LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 11
(всего 16)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Вместе с тем консультант должен посоветовать клиенту не останавливаться на этом и продолжать внимательно наблюдать за собой во время подобных процедур, поэкспериментировать над собой и определить, в каких случаях эти процедуры лучше всего помогают.
Случай 5. Отвечая на четвертый и последующие вопросы, клиент утверждает, что то, что он до сих пор пытался использовать при возникновении недомогания, не особенно помогало ему.
В этом случае вместе с клиентом необходимо точно определить, почему то, что он уже пытался делать, оказалось безрезультатно. Быть может, дело заключается в том, что клиент поступал неправильно, и тогда ему необходимо посоветовать, как сделать то же самое лучше.
Возможно, что клиенту желательно обратиться к использованию совсем других приемов, исходя из собственных индивидуальных особенностей. Их психолог-консультант может определить, наблюдая за клиентом и слушая внимательно его рассказ о себе.
Не исключено также, что в конечном счете клиенту придется делать выбор самостоятельно. В этом случае консультант-психолог мог бы рекомендовать клиенту внимательно понаблюдать за собой, фиксируя предпринимаемые действия и одновременно оценивая их последствия. Это в конечном счете должно будет помочь клиенту определить то, что для него более всего подходит.
Случай 6. Этот случай представляет ситуацию, при которой на четвертый, пятый и шестой вопросы клиент оказывается не в состоянии ответить определенно.
В этом случае клиенту необходимо будет предложить разнообразные психологические приемы и средства, которыми он мог бы воспользоваться для устранения болей в желудке. Это, в частности, могут быть приемы и средства, которыми с успехом пользуются другие люди и которые для них оказались достаточно эффективными. Ознакомившись с ними, клиент может опробовать их на себе и выбрать для себя то, что ему представляется наиболее удачным. Попытавшись далее применить эти приемы на практике хотя бы несколько раз, внимательно проследив за тем, какие они дают результаты, клиент вместе с психологом-консультантом может обсудить свой опыт и выбрать из него то, что ему подойдет в дальнейшем, уточнив условия и процедуру применения соответствующих приемов в своей дальнейшей жизни.
Изменчивость настроения клиента

Неожиданные, непонятные и, казалось бы, беспричинные смены настроения доставляют многим людям беспокойство и немалые неприятности в жизни. Тревога человека по этому поводу вызывается, во-первых, тем, что ему свойственно искать объяснение всему. Если это удается сделать, то человек обычно успокаивается, а если не удается, то испытывает повышенную эмоциональную напряженность.
Связь между удовлетворенностью человека и его возможностью объяснить происходящее с ним опирается на популярную среди психологов теорию когнитивного диссонанса. В соответствии с этой теорией люди переживают отрицательные эмоции при возникновении противоречий между имеющимися у них знаниями и испытывают чувство удовлетворения тогда, когда им удается снять это противоречие, например, понять и объяснить свое состояние или поведение, а также поступки других людей, согласовать между собой
имеющиеся представления и знания. Человек, осознающий, что его настроение часто и непредсказуемо изменяется, но не понимающий до конца, почему это происходит, постоянно будет испытывать чувство беспокойства.
Непредсказуемая смена настроения человека неблагоприятно влияет на его взаимоотношения с людьми, делая эти взаимоотношения также не вполне понятными и непоследовательными.
В сфере межличностных отношений людей, так же как и в области собственной психологии, человеку свойственно стремиться во всем разобраться. Если этого не происходит, то у него возникает чувство неудовлетворенности, порождаемое когнитивным диссонансом. Более того, поскольку каждый человек имеет склонность оценивать и настроение других людей, общающихся с ним, то их плохое настроение обычно воспринимается им как признак недоброго личного отношения этих людей к нему. Неясность причин порождает, кроме того, чувство дискомфорта.
На самом же деле причина плохого настроения другого человека может заключаться совсем в ином, не имеющем прямого отношения к партнерам по общению. Так или иначе, но непредсказуемая смена настроения составляет серьезную проблему и для самого человека, и для окружающих его людей, и с этим психологу-консультанту приходится на практике иметь дело.
Консультировать клиента по этому поводу необходимо не только в том случае, когда он сам прямо жалуется на существование у него такой проблемы, но и тогда, когда клиент об этом ничего не говорит, но со стороны хорошо заметно, что он является человеком с непредсказуемой сменой настроения, при явном доминировании подавленности и мрачности настроя.
В этом случае перед консультантом встает дополнительная задача: постараться убедить клиента в том, что такая проблема действительно имеется у него и ее необходимо решать. Последний из обсуждаемых случаев представляет собой ситуацию, наиболее часто встречающуюся в практике проведения психологического консультирования, поэтому начнем с нее.
Уточним вначале, по каким признакам психолог-консультант может судить о том, что у клиента есть соответствующая проблема. Таких признаков может быть несколько, и все они могут встречаться как порознь, так и в любом их сочетании. Чем больше разнообразных признаков из ниже перечисленных обнаруживает психолог в поведении клиента, тем более уверенным он может быть в том, что проблема непонятной и непредсказуемой смены настроения у клиента действительно существует и является для него актуальной.
Среди признаков, о которых идет речь, могут оказаться следующие:
• Нервозное, беспричинно беспокойное поведение клиента во время проведения консультации.
• Появление у клиента выражения лица, мимики, которая свидетельствует о неожиданной и быстрой перемене настроения.
• Обостренность эмоциональных реакций клиента на слова и действия психолога-консультанта. Очевидно, что клиент явно неадекватно реагирует на поведение консультанта, вкладывая в его слова и действия совсем иной смысл, не тот, который имел в виду сам психолог-консультант.
• Пребывание клиента в мрачном, подавленном настроении во время консультации.
• Явно выраженные и плохо скрываемые клиентом сомнения в правильности того, что ему говорит психолог-консультант, проявление недоверия к консультанту.
• Недовольство клиента своим собственным поведением во время консультации. Это проявляется в том, что, сказав или сделав что-либо, клиент тут же меняет свое настроение с хорошего на плохое и многократно пытается поправлять самого себя, извиняется перед консультантом за неудачно подобранные действия и слова.
• Клиент явно стесняется своего поведения, ведет себя скованно в общении с консультантом.
Обнаружив подобные признаки в поведении клиента, психолог-консультант должен постараться убедить его в том, что проблема необъяснимой и непредсказуемой смены настроения у него действительно существует.
Сделать это можно следующим способом: указать клиенту на то в его поведении, что действительно является неадекватным. Далее следует помочь клиенту осознать соответствующие формы поведения.
Это можно сделать тремя путями:
во-первых, предложить клиенту понаблюдать за собой во время проведения консультации;
во-вторых, беседуя с клиентом, время от времени указывать ему на неадекватные формы его поведения, свидетельствующие о непредсказуемой смене настроения;
в-третьих, провести аудио- или видеозапись поведения клиента во время консультации, предоставив ему возможность самому прослушать или просмотреть соответствующие записи с комментариями консультанта.
И только после того как клиент осознает и признает необходимость решения своей проблемы, можно будет переходить от диагностической к коррекционной части психологического консультирования.
В чем же должна состоять коррекционная работа психолога-консультанта, проводимая с клиентом? Прежде всего в том, чтобы постараться сформировать у клиента установку на постоянное самонаблюдение, чтобы научить его осознавать и контролировать свое настроение. Без этого бессмысленно пытаться корректировать его поведение.
Следующий шаг в консультационной работе с клиентом может быть таким. Клиенту необходимо предложить несколько возможных способов воздействия на его настроение и поэкспериментировать с этими способами, последовательно применяя каждый из них и одновременно внимательно наблюдая за результатами.
Такая рекомендация обусловлена тем, что клиент, как личность, обладает индивидуальностью, и то, что подходит для других людей может лично для него оказаться не вполне удачным. Даже весьма опытному психологу-консультанту достаточно трудно сразу определить, что подходит и не подходит для данного клиента, это может сделать только он сам.
После того как клиент некоторое время поэкспериментировал над собой, применяя те или иные способы коррекционной работы, ее результаты необходимо будет обсудить вместе с клиентом для того, чтобы выбрать наиболее удачные и закрепить их в виде полезных жизненных привычек в индивидуальном опыте клиента.
Не следует, однако, сразу рассчитывать на то, что, учтя предложенные психологом-консультантом советы, клиент сразу и полностью сможет решить свою проблему, раз и навсегда избавится от непредсказуемой и необъяснимой смены настроения.
Это связано, во-первых, с тем, что многие причины изменения эмоционального настроя человека им не осознаются вообще, так как могут быть связанными с действием подсознательных влечений и потребностей. Во-вторых, настроение человека может циклически меняться из-за своеобразной организации его темперамента, мало поддающейся волевому воздействию и психологической коррекции. Это касается и того случая, когда особенности темперамента достаточно хорошо осознаются человеком. Имеются в виду периодические смены настроения, вызываемые так называемыми биологическими ритмами.
То, к чему в действительности необходимо стремиться при проведении консультирования на эту тему - это добиться того, чтобы клиент хорошо осознал суть своей проблемы и сделал все, от него зависящее, для того, чтобы эту проблему решить.
Еще один хороший совет, который психолог-консультант мог бы в этом случае предложить клиенту, заключается в следующем: выработать у себя привычку заранее предупреждать людей о возможности непредсказуемой смены своего настроения, чтобы эти люди не принимали данный факт на свой счет. Поступить так - значит исключить многие недоразумения, которые могут возникнуть во взаимоотношениях с людьми.
Депрессивные состояния

Депрессивными называются аномальные состояния психики человека, сопровождающиеся подавленностью, чувством тоски, безысходностью, отчаянием. Находясь в таком состоянии, человек обычно тяжело его переживает, часто винит себя за него.
Во время депрессии, как ее типичное следствие, у человека появляется безразличие к тому, что происходит с ним и вокруг него, значительно и на длительное время снижается работоспособность. Человек оказывается не в состоянии контролировать свои эмоции, разумно управлять своим поведением.
Осознание этого и неблагоприятных последствий депрессии еще более осложняет, делает тяжелым психологическое состояние человека. Не имея возможности самостоятельно справиться с депрессией и в то же самое время не считая себя больным человеком, не желая идти к врачу-психиатру, данный человек предпочтет обратиться за помощью к психологу.
Консультант-психолог, столкнувшись с депрессивным состоянием клиента, прежде всего должен определить, чем это состояние вызвано. Если депрессивное состояние порождено серьезной болезнью клиента, то одного психологического воздействия на него будет недостаточно, чтобы решить его проблему, понадобится, скорее всего, медицинское вмешательство. Однако если клиент физически здоров и психологически не болен, то вполне может рассчитывать на эффективную помощь со стороны психолога-консультанта.
Приступать к оказанию такой помощи клиенту необходимо с выяснения причин его депрессии, так как без их точного знания практически невозможно успешно бороться с депрессивными состояниями. Таких причин может оказаться несколько, и в этом случае необходимо направить усилия на то, чтобы блокировать, устранить их влияние.
Вероятные причины депрессивных состояний клиента можно определить, задав ему, например, следующие вопросы:
• Вспомните: что непосредственно предшествовало возникновению у вас последнего по времени депрессивного состояния?
• Были ли подобные или какие-либо иные ситуации в прошлом, которые также приводили к возникновению депрессии?
• С чем конкретно, с какими событиями вашей жизни чаще всего связывается возникновение депрессивных состояний?
• Можете ли вы охарактеризовать свои депрессивные состояния по их силе и длительности, а также по другим возможным
проявлениям?
Выяснив, какие причины обычно вызывают депрессию у клиента, психолог-консультант в соответствии со значимостью и длительностью действия этих причин классифицирует их по степени возможного влияния на клиента. Первое место в этой классификации, очевидно, займут причины, которые порождают у клиента наиболее глубокое и длительное состояние депрессии, а последнее - те, при которых депрессия является едва заметной и быстро проходит. Такая предварительная классификация возможных причин депрессии, проводимая перед их устранением, необходима для того, чтобы направить психологическое консультирование в первую очередь на избавление клиента от причин, вызывающих у него наиболее
тяжелую депрессию.
Еще до того, как психолог-консультант приступит к следующему этапу работы с клиентом, связанному с поиском практических рекомендаций по устранению депрессии, необходимо внимательно изучить собственный опыт клиента по борьбе с депрессивными состояниями, причем как удачный, так и неудачный. Это необходимо для того чтобы рекомендовать клиенту то, с чем он лично уже знаком и что раньше как-то помогало ему, и вместе с тем не советовать того, что он уже пробовал делать, но безуспешно.
Получить обо всем этом необходимую информацию от клиента можно, поставив перед ним следующие вопросы:
• Что конкретно вы уже предпринимали для того, чтобы справиться со своей депрессией?
• Какие из предпринятых вами шагов оказались удачными, привели к устранению или хотя бы к облегчению депрессивного состояния?
• Как вы думаете, почему эти шаги оказались успешными?
• Какие из предпринятых вами попыток справиться с депрессией оказались неудачными и почему?
Консультанту следует посоветовать клиенту воспользоваться прежде всего тем, к чему он в своей жизни уже привык и что уже дало положительные результаты. Естественно, здесь консультант должен будет внести что-либо новое от себя, а не просто повторить то, что клиенту уже достаточно хорошо известно.
Затем необходимо посоветовать клиенту сделать то, что он сам еще не пробовал делать, сказав, что если его новый опыт окажется удачным, то его следует расширить, а если неудачным - отказаться от него.
В рекомендации клиенту о том, как лучше справиться со своими депрессивными состояниями, очень важно учитывать его индивидуальные особенности. То, что годится для одного человека, может оказаться не вполне подходящим для другого человека, и наоборот.
Вот некоторые, наиболее общие советы, которыми в этом случае нужно воспользоваться психологу-консультанту:
• Клиенту со слабой волей нельзя рекомендовать то, что требует больших и длительных волевых усилий, что не рассчитано на достижение быстрого положительного эффекта. Такому клиенту разумно советовать то, чем он может воспользоваться легко и что может дать положительный результат почти сразу, даже если этот результат слабо заметен поначалу.
• Настойчивому клиенту с сильной волей, напротив, желательно рекомендовать то, что может иметь максимальный, отчетливо выраженный эффект, но потребует от него долгих, напряженных усилий, направленных на достижение этого эффекта.
• Клиенту с неудачным прошлым опытом регулирования собственных депрессивных состояний следует для повышения уверенности в себе рекомендовать то, что может сразу же дать выраженный положительный эффект.
• Слишком оптимистично настроенному клиенту, который ожидает быстрых положительных и значительных результатов от применения полученных практических рекомендаций, следует посоветовать быть более сдержанным в своих ожиданиях.
• Того, кто, напротив, настроен с самого начала весьма скептически, не верит в положительный исход дела, следует подбодрить и обнадежить.
Снижение работоспособности

Если причины депрессии определить достаточно трудно, то при снижении работоспособности человека причин, как правило, не так много и они легко узнаваемы. Рассмотрим эти причины вместе с теми рекомендациями, которые в связи с ними мог бы предложить психолог-консультант клиенту.
Причина 1. Физическое переутомление человека. Как причина снижения работоспособности, оно в основном действует в тех случаях, когда человеку долгое время приходится выполнять работу, требующую значительной физической нагрузки. Это в основном различные виды тяжелого физического труда, которые в современных условиях встречаются довольно редко.
В этом случае для предупреждения утомления следует рационально организовать режим физической нагрузки, продумав его таким образом, чтобы человек отдыхал, восстанавливая свою работоспособность еще до того, как у него появятся явные признаки физического утомления.
Добиться этого клиент может следующим образом. В течение достаточного времени понаблюдать за своей работой и попытаться понять, когда после длительной физической нагрузки у него впервые возникают заметные признаки утомления. Зафиксировав интервалы времени, через которые они регулярно появляются, необходимо будет примерно на 3-5 минут уменьшить время непрерывной работы, т.е. сделать промежутки между моментами физической работы такими, чтобы в течение их явные признаки усталости не появлялись.
Надо всегда помнить о том, что при тяжелой физической работе в любом случае лучше делать частые, но кратковременные перерывы на отдых, чем один большой и достаточно длительный перерыв. В итоге человек сможет намного увеличить свою физическую работоспособность, и при этом он будет гораздо меньше уставать.
Причина 2. Болезнь или физическое недомогание также могут стать причиной снижения работоспособности человека. Эта причина появляется тогда, когда в организме нарушаются какие-либо нормальные физиологические функции. Их изменение может быть констатировано в случае, если клиническое обследование клиента действительно подтверждает данный факт.
Заметим, однако, что просто плохое самочувствие человека, в том числе и физическое, не является достаточным основанием для того, чтобы делать вывод о существовании этой причины, так как физическое состояние подобного рода может быть порождено у клиента указанными ниже социально-психологическими причинами.
В том случае если выявлены социально-психологические причины снижения работоспособности, то клиенту рекомендуется отдохнуть, но если полный отдых невозможен, то на некоторое время снизить до минимума физические и психологические нагрузки.
Правда, такие рекомендации в основном годятся только для лиц, которые не привыкли к большим нагрузкам. Что же касается тех, кто в жизни привык к значительным нагрузкам и для кого они являются нормальными, то им нельзя рекомендовать резкое снижение нагрузок, так как быстрое и существенное изменение привычного образа жизни может вызвать у них отрицательные последствия. Для таких лиц физическая нагрузка даже в период недомогания должна оставаться достаточно большой, но посильной.
Регулировать меру нагрузки следует самому клиенту по своему самочувствию. Саморегуляция позволит ему сохранить на высоком уровне свою работоспособность.
Причина 3. Монотонная работа также может привести к снижению работоспособности человека. Такая работа порождает состояние усталости и понижает работоспособность человека не потому, что она для него непосильна и тяжела, а по причине своей чисто психологической утомительности. Это весьма распространенный фактор понижения работоспособности, практически встречающийся у всех людей независимо от того, чем им приходится заниматься в жизни, так как любой вид труда может содержать в себе элементы монотонности и, следовательно, приводить к утомлению.
Практическое решение проблемы повышения работоспособности в этом случае заключается в сведении к минимуму однообразия в деятельности человека, в том, чтобы сделать ее как можно более разнообразной и интересной. Для этого нужно внимательно проанализировать то, чем данный человек занимается в течение дня, продумать режим его жизни таким образом, чтобы условия и характер работы более или менее систематически менялись. Что же касается определения интервалов времени, в течение которых работа человека может сохранять монотонный характер, то для их уточнения желательно воспользоваться рекомендациями, уже высказанными при обсуждении первой причины.
Оптимальным является такой режим работы, при котором значительные умственные нагрузки в одни периоды времени чередуются у человека со средними или слабыми физическими нагрузками в другие периоды времени, и наоборот: существенные физические нагрузки в одни моменты деятельности сопровождаются средними или слабыми умственными нагрузками в другие моменты деятельности человека.
Заметим, что одновременно сочетать сильные или слабые физические нагрузки с такими же умственными нагрузками не рекомендуется, так как в этом случае сильные нагрузки того или другого типа сами по себе могут вызвать утомление. Слабые же умственные и физические нагрузки не способствуют переключению внимания с одного вида деятельности на другой.
Задача чередования умственных и физических нагрузок сводится к тому, чтобы, восстанавливая работоспособность человека в одном виде деятельности, не утомлять его другим видом деятельности.
Причина 4. Следующей причиной снижения работоспособности может стать просто не интересная для человека работа. Здесь проблема сохранения работоспособности на должном уровне носит в основном мотивационный характер и, следовательно, средство повышения работоспособности человека касается усиления мотивации его деятельности.
Рассмотрим, как это можно было бы сделать практически. Но прежде всего выясним, что реально влияет на мотивацию человека. Воспользуемся для этого следующей формулой:
М.д. = Н.з.п. х В.у.н.з.п. х О. у.н.з.п. + Д.п. х В.у.д.п. х О.у.д.п.,
где:
М.д. - мотивация деятельности,
Н.з.п. - наиболее значимая потребность, связанная с данной деятельностью,
В.у.н.з.п. - вероятность удовлетворения наиболее значимой потребности в соответствующем виде деятельности,
О.у.н.з.п. - ожидание удовлетворения этой потребности в данном виде деятельности,
Д.п. - другие потребности человека, которые могут быть удовлетворены с помощью данного вида деятельности,
В.у.д.п. - вероятность удовлетворения других потребностей человека в данном виде деятельности,
О.у.д.п. - ожидание удовлетворения других потребностей человека в данном виде деятельности.
Рассмотрим общие принципы применения этой формулы к решению интересующей нас проблемы усиления мотивации деятельности человека.
М.д. - это сила реального стремления человека к занятиям соответствующим видом деятельности. Чем больше М.д., тем выше работоспособность человека, и наоборот, чем меньше М.д., тем ниже работоспособность человека. Основной путь повышения и сохранения работоспособности человека заключается, соответственно, в усилении М.д.
От чего же зависит мотивация деятельности? Прежде всего от силы наиболее значимой потребности, которая может быть удовлетворена при помощи данного вида деятельности. В приведенной выше формуле сила соответствующей потребности обозначена как Н.з.п. (наиболее значимая потребность). Если занятие соответствующим видом деятельности отвечает этой потребности человека, то это будет поддерживать интерес человека к деятельности и, следовательно, сохранять его работоспособность.
Но так, к сожалению, бывает далеко не всегда, и часто оказывается, что одной, наиболее значимой потребности для поддержания интереса к деятельности недостаточно. Тогда мотивацию деятельности необходимо усиливать за счет привлечения к управлению деятельностью других мотивов и потребностей человека, которые так же могут быть удовлетворены с помощью соответствующей деятельности. Таких потребностей может оказаться несколько, и они в приведенной выше формуле обозначены аббревиатурой Д.п. (другие потребности).
Кроме самих потребностей, на мотивацию могут оказать влияние дополнительные факторы, такие, как вероятность удовлетворения потребностей и ожидание того, что в данной ситуации соответствующие потребности действительно будут удовлетворены.
Человек - существо разумное, и всякий раз, приступая к конкретным действиям, он руководствуется определенными мотивами, оценивает, насколько его потребности действительно могут быть удовлетворены.
Если они могут быть удовлетворены полностью, то его интерес к деятельности и, следовательно, работоспособность будут самыми высокими. Если же, приступая к деятельности, человек заранее не рассчитывает на полное удовлетворение актуальных потребностей в заданных условиях, то его интерес к деятельности и, соответственно, работоспособность в ней будут намного ниже, чем в первом случае.
То же самое касается и ожидания успеха. При стопроцентном ожидании успеха мотивация деятельности будет сильнее, чем при частичном ожидании успеха. И то и другое - вероятность удовлетворения потребности и ожидание успеха - могут относиться как к наиболее значимой потребности (В.у.н.з.п. и О.у.н.з.п.), так и к другим потребностям (В.у.д.п. и О.у.д.п.).
Рассмотрим теперь на конкретном примере, как психолог-консультант может практически воспользоваться этой формулой. Допустим, что к психологу обратился клиент, который жалуется на то, что давно занимается творческой работой, но в последнее время у него значительно снизилась работоспособность. Предположим также, что все остальные, до сих пор рассмотренные причины снижения работоспособности в процессе консультационной работы с данным клиентом у него не обнаружились и осталась только одна, последняя причина, связанная с возможным дефицитом мотивации деятельности.
Тогда психолог-консультант должен будет приступить к разработке именно этой версии причины и вести работу с клиентом по следующему плану. Например:
1. В беседе с клиентом постараться понять самому и, кроме того, помочь осознать клиенту те потребности, ради удовлетворения которых он занимается данным видом деятельности, где как раз и произошло снижение его работоспособности. Консультант и клиент должны будут вместе определить, почему работоспособность клиента уменьшилась.
Возможно, что это произошло потому, что занятия соответствующим видом деятельности в данный момент времени уже не полностью удовлетворяют потребности клиента. К примеру, могло случиться так, что раньше за результаты своей творческой работы этот человек (он, может быть, является ученым, писателем, инженером или художником) получал вполне приличные гонорары, а сейчас его творческий труд фактически обесценился.
2. Вместе с клиентом постараться найти новые, дополнительные стимулы в его работе. Такими стимулами могли бы стать другие мотивы и потребности, о которых он еще не думал и которые вполне могли бы удовлетвориться данным видом деятельности.
Для того чтобы практически найти эти дополнительные мотивы, необходимо определить, ради чего, кроме удовлетворения главной потребности, клиент готов заниматься тем же видом деятельности, которым занимается в настоящее время. Отыскав и указав клиенту такие мотивы, необходимо перестроить иерархию его потребностей, лежащую в основе соответствующей деятельности, таким образом, чтобы верхнюю ступень в ней теперь занимали новые мотивы и потребности.
Психологически это означает, что нужно изменить или придать новый смысл прежней деятельности. Если, к примеру, окажется, что раньше творческой работой клиент занимался в основном ради заработка, затем - для престижа, признания со стороны окружающих людей, то теперь его необходимо постараться убедить в том, что самоуважение может значить для человека не меньше, чем престиж и заработок. Убедив в этом клиента, можно далее восстановить его работоспособность через усиление мотивации и повышение внутреннего интереса к творческой работе
3. Третий желательный шаг на пути усиления мотивации заключается в том, чтобы вместе с клиентом рассмотреть условия его жизни и доказать, что в действительности клиент имеет гораздо больше шансов удовлетворить свои наиболее значимые и другие потребности с помощью соответствующей деятельности, чем ему казалось до сих пор, что ожидание успеха у него является объективно более высоким, чем он раньше предполагал.
В нашем примере это означает следующее: объяснить клиенту, что с помощью его творческой работы можно не только больше заработать, но добиться того, чтобы его больше уважали и чтобы он сам себя выше ценил, как личность.
Консультируя клиента по этим вопросам, психолог совместно с ним должен находить пути и обращать внимание самого клиента на то, как лучше всего добиться желаемого результата. В практическом плане по отношению, например, к утратившему свою работоспособность творческому человеку это, в частности, означает, что вместе с ним необходимо разработать конкретный, вполне реальный план таких практических действий, рассчитанных на ближайшую перспективу, реализация которых должна будет восстановить и повысить утраченную работоспособность клиента.
Причина 5. Следующей возможной причиной снижения работоспособности могут стать неприятные переживания клиента, связанные с событиями и делами в его жизни, не имеющими прямого отношения к выполняемой им в данный момент времени работе.
Эта причина обычно непосредственно не связана с деятельностью, которой человек занят, и, следовательно, способы ее устранения лежат за пределами регуляции мотивации или содержания соответствующей деятельности.
К выводу о существовании у клиента данной причины снижения работоспособности приходят в том случае, если в ходе беседы с ним не подтверждается наличие ни одной из ранее рассмотренных причин. Однако для безошибочного заключения о том, что именно такая причина является реально действующей, необходимо прямое подтверждение факта ее существования.
Это может быть сделано, например, в результате анализа ответов клиента на следующие вопросы (их обычно задают клиенту уже после того, как твердо установлено, что описанные выше причины не являются реально действующими):
• Что в вашей жизни произошло до того момента или в то время, когда вы реально почувствовали, что ваша работоспособность начала снижаться?
• Какую реакцию это событие вызвало у вас?
• Что вы сами предприняли для того, чтобы справиться с возникшей проблемой?
• Удалось ли вам решить эту проблему? Если не удалось, то почему?
Если в ответах клиента на эти вопросы выяснится, что какие-то значимые события в его жизни за последнее время действительно произошли, если, кроме того, обнаружится, что среди этих событий были весьма неприятные, породившие у клиента длительные, отрицательные переживания, если, наконец, окажется, что клиент пытался с ними справиться, но не смог, и соответствующие проблемы До сих пор не решены, то из всего этого следует вывод, что обсуждаемая причина снижения работоспособности действительно существует. В этом случае вместе с клиентом необходимо будет приступить к поиску способа ее решения и к устранению соответствующей ей причины.
Бессонница

Нет, наверное, в мире людей или такие люди составляют среди других людей явное меньшинство, которые хотя бы раз в жизни не жаловались на бессонницу. Но среди тех, кто довольно часто беспокоится по этому поводу, есть разные категории людей: те, у кого эта проблема действительно имеется и ее необходимо решать, и те, кто плохо спит, но бессонницей как таковой не особенно страдает.
Некоторые люди излишне мнительны, и любое, даже незначительное, нарушение сна, становится для них поводом для серьезного беспокойства. Есть, однако, и такие люди, которые страдают бессонницей, но тем не менее мало переживают по этому поводу. Наконец, среди людей немало таких, кого бессонница порой не беспокоит, а порой вызывает у них заметную тревогу.
Среди разных людей можно найти и таких, у кого бессонница, кроме собственно психических расстройств, порождает еще и органические нарушения. Встречаются и такие, у кого отсутствие нормального сна никоим образом не сказывается ни на их физическом самочувствии, ни на состоянии здоровья.
Данный перечень индивидуальных вариаций в реагировании людей на бессонницу можно было бы продолжить, но в этом нет необходимости. Сказанного вполне достаточно для того, чтобы сделать уверенный вывод о том, что единой реакции людей на бессонницу и единообразного подхода к решению соответствующей проблемы не существует. Поэтому в каждом конкретном случае с жалобами клиента на бессонницу необходимо разбираться специально.
С мнительным человеком, проблема которого состоит не столько в самой бессоннице, в ее объективных отрицательных физиологических и психологических следствиях, сколько в переживаниях данного человека по ее поводу, консультирование ведется по определенному сценарию:
Во-первых, нужно объяснить клиенту, что сама по себе бессонница - это не болезнь и лечить ее не надо.
Во-вторых, внушить клиенту мысль о том, что переживания из-за бессонницы не избавляют человека от нее, а, напротив, усугубляют положение вещей: переживающий человек не может успокоиться и заснуть.
В-третьих, показать клиенту, что на самом деле существуют две возможные группы причин возникновения бессонницы, каждая из которых требует своего способа борьбы. Это, в частности, физические и психологические причины бессонницы.
Бороться с физическими причинами бессонницы надо, сводя к возможному минимуму неприятные физические ощущения, сопровождающие человека при отходе ко сну и давая телу достаточную физическую нагрузку в дневное время.
С причинами психологического характера необходимо бороться иным способом: заботиться о том, чтобы перед сном человек находился в хорошем настроении и благоприятном расположении духа. Для мнительного человека это особенно важно. Стоит случиться какой-либо неприятности, как у такого человека быстро и надолго портится настроение, его голова до предела оказывается загруженной мыслями о данной неприятности, переживаниями по ее поводу, которые продолжают удерживать организм в состоянии бодрствования, лишая его нормального сна.
Мнительному человеку желательно рекомендовать способы борьбы с бессонницей, рассчитанные на приведение себя в нормальное психологическое состояние. Понаблюдав и проведя небольшие психологические эксперименты над собой в этом плане, человек, в конечном счете должен будет воспользоваться тем, что его действительно успокаивает и позволяет ему нормально и вовремя засыпать.
Однако даже если это ему не сразу и не всегда будет удаваться, следует воспользоваться таким советом: постараться просто привыкнуть к бессоннице, воспринимать ее как неизбежное явление и во время бессонницы стремиться заниматься каким-либо полезным делом.
В том случае если бессонница будет сопровождаться нарушениями органического характера, то наряду с психологическими приемами борьбы с ней рекомендуется предпринимать одну из следующих мер:
- обратиться к врачу за советом по поводу возможного приема лекарств, успокаивающих нервную систему человека и помогающих ему засыпать;
- отрегулировать дневную физическую и умственную нагрузку, уменьшая ее после проведенной бессонной ночи, и, напротив, увеличивая тогда, когда бессонница отсутствует;
- внимательно прислушиваться к работе своего организма, предупреждая различными мерами наступление психогенных органических дисфункций.
Главное - убедить клиента в том, что к бессоннице следует относиться спокойно, постараться приспособиться к ней и добиться того, чтобы свести к минимуму ее возможные отрицательные следствия.
Эмоциональные расстройства (аффекты, стрессы)

Эмоции - это нормальное, более того, необходимое в жизни человека явление, и если человек утрачивает способность переживать, эмоционально воспринимать происходящее, значит, его жизнь теряет смысл, обесценивается, становится неинтересной и безрадостной. Но если, напротив, эмоции человека слишком сильны, неадекватны, мешают ему действовать разумно, если эмоции дезорганизуют, делают неуправляемым его поведение, то это также не нормально. Эмоции должны быть умеренными, не слишком слабыми и не слишком сильными, соразмерными событиям, которые их вызывают, оптимизирующими деятельность человека.
Где же находится граница, или психологическая норма, эмоциональной оптимальности для человека?
Она, вероятно, относительная и условная для каждого человека, практически зависит от многих причин: от ситуации, от силы потребностей человека, от его индивидуальных особенностей, от препятствий, возникающих на пути достижения цели, и т.п.
Самый верный и надежный критерий оптимальности эмоциональной насыщенности жизни человека - его собственное самочувствие. Если при почти не выражаемых внешне эмоциях или, напротив, при довольно сильных их внешних и внутренних проявлениях человек чувствует себя физически и психологически вполне удовлетворительно - значит, с его эмоциональной жизнью все в порядке. Однако если эмоции мешают человеку нормально жить и добиваться своих целей, если он переживает по поводу слабости своих эмоций или, напротив, хочет избавиться от них (так как ему кажется, что они слишком сильные), то можно сделать вывод о том, что в эмоциональной жизни этого человека действительно есть проблемы, которые нужно решать.
Жалобы клиентов на проблемы эмоционального характера достаточно типичны:
- Они ссылаются на неспособность регулировать свои эмоциональные переживания, например, слишком частое их возникновение или неумеренное внешнее выражение. Оказавшись во власти эмоций, клиенты не в состоянии правильно действовать и принимать разумные решения.
- Указывают на отсутствие нормальных эмоциональных реакций на то, что происходит с ними и вокруг них (отсутствие эмоций там, где они должны появляться).
- Жалуются на неадекватность эмоциональных реакций. Это тот случай, когда сила эмоций не вполне соответствует вызывающей их причине. Например, на малейшие нарушения
нормального хода вещей, на возникновение сравнительно небольших преград на пути к достижению цели они реагируют слишком бурно, или, напротив, там, где люди переживают, они демонстрируют безразличие.
- Частые и достаточно сильные эмоциональные переживания у них вызывают физическое или психологическое недомогание. Это может проявляться, например, в функциональных нарушениях работы сердечно-сосудистой и желудочно-кишечной системы, в неврозах.
Обучаясь управлять своими эмоциями, человек должен знать следующее. Во-первых, то, что эмоции обычно возникают внезапно, вначале растут и развиваются на подсознательном уровне и внешне проявляются уже тогда, когда что-либо сделать с ними человек практически не в состоянии, особенно если он имеет дело с такими эмоциями, как аффект или стресс. Во-вторых, тогда, когда достаточно сильная эмоция, устранить или уменьшить которую сразу невозможно, уже возникла и охватила человека, он не в состоянии осознавать происходящее и полностью контролировать себя. В этот момент времени он даже не понимает того, что ведет себя неразумно и неадекватно реагирует на происходящее. В данном состоянии он, как правило, вообще "не помнит", как нужно вести себя, не осознает, что необходимо контролировать свои эмоции, не отдает себе отчета, что не может управлять своим поведением. Его сознание как бы отключается на некоторое время.
Противопоставить такому поведению, которое фактически представляет собой не вполне осознаваемую, полуавтоматическую реакцию на происходящее вокруг, можно только одно: такую же скорую, сильную и почти автоматическую контрреакцию, которая или предупреждает возникновение эмоции, или блокирует ее, препятствуя распространению.
С клиентом в ситуации подобного рода необходимо работать следующим образом. Во-первых, клиента нужно постараться убедить в том, что ни ему самому, ни кому-либо еще вряд ли удастся просто и быстро справиться с возникшей эмоциональной проблемой, так как речь идет о формировании совершенно новой и одновременно об уничтожении старой, достаточно укоренившейся привычки, а это - трудное и долгое дело. Во-вторых, клиента необходимо заверить в том, что в регулировании своих эмоций он все же сможет добиться успеха, если наберется терпения и будет достаточно настойчивым.
После того как клиент осмыслит проблему, можно будет приступить к реализации следующих практических шагов, направленных на решение поставленной проблемы.
1. Совместно с клиентом проанализировать условия и типичные ситуации, в которых у клиента возникают неуправляемые эмоции.
2. Выбрать из этих ситуаций одну или две такие, которые появляются чаще других, и направить свои усилия на регулирование эмоций в этих ситуациях.
3. Внимательно изучить то, как данные ситуации возникают и развиваются, обратив особое внимание на моменты, когда эмоции только начинают возникать и только еще начинают становиться неуправляемыми.
4. Принять разумное, обоснованное решение о том, когда лучше всего начинать действовать, чтобы успешно предупредить возникновение нежелательных эмоций. Лучше всего это делать в начале возникновения соответствующей эмоциогенной ситуации - тогда, когда человек еще в состоянии действовать и рассуждать разумно.
5. Найти такие признаки, вовремя обнаружив которые, можно еще принять действенные меры, предупреждающие опасность возникновения неконтролируемых эмоций. Это может быть, например, какой-либо предмет, который человек постоянно носит с собой и который обязательно окажется в его руках в тот момент времени, когда ему предстоит заняться делом, способным породить неадекватные эмоциональные реакции. Это может быть также некоторое условие, заученное движение, положение руки, сознательно ассоциируемое с необходимостью контроля собственных эмоциональных состояний.
6. Выработать у клиента новые привычки, полезные для предупреждения неконтролируемых эмоций, довести их до уровня автоматизма. Лучше всего, если эти привычки начнут действовать сразу же и в любой ситуации, способной породить неконтролируемую эмоцию.
Если клиент жалуется на отсутствие у него адекватных ситуации эмоциональных реакций, то прежде всего необходимо разъяснить клиенту, что само по себе отсутствие или слабая выраженность эмоций не представляют собой проблему, требующую психологической коррекции. Это справедливо как для тех случаев, когда человек по типу своего темперамента относится, например, к флегматикам или меланхоликам, так и для тех жизненных ситуаций, когда что-либо или кто-либо просто не интересуют данного человека, и отсутствие у него эмоций в связи с этим следует рассматривать как вполне нормальное явление. Обоснованную тревогу должны вызывать только такие случаи жизни, когда сложившаяся ситуация, данный человек, объект или событие вызывают у абсолютного большинства людей отчетливую эмоциональную реакцию, которая почему-то не возникает у клиента.
В этом случае сначала необходимо внимательно разобраться в происходящем, чтобы принять правильное, психологически обоснованное решение. Может оказаться, например, что данный человек имеет в своем характере акцентуации определенного типа и по их особенностям относится к людям, например, шизоидного психологического склада - таким, для которых слабость эмоций вполне естественна. В этом случае к такому человеку в общении с ним необходимо просто привыкнуть, так как практически невозможно изменить особенности его эмоционального реагирования на происходящее. Они, как правило, связаны с темпераментом человека и основываются на генотипе. Ни то, ни другое не поддается серьезной коррекции в процессе жизни. Строго говоря, в большинстве случаев это и не нужно делать, так как слабая выраженность эмоций, если она является типичной и нормальной, помогает человеку быть рассудительным, выдержанным, спокойным, а это весьма ценные положительные качества личности.
Если клиент по своему природному складу темперамента и характера не относится к данному типу людей и тем не менее явно отличается слабой выраженностью эмоций, то можно сделать вывод о том, что у него действительно имеется проблема эмоционально-экспрессивного типа. Чаще всего ее существование связано с одной из следующих причин: с накопившейся усталостью, с неприятностями, с фрустрацией, с изменением потребностей человека, с частичной или полной утратой прежних интересов.
В первом из перечисленных случаев бывает достаточно просто хорошо отдохнуть, чтобы полностью восстановить нормальные эмоциональные реакции на происходящее. Во втором случае надо бороться с неприятностями, неудачами, научиться предупреждать возникновение состояния фрустрации, иначе трудно будет рассчитывать на нормализацию эмоциональной жизни. В третьем из перечисленных случаев необходимо будет восстановить утраченные интересы, потребности или, если это не удастся сделать, - постараться смириться с тем, что мотивация изменилась, и приспособиться к ней.
Неадекватность эмоциональных реакций как личная проблема клиента также может быть связана с одной из указанных выше причин, и в этом случае необходимо будет бороться с ней обозначенными ранее средствами.
Нередко, однако, неадекватность эмоциональной реакции клиента на происходящее представляет особенную, сугубо индивидуальную проблему в том смысле слова, что является обусловленной личностью клиента, его мотивационной или общей эмоциональной неустойчивостью. В этом случае клиент ведет себя эмоционально непредсказуемо, и практически трудно бывает определить, есть ли
у него какие-либо устойчивые интересы. В одних ситуациях на одно событие он может отреагировать положительно, в других ситуациях - отрицательно, в третьих ситуациях - безразлично.
Если это действительно так, то к данному человеку просто необходимо привыкнуть и принимать его таким, какой он есть, до тех пор, пока не произойдет стабилизация его интересов. Но и в этом случае вряд ли можно будет полностью рассчитывать на постоянство его эмоциональных реакций, так как мотивационно-эмоциональная неустойчивость - весьма стойкая особенность личности.
Упражнения
1. Припомните, пожалуйста, были ли в вашей жизни такие случаи, когда вы физически чувствовали себя неважно, обращались в связи с этим к врачу, но не получили от него ожидаемой помощи (врач, к которому вы обращались, был хорошим специалистом, хотел вам помочь, но его советы не возымели действия). Речь идет о таких случаях, когда вы чувствовали себя больным человеком, но лекарства не помогали.
2. Были ли у вас случаи психогенных нарушений пищеварения? Если были, то вспомните, что им предшествовало и каким образом вам удавалось с ними справляться.
3. Вспомните последний случай из вашей жизни, когда по неизвестным причинам у вас почему-то менялось настроение. Попробуйте определить причины его изменения.
4. Установите, что вам следовало бы предпринять для повышения своей работоспособности в тех случаях, когда ее снижение обусловлено какими-либо психологическими причинами.
5. Припомните несколько последних случаев из вашей жизни, когда вам плохо спалось. Определите, в чем заключались причины бессонницы.
6. Проанализируйте свои типичные эмоциональные реакции на разные жизненные ситуации. Попробуйте разобраться в них и определить, что в них было нормально и что не вполне нормально.
Практические задания
1. Выберите из своей жизненной практики какой-либо случай, касающийся близких вам людей и определенно связанный с каким-либо явно психогенным заболеванием. Проведите психологическое консультирование соответствующего человека, выяснив причины
его недомогания. Дайте ему рекомендации, каким образом от этого недомогания можно практически избавиться.
2. Проведите психологическое консультирование какого-нибудь человека из-за психогенного нарушения пищеварения. Выясните причины этого нарушения и дайте данному человеку практические рекомендации по решению его проблемы.
3. Проведите психологическое консультирование человека, у которого часто наблюдаются депрессивные состояния.
4. Проконсультируйте кого-либо, кто часто жалуется на снижение работоспособности, не вызванное физическими или физиологическими причинами.
5. Найдите среди своих знакомых клиента, который страдает бессонницей. Проведите его психологическое консультирование по данному поводу.
6. Выберите кого-либо из своих знакомых, у кого наблюдаются аномальные эмоциональные реакции на происходящее с ним и вокруг него. Проведите его полное психологическое консультирование.
Ключевые слова
Проблема психофизического недомогания клиента. Телесная терапия. Самовнушение. Стрессовая ситуация.
Рефлекторные боли в желудке.
Изменчивость настроения. Теория когнитивного диссонанса. Дискомфорт. Беспричинно беспокойное поведение.
Физиологические функции организма. Психологическая нагрузка. Оптимальная мотивация деятельности.
Бессонница. Мнительность.
Смысл жизни. Оптимизация деятельности. Эмоционально-мотивационная неустойчивость личности.





ГЛАВА XIX ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ДЕЛОВОМУ ПСИХОЛОГИЧЕСКОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ

Контрольные вопросы
1. Каким образом взаимосвязаны проблемы, возникающие в человеческих личных и деловых взаимоотношениях?
2. Каковы типичные жизненные ситуации, в которых могут возникать проблемы деловых взаимоотношений людей?
3. Каким образом устанавливаются нормальные деловые и личные взаимоотношения между руководителем и подчиненными, если сам руководитель имеет серьезные недостатки в своем характере, но не осознает их?
4. Каким образом решается та же самая проблема, если серьезные недостатки в характере имеются не у руководителя, а у подчиненных?
5. Чем объясняются антипатии, возникающие во взаимоотношениях руководителя и подчиненных?
6. Каким образом практически можно решить проблему точного определения причин антипатии и их устранения?
7. В чем состоят возможные причины не вполне доброжелательного отношения подчиненных к своему руководителю?
8. Как проводится психологическое консультирование в случае не вполне доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными?
9. Что называют неопределенными (неопределившимися) отношениями между руководителем и подчиненными?
10. Каковы основные проблемы регулирования деловых отношений между руководителем и подчиненными, которые можно практически решить в результате психологического консультирования?
11. Что такое оптимальное или рациональное распределение обязанностей между работниками трудового коллектива?
12. Какие факторы необходимо учитывать при решении вопроса об оптимизации распределения обязанностей между людьми в трудовом коллективе?
13. Что называют хорошей координацией взаимодействия людей в их совместной работе? Чем практически обеспечивается такая координация?
14. Что понимается под оптимизацией контроля деятельности подчиненных со стороны руководителя? Как этот контроль практически выполняется?
15. Каковы основные правила оценки работы подчиненных со стороны руководителя, в частности правила эффективного использования поощрений и наказаний?
16. Что называют личными (персональными) делами работников коллектива?
17. Каким образом руководителю психологически правильно решать личные (персональные) дела работников коллектива?
18. Какие рекомендации консультант-психолог может дать руководителю коллектива относительно принятия им оптимальных решений по деловым вопросам?
19. Что желательно знать и учитывать клиенту в связи с обращением с просьбами и реагированием на просьбы?
20. Что представляют собой формы речевого этикета, касающиеся обращения с просьбами иреагирования на просьбы?
21. Как словесно можно выразить человеку благодарность?
22. Как поставить психологический диагноз умения клиента убеждать людей?
23. Как проводить психологическое консультирование, направленное на практическую выработку такого умения?
Руководство личными отношениями людей

По вопросам руководства личными взаимоотношениями в психологическую консультацию могут обращаться люди или специально, или в связи с решением других вопросов психологического свойства. Консультанту всегда следует иметь в виду, что личные и деловые проблемы в реальных человеческих отношениях сопутствуют друг другу, очень редко возникают и решаются в отдельности друг от друга. Чаще всего у одного и того же человека они возникают одновременно и в своей динамике непосредственно зависят друг от друга. Так, человек, имеющий проблемы личного характера, как правило, испытывает затруднения и в деловых отношениях. И наоборот: тот, у кого есть деловые проблемы, редко не имеет проблем личного характера.
Поэтому, проводя психологическое консультирование по вопросам делового руководства людьми, управления их деловыми взаимоотношениями, следует вначале выяснить, нет ли у них проблем личного характера, мешающих установлению нормальных деловых взаимоотношений. Вначале необходимо выделить и описать типичные ситуации, в которых такие проблемы возникают, и затем более обстоятельно рассмотреть особенности проведения психологического консультирования в соответствующих случаях.
Ситуация 1. У руководителя какого-либо коллектива имеются отрицательные черты характера, которые невольно проявляются в его взаимоотношениях с людьми.
Ситуация 2. Сам руководитель является достаточно покладистым человеком, имеющим немало достоинств, позволяющих ему устанавливать вполне нормальные взаимоотношения с людьми. Но среди его подчиненных есть такие люди, с которыми вообще трудно иметь дело и невозможно установить нормальные человеческие взаимоотношения, как личные, так и деловые.
Ситуация 3. По тем или иным причинам руководитель проявляет явную антипатию в отношении некоторых своих подчиненных. Он сам осознает и чувствует это, но не в состоянии справиться со своими чувствами. Он не может объяснить, почему это происходит. В свою очередь, его личное неприязненное отношение к людям вызывает такое же отношение к нему с их стороны.
Ситуация 4. Эта ситуация в социально-психологическом плане является симметричной предыдущей ситуации. Но на этот раз необъяснимую позицию, неприязнь и антипатию проявляют подчиненные в отношении руководителя. Сам же он до конца не понимает, почему это происходит, и не в состоянии что-либо изменить.
Ситуация 5. Руководитель коллектива не представляет, как правильно вести себя в отношении своих подчиненных. Он не может, например, определиться в том, нужно или не нужно устанавливать и поддерживать с ними достаточно близкие личные взаимоотношения или же ограничиться только хорошими деловыми взаимоотношениями. .
Рассмотрим, как можно практически определить, с какой из описанных ситуаций психолог-консультант имеет дело и какие рекомендации в каждой из них он может предложить клиенту.
С ситуацией первого типа психолог-консультант чаще всего сталкивается тогда, когда к нему обращается или малоопытный, или опытный, достаточно давно работающий в должности руководителя клиент. Если речь идет о молодом руководителе, то он, как правило, не осознает недостатки своего характера. Если же дело касается опытного руководителя, то он их осознает, хотел бы, но не в состоянии от них практически избавиться.
В первом из указанных случаев задача психолога-консультанта заключается в том, чтобы помочь клиенту осознать собственные характерологические недостатки, а во втором случае - в том, чтобы помочь от них избавиться. В обоих случаях нужно добиться того, чтобы эти недостатки, если и не были полностью устранены из жизни клиента, то проявлялись бы в его поведении в отношении подчиненных в минимальной степени.
Определяя недостатки, имеющиеся в характере клиента-руководителя, психолог-консультант должен внимательно выслушать клиента, подробно расспросить его о ситуациях, в которых у него реально и чаще всего возникают проблемы во взаимоотношениях с людьми, и обратить особое внимание на собственное поведение клиента в отношении своих подчиненных.
В результате рассказа клиента психолог-консультант формулирует гипотезу о тех недостатках в его характере, которые, по его мнению, мешают клиенту устанавливать нормальные взаимоотношения с подчиненными людьми. Эта гипотеза затем проверяется на достоверность с помощью методик, позволяющих разносторонне оценить характер клиента.
Соответствующая достоверная, научно обоснованная информация вместе с необходимыми аргументами доводится до сознания клиента. На данном этапе работы с клиентом психолог-консультант старается убедить клиента в том, что решение его проблемы, касающейся личных взаимоотношений с подчиненными, зависит от него самого, в частности от того, признает ли он свои недостатки и сможет ли он избавиться от них.
Если эти недостатки уже известны клиенту и если клиент готов предпринять необходимые усилия, направленные на избавление от них, то ему можно посоветовать сделать следующее. Во-первых, постараться самому точно определить, когда, в общении с кем и при каких обстоятельствах эти недостатки проявляются чаще всего и сильнее всего. Во-вторых, впредь научиться самостоятельно идентифицировать соответствующие социальные ситуации, наблюдая за происходящим вокруг и за своим собственным поведением. В-третьих, научиться, по мере возможности, избегать возникновения в будущем подобных ситуаций, если, конечно, клиент это в состоянии сделать. В-четвертых, выработать у себя приемы контроля своего поведения в подобных жизненных ситуациях в том случае, если такие ситуации невольно возникают. В практической выработке подобных приемов клиенту должен оказать посильную помощь психолог-консультант. В-пятых, выработать у себя привычку заранее предупреждать людей, с которыми приходится вступать в личные и деловые контакты, об имеющихся недостатках в собственном характере. Наконец, в-шестых, научиться сразу же и немедленно приносить извинения людям, невольно пострадавшим из-за непреднамеренного проявления в общении с ними недостатков его характера.
Представляется достаточно разумным, если клиент и психолог-консультант вместе обсудят и примут рассчитанный на достаточно длительный срок план совместных действий, направленных на постепенное избавление клиента от имеющихся у него характерологических недостатков. Во время практической реализации этого плана клиент должен иметь возможность регулярно, не реже одного раза в неделю или в две недели, обращаться за советом к психологу-консультанту, получая от него дополнительные рекомендации о том, как действовать дальше.
Во второй ситуации - тогда, когда недостатки в характере обнаруживаются не у самого руководителя, а у его подчиненных, руководителю можно рекомендовать сделать следующее.
Во-первых, временно в общении с подчиненными взять на себя роль психолога-консультанта (к практическому исполнению этой роли настоящий психолог-консультант должен заблаговременно подготовить клиента). Во-вторых, руководитель должен будет обстоятельно поговорить со своими подчиненными, вызвав их на откровенный разговор. В ходе такого разговора необходимо установить, почему подчиненные относятся к нему как к руководителю плохо. Здесь, уже исполняя роль психолога-консультанта, руководитель должен будет исходить из того же, о чем уже говорилось выше применительно к ситуации 1.
Во-вторых, если подчиненные сами не признают недостатки своего характера или если они не желают от них избавляться, то руководитель может предпринять один из следующих шагов:
- на некоторое время прекратить переговоры с подчиненными и попытки их переубедить, предоставив возможность подчиненным самостоятельно подумать над тем, о чем они уже говорили со своим руководителем. Вполне возможно, что пройдет некоторое время и подчиненные сами изменят свое поведение и решение в нужную сторону;
- если со временем все само собой не изменится в нужную сторону, то руководителю не останется ничего другого, как научиться не замечать недостатки в характерах подчиненных и не реагировать на них.
В-третьих, если те недостатки, о которых идет речь, далее окажутся совершенно нетерпимыми, то следует продолжить переговоры с подчиненными, предупредив их о том, что если они не будут контролировать свое поведение, то нормальные личные и деловые взаимоотношения с ними окажутся практически невозможными и руководителю не останется ничего другого, как расстаться с подчиненными.
В-четвертых, в затруднительных ситуациях руководителю желательно призвать себе на помощь других своих подчиненных, которые достаточно авторитетны в коллективе и с которыми у руководителя сложились вполне доброжелательные личные взаимоотношения. К ним руководитель может обратиться за помощью, суть которой состоит в том, чтобы постараться совместно повлиять на других подчиненных.
Варианты совместных действий руководителя и подчиненных в этом случае могут быть следующие:
- во-первых, всем вместе договориться о том, чтобы не замечать и отрицательно не реагировать на провоцирующие действия других подчиненных, связанные с недостатками в их характерах,
- во-вторых, при систематических повторениях подобных действий с их стороны дать им отчетливо понять, что многие члены коллектива не одобряют этих действий и готовы перестать общаться с теми, кто действует подобным образом,
- в-третьих, всячески поддерживать попытки с их стороны избавиться от имеющихся характерологических недостатков и сдерживать себя.
В третьей из обсуждаемых ситуаций - при наличии необъяснимых, трудно устранимых антипатий между руководителем и кем-либо из подчиненных - рекомендуется провести с самим руководителем следующую психопрофилактическую работу.
Прежде всего необходимо выяснить подробнее, к кому конкретно, когда и в каких вопросах проявляет антипатию руководитель. Затем желательно проанализировать историю развития личных взаимоотношений руководителя с соответствующим человеком. Это необходимо сделать для того, чтобы ответить на вопрос, нет ли в этой истории какой-либо вовремя не замеченной объективной причины возникновения антипатии к данному человеку. Для того чтобы это выяснить, клиент должен будет достаточно обстоятельно рассказать
психологу-консультанту, каким образом складывались его взаимоотношения с подчиненным с самого начала личного знакомства с ним. Цель данной беседы состоит в том, чтобы точно определить, не явились ли недостатки личности и поведение самого подчиненного первопричиной возникшего у руководителя чувства антипатии к нему.
Если окажется, что это так, то данный факт будет означать, что нужно в первую очередь вернуться к прошлому и устранить эту причину. Следует внимательно и достаточно глубоко разобраться в том, почему возникло такое поведение подчиненного, а также определить, стоило ли тогда и имеет ли смысл сейчас руководителю продолжать реагировать с антипатией на действия подчиненного. Скорее всего, в результате такого анализа обнаружится, что достаточно серьезных объективных причин для сохранения чувства антипатии руководителя к подчиненному на самом деле нет.
В том случае если выяснится, что никакой причины, подобной той, о которой только что шла речь, на самом деле не было, то это значит, что сам руководитель виновен в происходящем не в меньшей степени, чем, быть может, его подчиненный. Вероятнее всего, он неприязненно относится к своему подчиненному потому, что и сам обладает таким же недостатком характера, как и его подчиненный. Может оказаться и так, что сами ситуации, в которых раньше приходилось общаться руководителю и подчиненным, были всегда благоприятными для установления между ними нормальных взаимоотношений. Вполне могло случиться так, что подчиненный своим внешним видом, поведением или тем и другим вместе взятым напоминал руководителю кого-то другого, к кому у руководителя раньше, по вполне объективным причинам сложилось выраженное неприязненное личное отношение.
Это можно установить, попросив руководителя проанализировать ситуацию и вспомнить, не напоминает ли ему данный подчиненный кого-либо другого из его прежних знакомых. При утвердительном ответе руководителя на этот вопрос можно продолжить далее разговор с ним и попытаться выяснить, что это за человек, которого ему напоминает подчиненный, и какие личные взаимоотношения с данным человеком сложились у руководителя в прошлом. Гипотеза о переносе, или проекции, отрицательного отношения к другому человеку на настоящего подчиненного будет считаться подтвержденной, если окажется, что личное отношение руководителя к соответствующему человеку в прошлом действительно было отрицательным.
Если это окажется так, то психологу-консультанту необходимо будет постараться убедить руководителя-клиента в том, что его личное отношение к подчиненному в данный момент времени в какой-то степени является действительно необъективным, предвзятым.
Чтобы избавиться от такого отношения, руководителю можно рекомендовать как можно лучше узнать своего подчиненного и по мере возможности, постепенно узнавая этого человека, сдерживать свое неприязненное отношение к нему. Практика показывает, что попытки лучше и глубже узнать человека как личность улучшают отношение к нему.
Если же причиной невольно возникшей антипатии между руководителем и подчиненным окажется обстановка или ситуации, в которой руководителю пришлось общаться с данным подчиненным, то в этом случае руководителю следует рекомендовать внимательно понаблюдать за поведением этого подчиненного в других, более благоприятных для общения, ситуациях. Тогда, быть может, изменится в лучшую сторону и личное отношение руководителя к этому подчиненному.
Четвертая ситуация - существование непонятной и необъяснимой неприязни со стороны подчиненных к руководителю - диктует несколько иную стратегию и тактику проведения психологического консультирования, чем в предыдущем случае, хотя на первый взгляд кажется, что эти ситуации одинаковые. Здесь психолог-консультант должен постараться помочь самому руководителю разобраться в том, почему его подчиненные относятся к нему не вполне доброжелательно.
Причин такого отношения подчиненных к руководителю может быть несколько. Во-первых, это недоброжелательное отношение самого руководителя к своим подчиненным. Во-вторых, это вполне определенные, но также недостаточно хорошо контролируемые самим руководителем его собственные действия, которые он предпринимает и которые вызывают ответную, отрицательную реакцию со стороны подчиненных. В-третьих, это та же самая причина, которую мы уже обсуждали применительно к предыдущей, третьей по порядку, ситуации, а именно - тот факт, что руководитель может невольно напоминать подчиненным человека, который им в прошлом уже доставил немало неприятностей. В-четвертых, это часто встречающаяся в практике общения руководителя с подчиненными ситуация, в которой руководитель своими непродуманными, до конца не осознаваемыми действиями невольно вызывает отрицательную реакцию со стороны подчиненных.
Все указанные причины в реальной жизни могут действовать порознь и совместно, причем в любом их сочетании, и консультант-психолог, прежде чем переходить от анализа ситуации к практическим рекомендациям по решению возникшей проблемы, должен будет выяснить ее действительные причины.
Если реально действующими окажутся первая и вторая из упомянутых выше причин, то устранить их можно только, изменив отношение самого руководителя к подчиненным. В этом случае руководитель должен осознать и признать недостатки в своем поведении и научиться контролировать его, внимательно следя за тем, чтобы его поведение и отношение к подчиненным были безусловно доброжелательными.
Если ситуация обусловлена третьей или четвертой из названных выше причин, то действия руководителя должны быть аналогичными тем, которые уже обсуждались нами применительно к третьей ситуации. Руководителю сможет в этом помочь психолог-консультант, поработав с теми его подчиненными, с которыми у руководителя не складываются взаимоотношения.
В пятой ситуации - тогда, когда сам руководитель колеблется и не знает, как правильно себя вести в отношении подчиненных, например стоит или не стоит ему устанавливать с ними близкие, доверительные отношения - психолог-консультант прежде всего должен провести с клиентом разъяснительную работу. Ему следует объяснить клиенту, какими должны быть и обычно бывают нормальные взаимоотношения между руководителем и его подчиненными, какими достоинствами и недостатками обладают разные виды подобных взаимоотношений, какие выгоды дает и какие дополнительные проблемы создает установление между руководителем и подчиненными определенных взаимоотношений. После этого сам руководитель должен будет решить, стоит или не стоит ему устанавливать определенные взаимоотношения со своими подчиненными, стоит ли, например, идти на сближение с ними или лучше сохранить психологическую дистанцию.
Напомним в этой связи, чем выгодно и почему противопоказано установление между руководителем и подчиненными достаточно близких, доверительных взаимоотношений.
Выгода от установления таких взаимоотношений состоит в следующем. Во-первых, руководитель, имеющий хорошие личные, неофициальные взаимоотношения со своими подчиненными, в любой момент может рассчитывать на открытость и доверие к себе с их стороны. Во-вторых, такой руководитель всегда может положиться на своих подчиненных и рассчитывать на то, что они его не подведут. Ему нет необходимости пользоваться приказами и распоряжениями, достаточно обратиться к подчиненным с просьбой, и она обязательно будет выполнена. Руководитель, имеющий хорошие личные взаимоотношения со своими подчиненными, обоснованно может рассчитывать на то, что в любую минуту они его поддержат, пойдут ему навстречу, выполнят то, что требуется без какого-то ни было давления или контроля. Все это немаловажно в практической работе современных руководителей, особенно тогда, когда им приходится полагаться на совесть и ответственность своих подчиненных, доверять им. Кроме того, при хороших личных взаимоотношениях между руководителем и подчиненными в коллективе сохраняется доброжелательная психологическая атмосфера, которая способствует успешной совместной работе людей.
Но есть и возможные отрицательные последствия слишком близких взаимоотношений между руководителем и его подчиненными. Основные из таких следствий следующие. Во-первых, при близких взаимоотношениях с подчиненными руководитель в своих решениях оказывается психологически зависимым от подчиненных, не вполне свободным человеком. Он, например, будет не в состоянии принимать объективные, самостоятельные решения, особенно тогда, когда эти решения не одобряются его подчиненными. Во-вторых, руководитель, психологически зависящий от подчиненных, отчасти теряет контроль и власть над ними и над ситуацией в целом. Со своей стороны, подчиненные теряют уважение к нему как к руководителю и перестают с ним считаться.
Руководство деловыми отношениями людей

Под деловыми отношениями людей обычно понимаются такие отношения, которые связаны с их совместной работой. В данном контексте, однако, в понимании деловых взаимоотношений мы ограничимся только взаимоотношениями, возникающими по поводу узкоделовых вопросов, которые руководителю приходится обсуждать и решать совместно со своими подчиненными в возглавляемом им коллективе. Из совокупности всевозможных деловых отношений людей мы из методических соображений исключили отношения, связанные с принятием и реализацией руководителем деловых решений. К их обсуждению мы обратимся далее отдельно.
Итак, деловые отношения в их узком понимании представлены проблемами и вопросами, которые возникают в совместной работе руководителя и подчиненных, когда из-за них руководитель может обратиться за помощью в психологическую консультацию. Это, например, поиск руководителем рационального распределения обязанностей между подчиненными, координация их совместных действий, предоставление подчиненным самостоятельности, контроль и оценка деятельности подчиненных, поощрения и наказания подчиненных за успехи и неудачи.
Рассмотрим все эти вопросы более подробно, включая возможные, психологически обоснованные рекомендации, касающиеся действий руководителя при решении данных вопросов.
Как правильно, рационально распределить обязанности между подчиненными? Решая этот вопрос, необходимо, прежде всего, исходить из интересов дела, из пожеланий подчиненных, их квалификации, индивидуальных особенностей, опыта работы и личных взаимоотношений.
Интересы дела требуют, чтобы все необходимые обязанности в коллективе непременно были распределены и за кем-либо персонально закреплены, причем их распределение должно быть равномерным и справедливым, соответствующим реальному вкладу каждого члена коллектива в совместную работу.
Справедливость в распределении обязанностей означает, что каждый член коллектива должен иметь обязанности, соответствующие его правам и привилегиям, например должности, заработной плате. При этом сложившееся распределение обязанностей должно признавать справедливым все или абсолютное большинство членов коллектива, а не только его руководитель. Здесь должен действовать следующий принцип: чем больше человеку дано, тем больше должно с него спрашиваться, и наоборот.
Равномерность распределения обязанностей между членами коллектива означает примерно равную фактическую загруженность каждого работой, с учетом реализации указанного выше принципа справедливости в распределении обязанностей. Более или менее равномерным считается такое распределение обязанностей между людьми в коллективе, при котором все они могут без перегрузки, успешно и в намеченные сроки выполнять свою работу.
Личные пожелания самих подчиненных по вопросу о распределении обязанностей между ними учитываются. Но не в первую очередь, так как далеко не все люди достаточно сознательны и психологически готовы объективно подойти к вопросу о распределении обязанностей между ними и другими членами коллектива с учетом принципов справедливости и равномерности. В данном вопросе обычно трудно сразу найти такое решение, которое было бы идеальным и устроило бы всех без исключения членов коллектива. Почти никогда не бывает так, чтобы сразу и все были полностью удовлетворены предлагаемым распределением обязанностей. Здесь почти всегда надо искать разумный компромисс между личными пожеланиями каждого, интересами дела и требованиями справедливости и равномерности, учитывая также квалификацию и опыт работы каждого члена коллектива.
Что же касается личных взаимоотношений и их принятия в расчет при распределении обязанностей между людьми в коллективе, то это также весьма важный фактор, игнорировать который в практике работы не рекомендуется. Вряд ли вместе, рядом друг с другом
смогут работать люди, психологически несовместимые, или те, между которыми существуют стойкие личные антипатии, конфликты. В решении этого вопроса есть, правда, одно важное исключение: тогда, когда необходимо скорректировать отношения и наладить между людьми, не очень симпатизирующими друг другу, нормальные взаимоотношения, то их можно привлечь к совместной работе, где им придется общаться друг с другом. Тогда они смогут лучше узнать друг друга, их предубежденность относительно друг друга уменьшится или исчезнет полностью.
Проблема координации совместных действий людей в коллективе в плане ее практического решения созвучна в чем-то проблеме оптимального распределения обязанностей между людьми. Она является как бы дополнением, обратной стороной рационального распределения обязанностей между людьми. Дело в том, что распределение обязанностей обычно проводят для того, чтобы затем скоординировать действия людей, а координация действий предполагает четкое распределение обязанностей между ними.
Вместе с тем координация действий людей в совместной деятельности - это отдельный вопрос, практически решать который необходимо независимо от того, как распределены между людьми их обязанности. Для того чтобы действия людей были оптимальным образом скоординированы, каждый из участников совместной деятельности должен как минимум знать следующее:
• Кто и что конкретно должен делать при совместной работе?
• Что данный человек должен делать вместе с другими людьми и что, в частности, во взаимодействии лично со мной?
• Что я сам должен делать вместе с другими людьми, с кем и что конкретно?
• Каким образом все участники взаимодействия будут обмениваться друг с другом результатами своей работы?
• Каковы режимные, временные и другие требования, предъявляемые к координируемым действиям?
• Как и кем эти действия должны будут оцениваться?
Сами координируемые действия обязательно должны быть не только осознаваемыми (опираться на четкие ответы на все сформулированные выше вопросы), но и практически отработанными, доведенными до уровня конкретных, автоматизированных умений и навыков.
Вопрос о предоставлении самим подчиненным самостоятельности в работе практически и психологически оптимально решается следующим образом. Прежде всего выясняется, какую степень реальной самостоятельности, независимости людей в работе допускает их совместная деятельность. Затем определяется, в какой мере на
самостоятельность претендует каждый из участников совместной деятельности, и каждому предоставляется самостоятельность в работе с учетом индивидуальных запросов и интересов дела.
Второй фактор - личная потребность в самостоятельности каждого участника коллективной деятельности - учитывается в зависимости от первого фактора - интересов дела, так как в совместной работе он не является главным. Однако при принятии конкретного решения оба фактора необходимо учитывать и игнорировать любой из них не рекомендуется. Принцип, которым следует руководствоваться в практическом решении обсуждаемого вопроса, можно сформулировать следующим образом: предоставление максимума самостоятельности, на которую претендует данный человек, при максимально возможном учете интересов дела. В связи с этим руководителю коллектива можно посоветовать следующее: в течение определенного времени поэкспериментировать с распределением обязанностей между членами коллектива и совместно с ними определить, какой из возможных вариантов распределения обязанностей лучше всего для них и для дела.
Контроль со стороны руководителя за деятельностью подчиненных, ее оценка необходимы всегда, но формы контроля и сами оценки могут быть разными. Контроль, например, можно осуществлять по конечным результатам деятельности, не касаясь ее процесса и промежуточных итогов. Эта форма контроля подходит к подчиненным, которые достаточно ответственны и вполне самостоятельны в своей работе, являются опытными работниками. Формы контроля могут относиться к процессу и содержанию деятельности. Такой контроль является целесообразным в том случае, когда руководитель имеет дело с молодыми, новыми, недостаточно опытными работниками или же (иногда случается и такое) с несамостоятельными, нерадивыми, недостаточно ответственными людьми.
Контроль может относиться не только к деятельности, но и к дисциплине труда, к так называемым его режимным моментам. Необходимость в таком контроле обычно возникает тогда, когда руководитель знает точно, что он имеет дело с недостаточно добросовестным и ответственным работником.
В любом из этих случаев контроль должен быть обоснован интересами дела, не вызывать недопонимания и явного противодействия со стороны подчиненного. Руководитель должен уметь разумно объяснить, а подчиненный - в состоянии понять и признать необходимость осуществления контроля.
Оценка деятельности подчиненных - это также прямая обязанность руководителя и функция, тесно связанная с контролем. Для того чтобы оценка деятельности подчиненного со стороны руководителя воспринималась как справедливая и стимулировала подчиненного на улучшение работы, руководитель, предлагая оценку деятельности подчиненного, должен соблюдать следующие правила:
- во-первых, оценка деятельности подчиненного должна соответствовать тому реальному результату в работе, который им действительно достигнут и зависит лично от него, а не от сложившихся обстоятельств, на которые он фактически не в состоянии как-то повлиять;
- во-вторых, всегда необходимо оценивать именно работу, а не личность подчиненного;
- в-третьих, при выборе формы оценки необходимо принимать в расчет активность подчиненного, его старание, стремление сделать свое дело как можно лучше. Это особенно важно тогда, когда подчиненный, исходя из лучших побуждений, совершает непроизвольные ошибки, не добивается тех результатов в работе, на которые рассчитывает руководитель;
- в-четвертых, оценка, даваемая подчиненному, должна быть объективной: всех своих подчиненных руководитель должен оценивать по справедливости, не выделяя никого особо, не давая никому незаслуженных оценок.
Отдельно следует рассмотреть вопрос о поощрениях и наказаниях подчиненных. Наказания в практике делового общения руководителя с подчиненными по мере возможности должны быть сведены к минимуму, в то время как поощрения, напротив, должны быть достаточно частыми и разнообразными. Наказания должны применяться лишь тогда, когда без них нельзя практически обойтись. Напротив, поощрения должны использоваться всегда, где только можно. Вместе с тем, как поощрения, так и наказания, конечно, должны быть адресными, персональными, а не коллективными. Они должны зависеть от человека и от результатов его работы, а не от настроения руководителя. Ему всегда следует помнить о том, что отсутствие поощрения данного, конкретного работника на фоне достаточно частых поощрений других работников первым практически всегда воспринимается как явная несправедливость, как своеобразная персональная форма наказания.
Используя поощрения в оценке деятельности подчиненных, руководитель должен исходить из общих правил:
- Поощрениям подлежат не только результаты конкретной деятельности, но также планы, старания, намерения подчиненных, если они связаны с улучшением работы.
- Поощрение должно быть соразмерным реальным заслугам работника, не слишком большим и не очень маленьким. Слишком большое поощрение воспринимается как незаслуженное, деморализует
работника. Он понимает, что не заслужил поощрение, но со временем привыкает к нему и начинает обижаться, если не получает его. Кроме того, работник в этом случае не видит реальной связи между поощрением и своим трудом, следовательно, слишком большое поощрение не может стимулировать трудовую деятельность соразмерно ее величине. Слишком малое поощрение также снижает эффективность работы, но по другой причине. В этом случае работник делает вывод о том, что руководитель относится к нему плохо, недооценивает его.
Слишком большим с психологической точки зрения считается такое поощрение, которое в сознании получающего его работника явно превосходит достижения и приложенные усилия. Напротив, как слишком малое, или недостаточное, рассматривается такое поощрение, которое в сознании работника явно меньше затраченных им усилий и реальных достижений в труде.
• Получаемое работником поощрение не должно быть отсроченным, слишком отдаленным во времени от связанного с ним дела (за которое дается соответствующее поощрение). Если, например, материальное поощрение выплачивается вовремя, то оно воспринимается работником как заслуженное и ассоциированное именно с этим делом. Кроме того, своевременное поощрение в сознании работника связывается со вниманием к нему со стороны руководителя и, следовательно, будет обладать наибольшей стимулирующей силой.
• Кроме материальных поощрений работников, всегда необходимо применять и моральные поощрения. Это могут быть добрые слова, вовремя сказанные работнику. К ним, например, относится похвала, особенно в присутствии значимых для работника людей. Есть и категория так называемых социально-психологических поощрений. Это повышение авторитета данного работника в глазах окружающих людей, его престижа, статуса, внимания и доверия к нему и т.п.

Принятие и реализация решений по персональным делам

К числу дел персонального характера относятся те, которые касаются личности подчиненного или его личных взаимоотношений с людьми. Иногда персональными называют дела, касающиеся работы, но только той, в которой лично заинтересован данный работник.
Персональные дела возникают тогда, когда личную инициативу в их определении и решении проявляет сам работник, обращаясь по данному поводу к руководителю, или тогда, когда их поднимает сам руководитель, приходя к выводу о том, что нерешенность соответствующих вопросов мешает работе и порождает проблемы для других людей.
Вмешиваться в личные дела своих работников и в проблемы, связанные с ними, руководитель не имеет ни юридического, ни морального права. Но такие вопросы - это только часть персональных дел. Другую, более значительную их часть составляют вопросы, затрагивающие интересы работы коллектива и оказывающие на него влияние. В кругу этих вопросов руководитель имеет право ставить и обсуждать персональные дела своих работников.
Рассмотрим, что должен предпринять психолог-консультант в том случае, если руководитель обращается к нему за советом в связи с решением личных и деловых персональных вопросов своих работников.
Решений по вопросам персонального характера всегда бывает несколько, поэтому руководитель почти в каждом подобном случае стоит перед выбором, какое из возможных решений персонального дела его подчиненного предпочесть. Есть, однако, некоторые общие рекомендации, которые могли бы оказаться руководителю полезными при обсуждении всех персональных дел. На них мы и сосредоточим свое внимание.
Во-первых, все решения по персональным делам должны приниматься руководителем лишь в результате тщательного анализа сложившейся ситуации, включая необходимость учета интересов работника, интересов других людей, психологических особенностей работника, последствий принимаемого решения для дела. На все это руководитель должен обратить внимание, и по всем соответствующим вопросам иметь достаточно четкий ответ. Если окажется, что хотя бы на один из существенных вопросов у руководителя нет четкого ответа, то это будет означать, что он еще не готов к принятию оптимального решения.
Во-вторых, принимая такое решение, руководитель должен иметь в виду возможность выбора из нескольких альтернативных вариантов. Это значит, что перед принятием решения он должен располагать как минимум двумя возможными вариантами принятия решения, и если их нет, то не следует торопиться с самим решением.
В-третьих, бывает так, что даже опытный руководитель, принимая решение по персональному делу, может ошибиться, а это повлечет за собой нежелательные последствия. Для того чтобы свести к минимуму возможную ошибку, связанную с принятием решения, руководителю рекомендуется прежде, чем принимать решение, посоветоваться с коллегами. Это вовсе не означает несамостоятельность руководителя или обязательное принятие им чужой точки зрения. Это лишь значит, что, поступая подобным образом, руководитель может осознать и предупредить возможную ошибку.
В-четвертых, принимая решение, руководитель обязательно должен будет объяснить свое решение подчиненному и добиться взаимопонимания с ним. Даже если полного взаимопонимания не будет, руководитель все же обязан изложить подчиненному свои аргументы в пользу принятого решения.
Если данное решение существенно затрагивает личные интересы подчиненного, то рекомендуется поступать следующим образом. Прежде всего необходимо заранее предупредить подчиненного о том, что в отношении его будет принято персональное решение, и объяснить, почему это необходимо будет сделать. Затем, уже приняв соответствующее решение, руководитель вновь может вернуться к его обсуждению с подчиненным, на некоторое время отложив практическую реализацию соответствующего решения, чтобы предоставить возможность подчиненному осознать его необходимость и суть.
Принятие и реализация решений по рабочим делам

Чаще всего руководителю приходится принимать решения не по персональным делам, а по работе, которая включает в себя самые разные вопросы делового характера. Ни суть этих вопросов, ни время их возникновения в большинстве случаев жизни заранее точно установить невозможно. Однако принимаемые по ним решения имеют нечто общее и, следовательно, существуют общие рекомендации относительно того, как принимать и реализовывать оптимальные деловые решения. Попробуем сформулировать и обосновать эти рекомендации.
Рекомендация 1. В связи с тем, что время, отводимое руководителю на принятие решений по деловым вопросам, почти всегда ограничено, и этого времени, как правило, не хватает, то для экономии времени рекомендуется по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают. Важно сразу же, не откладывая в долгий ящик, реализовать принятые решения.
Если же по обсуждаемому вопросу невозможно принять решение немедленно, а приходится его и его реализацию отложить, то при возвращении к проблеме придется потратить дополнительное время на то, чтобы вспомнить все, что с нею было связано. Да и само качество принятия и реализации решений в этом случае, как правило, страдает. Исключение составляют только такие ситуации, когда в силу тех или иных причин невозможно сразу же принять решение по тому или иному вопросу.
Рекомендация 2. В очень редких случаях однажды принятое решение по сложному вопросу сразу же бывает оптимальным, и край
не редко случается, чтобы впоследствии не возникла необходимость к нему вернуться.
В связи с этим руководителю не рекомендуется рассчитывать, настраивая себя или своих подчиненных, на этот вариант дела. Поэтому изначально желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить.
Рекомендация 3. Нередко случается так, что даже хорошие решения не реализуются полностью и с ожидаемым эффектом. Чаще всего это происходит по той причине, что, принимая соответствующее решение, руководитель не продумывает до конца условия наиболее успешной его реализации или же не обеспечивает их после того, как соответствующее решение принято.
Поэтому руководителю рекомендуется, принимая деловые решения, одновременно учитывать ответы на ряд вопросов:
• В какие сроки должно быть выполнено принятое решение?
• Каковы основные условия успешного выполнения данного решения?
• По каким критериям и признакам можно будет судить о том, что данное решение действительно полностью выполнено?
• Кто персонально отвечает за выполнение данного решения?
• Кто, когда и как должен будет дать оценку реализации принятого решения?
• Какие конкретные шаги могут быть предприняты в том случае, если решение по каким-либо причинам не будет выполнено в нужные сроки и с заданным качеством? (В последнем случае имеются в виду шаги, направленные на коррекцию самого решения, процедуры или условий его выполнения таким образом, чтобы добиться в конечном счете желаемого результата.) Рекомендация 4. Для каждого принимаемого руководителем решения должен быть составлен документ, с помощью которого можно будет контролировать реализацию принятого решения. В этом документе в достаточно лаконичной и четкой форме должны быть отражены, во-первых, ответы на все шесть сформулированных выше вопросов, во-вторых, намечены шаги по реализации данного решения, включая ответственных лиц, сроки, формы контроля и отчетность.
Неумение обращаться к людям с просьбами и правильно реагировать на просьбы

Процесс общения людей между собой обычно начинается с обращения людей друг к другу, и такое обращение нередко содержит в себе просьбы, адресованные другим людям. Частной, но важной проблемой оптимизации личного и делового общения людей становится их умение высказывать просьбы и реагировать на просьбы.
Человек, желающий обратиться к другому с какой-либо просьбой, далеко не всегда знает, с чего правильнее начать изложение своей просьбы, как ее лучше всего выразить словами, что ответить другому человеку, если он выражает согласие или несогласие выполнить данную просьбу, как вести себя в том случае, если со стороны партнера по общению последует неопределенная реакция на просьбу.
Несколько меньше, но, тем не менее, все же довольно много вопросов возникает тогда, когда кто-то другой обращается с просьбой лично к вам. В этом случае мы также не всегда точно знаем, как правильно выразить словами согласие или несогласие выполнить просьбу. Что же должен знать и уметь делать человек, сталкивающийся с ситуацией, когда нужно высказывать или реагировать на просьбы?
Человек, обращающийся с какой-либо просьбой к другому человеку, прежде всего должен сам хорошо представлять, что же он хочет получить от другого человека. Неопределенно сформулированная просьба ставит другого человека в затруднительное положение даже тогда, когда он искренне готов откликнуться на просьбу, удовлетворить ее.
Каждый, обращающийся к другому человеку с какой-либо просьбой, должен знать его реальные возможности эту просьбу выполнить. Правда, это далеко не всегда можно знать заранее и определенно. Тем не менее следует избегать обращений с просьбами, которые выполнить трудно, или к людям, для которых выполнение соответствующих просьб может стать проблемой. Это связано с тем, что отказ в выполнении просьбы почти всегда ставит обоих людей - и того, кто обращается с просьбой, и того, кто на нее реагирует, - в затруднительное, неловкое положение.
Желательно, чтобы человек, обращающийся с просьбой к другому, заранее представлял себе, как лучше всего начать фразу, содержащую в себе просьбу, а также что и как нужно сказать, если кто-то другой обратился с просьбой лично к нему. Казалось бы, это достаточно простое дело, однако практика показывает, что многие люди теряются в этой ситуации и поначалу точно не знают, что сказать.
Вот некоторые примеры соответствующих фраз и реплик, основанные на нормах речевого этикета, принятых в современном русском языке. Эти начальные слова желательно запомнить, научиться легко и быстро произносить любые из них для того, чтобы они превратились в почти автоматические речевые реакции в ситуациях общения, включающие обращение и реагирование на просьбы.
В приведенных ниже примерах в скобках, после начала соответствующих реплик и фраз, указаны варианты их составления и продолжения.
- Я прошу вас...
- Очень (убедительно, настоятельно) прошу вас...
- Мне хочется (хотелось бы) вас попросить...
- Могу (ли) я попросить вас...
- Можно (можно ли, нельзя ли) попросить вас (у вас)...
- Вы можете...
- Я просил бы вас...
- Вам не трудно...
- Вас не затруднит...
- Можно мне...
- Разрешите, я...
- Не сочтите за труд...
- Окажите любезность...
Далее следуют возможные фразы (начала фраз), реплики, произносимые в ответ на полученное обращение с просьбой, и содержание в себе согласие выполнить ее.
- Сделаю (все, что в моих силах).
- Постараюсь (выполнить вашу просьбу).
- С удовольствием!
- Непременно!
- Хорошо.
- Сделаю все, что от меня зависит.
- Сделаю во что бы то ни стало (обязательно).
- Да, пожалуйста (конечно).
- (Конечно) можно.
- Разумеется.
- Безусловно.
- Не сомневайтесь.
Возможные реплики и начала фраз, содержащих в себе отказ выполнить просьбу, выглядят следующим образом:
- (Я) не могу.
- Никак не могу (не получится).
- Нет, не могу (не смогу, не выйдет, невозможно).
- К сожалению, никак не смогу (нет, не получится, не выйдет, невозможно).
- Я (бы) с удовольствием, но не смогу (не получится, не выйдет, невозможно).
- Охотно бы, но не смогу (не получится, не выйдет, невозможно).
- Я хотел бы, но не смогу (не получится, не выйдет, невозможно).
- Мне хотелось бы, но (к сожалению) не смогу (не получится, не выйдет, невозможно).
- Охотно (я хотел бы, мне очень хотелось бы), но это не в моих силах.
- Я бессилен (не в моих силах), что-либо сделать.
Человек, обращающийся с просьбой к другому человеку, обычно рассчитывает на то, что в течение определенного срока его просьба будет выполнена. И если тот, к кому он обратился, согласен выполнить данную просьбу, то его можно попросить сделать это к определенному времени или же просто спросить о том, когда он сможет выполнить полученную просьбу.
Человек, согласившийся выполнить просьбу другого лица, в свою очередь может спросить его о времени выполнения его просьбы. Если в ответ последует: "В любое время" или "Когда сможете", то лицо, взявшееся выполнить просьбу, должно будет само определить срок, когда оно сможет это сделать.
В ответ на согласие выполнить просьбу или на уже выполненную просьбу непременно нужно искренне, сердечно поблагодарить того, кто ее выполнил или согласился выполнить.
С этой целью можно воспользоваться следующими репликами или началами фраз:
- Спасибо!
- Большое спасибо!
- Спасибо за то, что вы ...
- Я благодарен вам (за то, что вы)...
- От души благодарю вас (за) ...
- Сердечно благодарю вас (за)...

<< Пред. стр.

страница 11
(всего 16)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign