных осуществляется во всех направлениях, независимо от

233
Новые информационные технологии в образовании

иерархии, что в свою очередь предполагает наличие механизма адаптивности
обмена информацией. В данном случае под адаптивностью будем понимать
возможность системы самостоятельно выбирать действие, связанное с обме-
ном информацией – полная замена элемента данных, создание нового эле-
мента (объекта) по принципу ATA (Attribute-To-Attribute), игнорирование
элемента данных.

Группа 2 – переходная
Обмен между различными ИСУП с целью обеспечения перехода на
другое программное обеспечение, что может быть вызвано как развитием
компании, так и например, слиянием с другой компаний.
В процессе обмена должны обеспечиваться следующие условия:
DTист = DTпр = const;
MDист ? MDпр
Указанные условия говорят о том, что после обмена данные приемни-
ка должны совпадать с данными источника, но при этом сами данные долж-
ны быть «переложены» на другую структуру данных.
Организация стратегии обмена в рамках указанной группы подразуме-
вает выделение ИСУП-источника и ИСУП-приемника.
Логика обмена основывается на утверждении, что данные ИСУП ис-
точника и ИСУП приемника должны полностью совпадать в той части, кото-
рая относится к корректности формирования экономических показателей
ИСУП приемника после переноса данных. Например, объекты аналитическо-
го учета должны быть перенесены обязательно все, в отличие от отдельных
реквизитов элементов справочников. Данное требование определяет тран-
закционный подход к переносу данных: либо переносится все, либо ничего.
Используя механизм обязательных транзакций необходимо обеспечить воз-
можность ручного ввода тех данных, которые в силу принципиального раз-
личия между MDист и MDпр не могут быть перенесены автоматически, то есть
принцип АТА, применяемый в группе 1, в данном случае быть не может ис-
пользован. Как следствие, принципиально важным в данной группе видов

<< Пред. стр.

страница 23
(всего 40)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign