LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 5
(всего 20)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Продолжается процесс передачи ведомственного жилищного фонда в муниципальную
собственность.
В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 10.01.1993г. № 3 «Об ис-
пользовании объектов социально-культурного и коммунально-бытового назначении привати-
зируемых предприятий», постановлением Алтайского краевого законодательного собрания от
03.02.1998г. № 11 «О передаче жилого фонда и инженерных сетей в муниципальную собст-
венность» за период с 1993 по 2004 годы в муниципальную собственность принято более 3,5
млн. м2 жилья от ведомственных предприятий и организаций.
Принят жилищный фонд ОАО «Барнаульский меланжевый комбинат», ОАО «Барнаул-
жилстрой», ОАО «Хлопчатобумажный комбинат», ОАО «Алтайдизель», ОАО «Химволокно»,
ОПХ «Барнаульское», СМП-140 ОАО «Алтайтрансстрой», ОАО «Алтайский завод агрега-
тов», ОАО «Алтайкожа», ОАО «Стройгаз», ОАО «Сибэнергомаш», ОАО «Авангард», ОАО
«Барнаульский шинный завод», ГУ ИЗ-22/1 ГУИН Минюста России по Алтайскому краю,
совхоз «Барнаульский» и т.д.
32
С 1999 года активизировался процесс передачи в муниципальную собственность обще-
житий. Всего их принято 88. на 01.04.2005г. у 35 зданий статус общежитий снят, ведется ра-
бота по снятию статуса с 10 общежитий. В ходе развития рыночных отношений за этот пери-
од произошли качественные изменения в структуре жилищного фонда, продолжается прива-
тизация жилых помещений, некогда находящихся в муниципальной собственности. Доля
приватизированных квартир жителями города Барнаула от общего количества составляет
65% или 108956 квартир. Продолжается работа по созданию кондоминиумов (товариществ
собственников жилья). Всего их создано в городе 225. Большинство из них вопросами экс-
плуатации и ремонта жилья занимаются самостоятельно, т.е. нанимают обслуживающий пер-
сонал, выполняют текущий ремонт, организуют субботники по озеленению и благоустройст-
ву придомовых территорий.
На ряду с муниципальными предприятиями работают акционерные общества – ОАО
ПЖКО «Прогресс» и ОАО «Фирма ПЖЭТ-2» Индустриального района.
Целевые ориентиры и основные принципы реформирования системы жилищно-
коммунального комплекса.
Главная цель концепции реформирования и модернизации жилищно-коммунального
комплекса города Барнаула – повышение эффективности, устойчивости и надежности функ-
ционирования систем жизнеобеспечения населения, изменение системы финансирования, то
есть переход от бюджетного датирования к оплате в полном объеме жилищно-коммунальных
услуг потребителями при условии обеспечения социальной защиты малообеспеченных слоев
населения и экономического стимулирования улучшения качества обслуживания. Привлече-
ние инвестиций в жилищно-коммунальный комплекс.
Основными способами достижения цели реформы ЖКХ в городе Барнауле являются:
- сдерживание роста стоимости жилищно-коммунальных услуг;
- обеспечение социальной защиты малообеспеченных слоев населения;
- совершенствование системы управления ЖКХ;
- совершенствование механизма финансирования ЖКХ;
- формирование политики поддержания, развития жилого фонда в области капиталь-
ного ремонта, строительства и системы обеспечения благоустройства жилья, содержание
придомовых территорий;
- правовое и информационное обеспечение реформы.
Согласно принятым законодательным актам (Жилищного Кодекса № 188-ФЗ от
29.12.2004) РФ повышается и требовательность к организациям, управляющим жилищным
фондом и предоставляющим жилищно-коммунальные услуги, так как эффективность и на-
правление вложения средств будет определяться уже самими собственниками и жильцами.
Таким образом, органы власти города Барнаула должны всячески содействовать прове-
дению и выполнению решений ежегодных собраний собственников жилья, созданию това-
риществ собственников жилья, оказывая при этом всестороннюю юридическую и экономи-
ческую поддержку.
Одной из главных целей реформы является демонополизация жилищно-
коммунального хозяйства и формирования рынка услуг. Для достижения этой цели необхо-
димо:
- разделить функции заказчиков – управленцев и подрядчиков на предоставление жи-
лищно-коммунальных услуг;
- внедрить конкурсный отбор управляющих компаний и подрядных организаций во
все сферы ЖКХ города;
- перевести предприятия, выполняющие роль служб заказчиков в управленческие ком-
пании, которые должны в перспективе работать только по зарегистрированным договорам
доверительного управления согласно действующего Гражданского законодательства РФ.
Практика других регионов России показала что создание конкурентной среды в сфере
управления ЖКХ между управляющими компаниями различных форм собственности ведет к
повышения качества жилищно-коммунальных услуг и сокращению затрат на содержание
33
жилищного фонда, однако, на сегодняшний день система бюджетного финансирования жило-
го фонда не позволяет развиваться рыночным отношениям в сфере управления ЖКХ. Это
связано, прежде всего, с тем, что при финансировании из бюджета службы заказчика, органи-
зованных в форме муниципальных предприятий (МУП), создается с минимальным количест-
вом персонала, что в свою очередь связано с сокращением бюджетных расходов.
В перспективе должна быть создана при Барнаульской городской Думе комиссия, рас-
сматривающая исполнения обслуживающими организациями жилищно-коммунального хо-
зяйства условия выполнения законодательных актов на территории города, так как сфера дея-
тельности обслуживающих фирм несет в себе безопасность проживающего на данной терри-
тории населения.
Этапы и основные мероприятия по реализации реформы ЖКХ.
Цели предлагаемой концепции необходимо разделить на три этапа по очередности и сро-
кам их реализации:
Первый этап (2005г.)
Главной целью первого этапа реализации настоящей концепции является отработка
предложенных механизмов реформирования жилищно-коммунального комплекса города
Барнаула и подготовка нормативной базы для реализации последующих этапов программы.
Для достижения главной цели первого этапа необходимо решить следующие задачи:
- создать необходимые условия и минимальную нормативно-правовую базу для организации
в каждом районе города «Пилотного проекта» по управлению эксплуатации жилого фонда;
- сделать независимый аудит и анализ всех видов задолженности предприятий системы жи-
лищно-коммунального комплекса города и разработать механизм ее ликвидации;
- подготовка и принятие необходимых нормативных и правовых актов по жилищно-
коммунальному хозяйству города.
Второй этап (2006-2007гг.)
Главной целью второго этапа является повсеместное внедрение разработанных в ходе
реализации первого этапа механизмов реформирования жилищно-коммунального хозяйства
города Барнаула.
Для достижения главной цели второго этапа необходимо решить следующие задачи:
- разделение жилищного и не жилого фонда города на участки управления обслуживания;
- проведение конкурсов по отбору на управление, обслуживание и содержание жилищного и
не жилого фондов, всех форм собственности;
- проведение конкурсов по отбору на обслуживание и содержание тепловых сетей, котель-
ных, электрических сетей, сетей водоснабжения и канализации.
Третий этап (2008-2010гг.)
Главной целью третьего этапа является переход предприятий системы жилищно-
коммунального хозяйства города на безубыточное и бездотационное функционирование.
Для достижения главной цели третьего этапа необходимо решить следующие задачи:
- разработка и поддержка инвестиционных проектов по модернизации жилищно-
коммунального комплекса города;
- оказание администрацией города помощи обслуживающим и управляющим организациям в
разработке бизнес планов и привлечении инвестиций для реализации этих проектов и по-
полнения оборотных средств.
В целях реализации концепции предполагается осуществить переход к новой экономиче-
ской модели реформы жилищно-коммунального комплекса, направленной на коренное оздо-
ровление финансовой ситуации в отросли, создание реальной системы экономической моти-
вации сокращение затрат ресурсов и повышение эффективности деятельности предприятий
комплекса, привлечение частных инвестиций для реконструкции объектов жилищно-
коммунального комплекса.
Список использованных источников
1.Жилищный кодекс РФ от 29.12.2004 г.;

34
2.Указ Президента РФ от 28.04.1997г. № 425 «О реформе жилищно-коммунального хозяйства
в Российской Федерации» (с изм. и доп. от 27.05.1997);
3.Закон РФ от 04.07.1991г. № 1541-1 «О приватизации жилищного фонда в Российской Феде-
рации» (с изм. и доп. от 26.11.2002);
4.Постановление Правительства РФ от 17.11.2001г. № 797 «О подпрограмме «Реформирова-
ние и модернизация жилищно-коммунального комплекса Российской Федерации» феде-
ральной целевой программы «жилище» на 2002 – 2010 годы»;
5.Постановление Правительства РФ от 18.06.96г. № 707 «Об упорядочении системы оплаты
жилья и коммунальных услуг»
6.Боголюбов В.С. Совершенствование экономических отношений в жилищной сфере: Учеб.
пособие / В.С. Боголюбов, Н.В. Васильева / С.-Петерб. гос. инж.-экон. акад. - СПб., 1999. -
127 с.,схем.;
7.Болотин В.В. Финансовые проблемы реформы ЖКХ / В. В. Болотин//Финансы.- 2002. - N 2.
- С.12-14.;
8.Бочаров Н.П. Интегрированная система управления работой служб жилищно-
коммунального хозяйства (ИСУ ЖКХ): Автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук:
(08.00.05) /Н.П. Бочаров; [Моск. ин-т коммун. хоз-ва и стр-ва]. – М., 2002. – 23 с.;
9.Бузырев В.В. Экономика жилищной сферы: Учеб. пособие./ В.В. Бузырев В.С. Чекалин -
М.: ИНФРА-М, 2001. - 255 с., схемы. - (Высшее образование).;


РЕИНЖЕНЕРИНГ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Андреева Н.Н., Красноярский государственный аграрный университет
Научный руководитель: Шапорова З.Е.
Сегодня практически каждая организация ориентирована на собственное развитие как
за счет появления новых проектов, так и бизнес направлений, что приводит во многих случа-
ях к проблемам двоичного подчинения, распределением бюджета и источником финансиро-
вая проектов, возможных убытков на краткосрочном периоде внедрения. По мнению специа-
листов [1], в первую очередь заинтересованы в пересмотре вопроса об организационной
структуре там, где требуется оперативность управления и быстрая реакция на рыночные из-
менения: информационные технологии, банковская деятельность, наукоемкие производства,
а также поставщики услуг в сфере b2b. Любая компания, как открытая система должна об-
ладать гибкостью, адаптивностью, и в этом ее заключается залог ее успеха. Добиться гибко-
сти путем переустройства функциональных отделов - значит и увеличить уровень конкурен-
тоспособности организации.
Традиционно используемая иерархическая структура начинает устаревать, свидетельст-
вом тому являются утрата мобильности, что снижает оперативность реакции на изменения
рынка. Современная организация требует снижения количества конфликтов внутри нее, кон-
центрации сил на достижении целей и заинтересованности в общем результате персонала,
чем может служить реинженеринг структуры управление.
Теоретические источники реинжиниринга, концентрированного выражения бизнес-
революции, относятся в первую очередь к тектологии А.Богданова. .Еще в начале ХХ века
А.А. Богданов выделил отрицательные стороны иерархической структуры в своих трудах по
тектологии описывая два вида структур: “централистическую” и скелетную. В первом слу-
чае четкое разделение труда в них по функциям, продуктам, регионам позволяет сосредото-
чить квалифицированных специалистов по специализации отдельных подсистем, звеньев,
служб управления. [5]
Централистический тип структуры имеет возможности концентрации и накопления ак-
тивности в одной системе. Так, наличие центра и иерархичность управления, при которой
нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим обеспечивает возмож-

35
ность генеральному руководителю концентрировать ресурсы системы и их распределение по
структурным подразделениям. Центр концентрирует активности всех частей [5].
“Скелетная” структура состоит из двух частей: пластичной и скелетной. Пластичность
означает подвижный, гибкий характер связей системы, легкость перегруппировки ее элемен-
тов. Чем пластичнее система, тем больше в ней образуется комбинаций изменений к этим
условиям. Скелетный тип предполагает фиксацию активности, закрепляя тем самым, макси-
мальную прочность системы [5].
К недостатки централистических структур А.А. Богдановым относит: “понижение орга-
низованности” по мере перехода от высшего звена к низшим; по мере увеличения числа
уровней низшие звенья “все меньше определяются центральным комплексом”. “Такая связь
может быть достаточной при устойчивом равновесии всей системы, но ее слабость обнару-
живается, когда выступают процессы развития или разложения”. В качестве еще одного не-
достатка централистической системы было отмечено “накопление системных противоречий
между центральным комплексом и периферическим элементом”, проявляющееся в том, что
“между “организаторами” или властвующими, и “исполнителями” или подчиненными идет
психологическое расхождение: их взаимное понимание становится неполным, а затем тен-
денция к его уменьшению все более усиливается”. [5]
Во многих современных компаниях мира просматриваются тенденции отказа от тради-
ционной организационной структуры, характеризующейся сложностями передачи информа-
ции между отделами, что негативно отражается на конечных результатах. Западным приме-
ром чего может служить компания "Toyota" [3], российским - фармацевтическая компания
«Верофарм».[2] Организационная структура должна быть гибкой относительно различных
факторов макро- и микросреды, что в большей степени позволяет «скелетная» организаци-
онная структура. Пластичная часть наиболее чувствительна к изменениям, вследствие чего
функционирование «скелетной» структуры не будет отягощаться процессами перегруппиро-
вок. «Централистическая» структура сегодня не может оперативно реагировать на измене-
ния окружающей среды компании, не перестраиваясь, и при этом, не снижая общий уровень
эффективности деятельности организации. Моральное устаревание иерархической структуры
обуславливает необходимость реинженеринга.
Примером успешного реинженеринга организационной структуры может служить рек-
ламное агентство Salyer Riley Compton, реорганизовавшиеся в «мини-агентства», построен-
ные вокруг специализирующихся на определенных брендах команд. Преимуществами такой
реструктуризации были выделены: единый командный подход, возможность задействовать
как молодых сотрудников, так и более опытных, снижение уровня искажения информации
[4]. Каждый творческий кружок был представлен примерно в следующем виде:
Креативный соруко-
Специалист по стимули-
водитель кружка
рованию сбыта
Специалист по
Клиент -
медиапланирова-
менеджер
нию
Специалист по
планированию
Специалист по
отношений с
трафику
клиентами клиент
специалист по Специалист по
Прямому
производству
маркетингу
Специалист по связям с
копирайтер
общественностью
Соруководи-
Арт-директор
тель кружка, пред-
ставитель отдела по
работе с клиентами


Реорганизация в российских компаниях заключается в переходе к структуре, образован-
ной «наложением» проектной структуры на функциональную и основана на принципе двой-
36
ного подчинения исполнителей. При такой организации сотрудники временно и по ограни-
ченному кругу вопросов подчиняются руководителю проекта. Вместе с тем сохраняется их
подчинение непосредственным руководителям [4].
Общими требованиями к организационной структуре и российских и западных компа-
ний является обеспечение раскрытия максимального потенциала работников, решение про-
блем распределения ответственности между функциональными единицами организации,
снижение количества конфликтов, повышение уровня обслуживания клиентов и более полное
удовлетворение их потребностей, минимизация искажения информации и др.
Традиционной структуры придерживаются многие российские компании, не исключени-
ем являются и те, чья сфера деятельности нуждается в реинжениринге структуры организа-
ции. Примером тому могут служить рекламные агентства г. Красноярска. Рекламные агентст-
ва имеют тенденции наращивания отделов путем принятия дополнительных сотрудников,
разграничения обязанностей между отделами, что ведет к конфликтам по поводу распределе-
ния ответственности, снижая качество предоставляемых услуг. Одним из решений проблемы,
например РА «Хорошо» видит во внедрении и совершенствовании внутренней документа-
ции, как средства контроля верной передачи информации, а также проведение обсуждений с
участием представителей отделов. Ответственность за ведение бренда, как и практически во
всех рекламных агентствах, ложится на клиент менеджеров. Функции творческого, маркетин-
гового и отдела размещения заключаются в обслуживании отдела продаж. По мнению со-
трудников, внутренняя документация позволяет более точно передать информацию о потреб-
ностях и пожеланиях клиента, а общие обсуждения - потребностей бренда.
Наращивание отделов может быть заменено реинженерингом самой организационной
структуры, в которой ведение брендов будет осуществляться по принципу творческих круж-
кой. Сущность заключается в том, что каждый кружок работает только над несколькими
брендами, преимуществом подобных «кружков» в командном подходе, где ответственность
за удовлетворение потребностей распределяется между всеми его представителями. За счет
реинженеринга будет упрощен обмен информации, повышающий уровень предоставляемых
услуг клиенту, а значит увеличится и количество новых брендов в числе клиентов организа-
ции.
Реинженеринг структур организаций, чья деятельность входит в сферу услуг повлечет за
увеличением их качества, что может послужить стимулом развития отраслей за счет привле-
чения новых клиентов, а также создаст предпосылки для создания условий работы с нацио-
нальными клиентами.
Сегодня для осуществления процесса реинженеринга, а значит, и увеличения конкурен-
тоспособности российским компаниям не хватает научных знаний, адаптированных под рос-
сийский рынок, под его особенности. Возможным является поиск новых подходов в извест-
ной теории с целью решения как экономических, так и производственных проблем отрас-
лей.
Используемая литература.
1. Алешина С. Двойное неподчинение // Секрет фирмы. - 2005. - №3.// www.sf-online.ru.
2. Алешина С. Общие единицы // Секрет фирмы. - 2004. - №30.// www.sf-online.ru
3. Обзор организационных структур в их развитии // www.epigraph.senor.ru
4. Рассел Дж.Т., Лейн У.Р. Рекламные процедуры Клеппнера, 15-е издание.– СПб: изд-во
«Питер», 2003. - с.168-171.
5. Страхова Л.П. Принципы и методы тектологии А.А.Богданова в современной организа-
ции управления // www.i2r.ru




37
ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЙ
Научный руководитель – доцент, к.ф.н. Мартынов А.Г.
Студентка гр. 5ЭУП-11 – Высоцкая С.А.
Всё более усложняющийся многовекторный мир предъявляет все более высокие требо-
вания к менеджменту, к управленцу... Нам нужно знать, что представляет собой управление,
как оно функционирует, каковы его запросы.
Целью данной работы является рассмотрение основных инструментов менеджмента и
методов управления на предприятиях, т.е. стратегический подход к принятию решений, по-
иск и обработка информации в условиях конкуренции предприятия, а также решение про-
блем рыночных отношений в управленческой деятельности организации.
Менеджмент в упрощенном понимании – это умение добиваться поставленных целей,
используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски
«управление» - организация, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообраз-
ных организациях.
Мы начали понимать, что за всю историю человечество выработало всего три принципи-
ально различных инструмента управления, т.е. воздействия на людей. [4]
Первое – это иерархия, организация, где основное средство воздействия – отношение
власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроль над
распределением материальных благ и т.п.
Второе – культура, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией,
группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые за-
ставляют человека вести себя так, а не иначе.
Третье – это рынок, т.е. сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на
купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов
продавца и покупателя.
Важно понять, что иерархическая организация, культура, рынок – явления сложные. Это
не просто инструменты управления. В живых, реальных хозяйственных и социальных систе-
мах все они почти всегда сосуществуют. Речь идет лишь о том, чему отдается приоритет, на
что делается главная ставка. Это и определяет сущность, облик экономической организации
общества.
Корнем административно-командной системы традиционного советского общества была
иерархия, носившая так сказать всеобщий характер. Все имело какую-то линию подчинения,
вышестоящую инстанцию, а полномочия высшие исполнительной власти были практически
ничем не ограничены. Через идеологию, членство в партии, под влиянием средств массовой
информации люди постигали многочисленные «можно» и «нельзя». Они либо придержива-
лись их, либо входили в конфликт с официальной системой.
Рынок как универсальное средство воздействия на хозяйственную жизнь при этом вся-
чески подавлялся, используется почти исключительно для торговли предметами потребления.
Экономические методы управления применялись в четких рамках иерархических систем.
Сегодня становится ясно, что, если не заниматься целенаправленно и упорно вопросами
деловой и организационной культуры, сознавая всю сложность задачи, ничего не произойдет,
как бы радикально иерархические отношения не заменялись рыночными на правовом уровне,
как бы тщательно не прорабатывались новые «системы». Размягчение, атрофия культуры как
управленческого инструмента, невнимание к ней – это в новых условиях путь к краху.
А что же является инструментом менеджера: организация, теории, люди или информа-
ция?
Организация не может быть инструментом, поскольку сама является изделием и создает-
ся в процессе деятельности менеджера. Теории и концепции скорее являются ориентиром
для действий менеджера, технологией использования инструмента. Если же считать людей
инструментом, то получается, что человек лишается самостоятельной активности, свободы
действий, что может ввести менеджера в заблуждение. Одним из важных умений менеджера
38
является способность слушать и читать, говорить и излагать свои мысли на бумаге, умение
доводить до людей свои мысли и идеи и понимать других людей. На этом основывается уме-
ние мотивировать работников, без которых менеджер не может рассчитывать на успех. [2]
Таким образом, инструментом менеджера является информация в виде написанного или
произнесенного слова, с помощью которого он организует, направляет и мотивирует людей
для эффективного выполнения работы.
Способом и методом в работе менеджера являются образцы поведения, роли, которые
позволяют эффективно использовать имеющийся инструмент и достичь поставленной цели.
Многообразие поведения менеджера заключается в трех направлениях: непосредственном
действии, воздействии на людей и управлении информацией. Ролевой аспект поведения ме-
неджера описан Г. Минцбергом в виде трех основных ролей – по принятию решений, меж-
личностной и информационной. [2]
Наличие трех составляющих работы подтверждается разными ролями, присущими ме-
неджерам, которые представляют собой владение менеджером разными составляющими рабо-
ты: знанием концепций, умением пользоваться инструментом и собственными намерениями.
На современном этапе развития рыночных отношений в России практика и научная об-
щественность столкнулись с целым рядом новых теоретических и методологических про-
блем, подходов, экономических категорий и других элементов рыночных отношений. Наибо-
лее важным и менее изученным является стратегический менеджмент, хотя наиболее точные
методы мало применимы для стратегических решений. Это в основном количественные ме-
тоды, которые успешно применимы не в стратегическом, а долгосрочном планировании и
оперативных решениях. [3]
В практике смешивание названий понятий приводит к использованию таких методов
управления, которые далеко не соответствуют ни стратегическому подходу, ни требованиям
внешней среды и будущего окружения предприятия.
Для правильного осмысления стратегических аспектов в менеджменте необходимо пре-
жде всего уяснить, что из трех характеристик стратегического подхода: нацеленность реше-
ний на будущее предприятия, признание особой важности этих решений и соответствие тре-
бованиям внешней среды – является самым значимым и характерным признаком стратегиче-
ского подхода. Это последний из названных, а именно соответствие внешней среде. Далее,
это соответствие может проявляться в двух формах: либо в пассивной адаптации к изменени-
ям во внешней среде, либо в активном управлении этой средой и сознании для себя в этой
среде наиболее привлекательных условий. Оба названных типа поведения предприятия яв-
ляются стратегическими моделями поведения. Но первый тип поведения может быть реали-
зован с использованием одного из оперативных (по содержанию, но не по времени действия)
планов: текущего, среднесрочного, долгосрочного. Такое поведение становится возможным и
достаточно эффективным, когда будущая внешняя среда предприятия относительно неслож-
ная, слабо изменяемая, а изменения современными методами несложно спрогнозировать.
При таком подходе применимы РЭСТ-анализ, SWOT-анализ и другие широко распростра-
ненные методы принятия оперативных решений. В отличие от стратегических решений, в
центре внимания менеджмента находится внутренняя среда предприятия: цена продукции, ее
качество, себестоимость, рентабельность. [1]
Если выбор модели (по условиям окружения) сделан в пользу стратегической модели,
предприятие и его менеджеры должны быть готовы к сложной, длительной и дорогостоящей
работе в составе конкурентного и портфельного анализа возможностей успешной работы в
традиционной (конкурентной) деятельности и в нетрадиционной сфере бизнеса (в ходе
портфельного заказа). В использовании этой модели две практические проблемы: информа-
ционное обеспечение решений (в условиях значительной неполноты информации) и приня-
тие в этих условиях удовлетворительных решений. Разрешение этих проблем зависит от мно-
гих факторов преимущественно внутреннего свойства, т.е. от профессионализма и способно-
стей менеджеров, их «стратегического» опыта, профиля способностей. Можно допустить,
что при выборе стратегии возможны два варианта. Во-первых, при ограниченной информа-
39
ции на основе интуитивных оценок. Это присуще руководителям, обладающим, как говорят,
«даром от бога», помня при этом, что выбор стратегии является скорее искусством, чем нау-
кой. Большинству же руководителей может быть рекомендован второй метод принятия реше-
ний. Он основывается на тщательном и глубоком анализе будущей ситуации по всем этапам и

<< Пред. стр.

страница 5
(всего 20)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign