LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 2
(всего 20)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

временное поступление платежей от контрактов и другое.
Существует большое количество различных методик оценки платежеспособности пред-
приятия. Основой всех методик платежеспособности различных авторов является “Методи-
ческие положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовле-
творительной структуры баланса.
На основе этих положений рассматриваются основные показатели финансового состоя-
ния и платежеспособности предприятий. Важными средствами этих показателей являются
коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами, восстанов-
ление (утраты) платежеспособности.
В настоящее время большинство предприятий России находятся в затруднительном фи-
нансовом состоянии. Взаимные неплатежи между хозяйствующими субъектами, высокие на-
логовые и банковские проценты ставки приводят к тому, что предприятия оказываются не-
платежеспособными. Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия яв-
ляется приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворить требования
кредитов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

9
В связи с этим особую актуальность приобретает вопрос оценки структуры баланса, так
как решение о несостоятельности предприятия принимаются по признании неудовлетвори-
тельности структуры баланса. Основная цель проведения предварительного анализа финан-
сового состояния предприятия – обоснование решения о признании структуры баланса не-
удовлетворительной, а предприятия – неплатежеспособным в соответствии с системой кри-
териев.
Необходимо отметить, что признание предприятия неплатежеспособным и имеющим не-
удовлетворительную структуру баланса вовсе не означает признание предприятия банкротом
и, следовательно, не меняет его юридического статуса. Расчет и оценка критериев носят про-
филактический характер, позволяя лишь констатировать собственникам имущества факт не-
устойчивости финансового состояния предприятия.
Показателями, используемыми для оценки неудовлетворительности структуры баланса,
являются: коэффициент текущей ликвидности (Клт), коэффициент обеспеченности собствен-
ными оборотными средствами (Кос), коэффициент восстановления (утраты) неплатежеспо-
собности (Куп, Квп ). Приведенные показатели рассчитываются по данным баланса по сле-
дующим алгоритмам:
Ктл = оборотные ср-ва в запасах, затратах и прочих активах
наиболее срочные обязательства
Кос = собственные оборотные средства
оборотные ср-ва в запасах, затратах и прочих активах
Куп = Ктл1 + З/Т(Ктл1 - Ктл0)
Ктл норм
Квп = Ктл1 + G/Т(Ктл1 - Ктл0)
Ктл норм
В отличии от показателей Клт и Кос коэффициенты Куп, Квп представляют собой доста-
точно искусственную конструкцию, в числителе которой прогнозное значение коэффициента
текущей ликвидности, рассчитанного на перспективу, а в знаменателе – его нормативное
(“нормальное”) значение. Экономический смысл приведенных показателей следующий:
? коэффициент Клт характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными
средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных
обязательств предприятия;
? коэффициент Кос характеризует долю собственных оборотных средств в общей их
сумме;
? коэффициент Ку(в)п показывает наличие реальной возможности у предприятия укротить
либо восстановить свою платежеспособность в течение определенного периода.
Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия –
неплатежеспособным является выполнение одного из следующих условий: Ктл>2 либо
Кос<0,1. Условие Ктл>2 само по себе является достаточно жестким и вряд ли выполнено для
большинства отечественных предприятий.
При наличии оснований для признания структуры неудовлетворительной решение о
ближайших перспективах в изменении финансового положения предприятия, равно как и
действий в отношении его, делается на основании прогнозного коэффициента Ку(в)п, рассчи-
танного на конец так называемого “периода восстановления платежеспособности”, равного
шести месяцам. Для этого сопоставляют значения расчетного Клт и установленного Клт (по-
следнее принимается равным 2). По своей сути, расчетный коэффициент Клт представляет
собой прогнозное значение коэффициента Клт по истечении шестимесячного периода.
Решение о наличии у предприятия реальной возможности восстановить свою платеже-
способность принимается в том случае, если значения показателя Ку(в)п будут не менее 1, что
означает, что в течение шести месяцев предприятие способно выйти на нормативное значе-
ние показателя Клт=2.
10
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Ермакова М.В., гр. М-02
Руководитель Бондаренко О.В. ассистент
В экономической литературе можно встретить следующие определения конкурентоспо-
собности предприятия:
- способность предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию, а также кон-
курентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям
конкуренции;
- способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном
периоде не ниже заданной прибыльности и т.д.
Понятие " конкурентоспособность предприятия" включает большой комплекс социаль-
но-экономических характеристик, показывающих положение субъекта хозяйствования на
рынке. В таком понимании конкурентоспособность предприятия включает совокупность, с
одной стороны, внутренние факторы конкурентоспособности предприятия, определяемые
уровнем использования его научно-технического, производственного, кадрового потенциала,
потенциала маркетинговых служб, реализуемых в процессе воспроизводства, а также, с дру-
гой, внешних по отношению к нему социально-экономических и организационных факторов
Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:
- стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руково-
дяще роли в области издержек производства);
- поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов
(стратегия дифференциации);
- фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши).
Принятие решения об использовании той или иной конкурентной стратегии может бази-
роваться на модели Портера. На основе данной модели можно сделать следующие рекомен-
дации: фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную
стратегию и сосредотачивая свои усилия на одной конкурентной "нише", даже если общая
доля на рынке незначительна.
Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к
оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные прин-
ципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий: 1) задача обеспечения
конкурентоспособности продукции и собственно конкурентоспособности предприятия; 2)
следует выделить разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от
горизонта планирования и управления на предприятии; 3) основным показателем конкурен-
тоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель кон-
курентоспособности продукции.
На повышение конкурентоспособности предприятия влияет сегментация рынка. Сегмент
рынка – это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, товаров или
предприятий, которые имеют некоторые общие признаки.
Организационными мерами, направленными на повышение конкурентоспособности
предприятия, являются: 1) выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с
его заменителями; 2) выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых
конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своем предприятии;
3)изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с кото-
рыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с
конкурентами; 4) выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспо-
собности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами и т.д.




11
АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В
ФИРМЕ.
Иванова К. Е., группы М-11
Руководитель: Кузьмина Н. Н.,старший преподаватель
Целью данной работы является изучение системы мотивации в Холдинге “Хелми”.
Для более детального знакомства с данной темой необходимо поставить следующие за-
дачи:
-Определение понятия мотивации, его значение в трудовой деятельности;
-Знакомство с деятельностью фирмы “Хелми”;
-Изучение методов мотивации сотрудников на данном предприятии.
Источниками информации для изучения поставленных задач будут являться: современ-
ная отечественная и зарубежная литература, а также информация, предоставленная руково-
дством Холдинга.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что система мотивации является важ-
нейшей составляющей в управлении работниками на предприятии. Без эффективного воздей-
ствия на сотрудников невозможно получить положительных результатов в деятельности.
Новизна в данной области заключается в том, что большинство руководителей предпри-
ятий стали признавать своих работников главным источником эффективного развития орга-
низации, и поэтому стало уделяться большое внимание мотивации деятельности. Недооценка
потенциала и интеллектуальных ресурсов людей недопустима, так как человеческий потен-
циал представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конку-
рентное преимущество многих предприятий.
Холдинг "Хелми" – это группа компаний, которые объединены коммерческими и соци-
альными целями, ценностями и принципами деятельности. Компании Холдинга стремятся к
удовлетворению актуального спроса на товары и услуги среднего слоя населения Алтайского
края и Западно-Сибирского региона. За все время существования компании были освоены и
развиты следующие направления деятельности: оптовая и розничная торговля хозяйствен-
ными, строительными, канцелярскими и электротоварами, бытовой химией, галантереей,
парфюмерией и косметикой, продуктами питания, медикаментами, медицинским оборудова-
нием и медицинскими расходными материалами; охранные услуги; транспортные услуги;
информационные и маркетинговые услуги, программное обеспечение; услуги по ремонту
отечественных и импортных электротоваров.
Для совершенствования деятельности своих работников на предприятии используются
следующие основные методы мотивации:
- материальная составляющая;
- карьерный и профессиональный рост;
- признание достижений;
- оптимизация корпоративной культуры.
Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и
каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения
целей, сформулированных в планах.
Процесс мотивации включает:
- установление или оценку неудовлетворенных потребностей;
- формулировку целей и определение действий, необходимых для удовлетворе-
ния потребностей.
В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность, удовле-
творение которой достигается путем определенного поведения или действий. Осуществляя
действия по мотивации, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результа-
тивной работы членов трудового коллектива. Особое внимание уделяется разнообразию ра-
боты по содержанию, росту и расширению профессиональной квалификации работающих,

12
удовлетворению от работы и ее результатов, повышению ответственности, созданию условий
для проявления инициативы и осуществления самоконтроля.
Прежде чем разрабатывать мотивационную программу организационного поведения не-
обходимо проанализировать следующие условия и факторы:
1) Требования, выдвигаемые окружающей компанию экономической средой (спрос на
продукцию, состояние рынка труда, возможность получения инвестиций).
2) Потребности самой организации (планы развития, количество управленческого пер-
сонала, сложившиеся методы управления человеческими ресурсами).
3) Организационная культура (ценности, традиции, состояние трудовой этики).
4) Индивидуальные потребности различных людей. Одни могут стремиться к самореа-
лизации, других интересует только зарплата или благоприятный социально-психологический
климат.
При разработке мотивационной программы в практике управления используются сле-
дующие методы и приемы мотивации:
1. Денежное вознаграждение.
2. Наложение взысканий.
3. Развитие сопричастности путем привлечения к обсуждению и принятию решений,
осуществлению миссии организации.
4. Делегирование полномочий сотрудникам.
5. Признание и одобрение трудовых достижений.
6. Создание возможностей для должностного продвижения.
7. Использование возможностей группы. Поощрения и вознаграждение групповой
работы.
8. Обучение и развитие сотрудников, материальная и моральная поддержка стремле-
ния к обучению.
9. Обеспечение беспрепятственных горизонтальных и вертикальных коммуникаций.
10. Проявление интереса к личности и личным проблемам подчиненных.
11. Гласность решений по кадровым вопросам.
12. Повышение уровня социальной защищенности.
Результаты исследования системы мотивации в Холдинге "Хелми" показали, что руково-
дство проявляет заботу о сотрудниках, создавая им благоприятные условия для плодотворной
работы и успешного достижения не только целей компании, но и своих личных целей. Хол-
динг предоставляет все социальные гарантии, берет на себя часть проблем сотрудников. При
положительных результатах исследования в целом можно сделать вывод, что в некоторых
компаниях Холдинга есть проблемы в системе стимулирования работников. Многие сотрудни-
ки остаются недовольны материальным и моральным стимулированием своей деятельности.


АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА
ПРЕДПРИЯТИИ
Карнакова М.А. 5М-01
Научный руководитель к.т.н., доцент Горлова Н.Н.
Мотивация – состояние личности, определяющее степень активности и направленности
действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объектив-
ная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.
Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных
целей и целей организации.
С помощью различных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на
рабочем месте:
- А. Маслоу выдвинул гипотезу о наличии у индивидов ряда потребностей (первичные и
вторичные потребности)
13
- К. Алдерфера интересовала проблема выделения первичных потребностей человека,
т.е. природных потребностей живого организма (потребности существования, взаимосвязей и
роста)
- Дэвид МакКлелланд и его коллеги разработали модель мотивации, делавшей основной
упор на потребности высших уровней и объединили их в три категории: присоединения, вла-
сти и достижения
- Фредерик Герцберг выделил следующие факторы, влияющие на отношение человека к
работе: «мотиваторы», вызывающие положительные эмоции и «гигиенические факторы»,
вызывающие негативные эмоции
- согласно теории ожидания Врума не только потребность является необходимым усло-
вием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения
- теория Дж. Стейса Адамса показывает, что основную роль в выполнении работы и по-
лучении удовлетворения играет степень справедливости (несправедливости), которую ощу-
щают работники в конкретной ситуации на своей работе
- Модель Портера-Лаулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории
справедливости (введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результата-
ми)
Мотивационная деятельность на предприятии ОАО «Алтай-Кокс» представлена доста-
точно хорошо.
Самое главное мотивационное звено – это, генеральный директор. Он является призмой,
отражающей и направляемой все мотивационные процессы.
Непосредственно на практике персоналом занимается отдел по труду, кадрам и социаль-
ным вопросам, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет
отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.
Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчи-
нения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформаль-
ная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предпри-
ятия на основе человеческих отношений в коллективе.
Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и анти-
патий. Руководитель выступает субъектом этих подсистем. Неформальная структура также
влияет на мотивации работников.


АНАЛИЗ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Козлова И.В. – студентка гр. М – 04
Берлова Т.М. – научный руководитель
Персонал организации – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией
как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отноше-
ниях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица – собственники или
совладельцы организации, если они помимо части доходов получают соответствующую оп-
лату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом.
Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и
развивается в зависимости и в соответствии с целями организации. Ведущая роль в выполне-
нии стратегических решений по достижению этих целей принадлежит персоналу предпри-
ятия.
Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой
множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на
90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение,
материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повы-
шения квалификации. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что орга-
низация потеряет способного работника и приобретет неспособного.
14
Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение
работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсужде-
ние итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия
должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и
унифицированность критериев, достоверность методов.
Основным параметром, определяющим ценность трудовых ресурсов в организации, яв-
ляется квалификация персонала. Чем выше квалификация работника, тем больше вероят-
ность успешного выполнения порученной ему работы. С этой позиции квалификацию можно
трактовать как соотношение полученных исполнителем положительных и отрицательных ре-
зультатов, выполненных работ, либо вероятность достижения исполнителем положительного
результата предлагаемой работе.
Содержание квалификации различных профессий представляет собой набор требующих-
ся для выполнения определенной работы навыков, знаний, опыта, других компонентов. Са-
мым непосредственным образом квалификационные требования работникам определяет ха-
рактер применяемой технологии.
Повышение квалификации – это обучение после получения работниками основного об-
разования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профес-
сиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с
требованиями более высокой должности), навыков.
Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходи-
мости, в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью.
Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлено: из-
менениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением
новых видов сфер деятельности.
Повышение квалификации осуществляется в различных формах, которые отличаются
друг от друга в зависимости от организаторов программ повышения квалификации, содержа-
ния, а также целевых групп этого процесса.


АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ГУП «НЗМК»
Студентка – Кособокова Т.И., гр.М-04
Научный руководитель – Берлова Т.М.
Организационную науку и практику всегда интересовали методы, позволяющие повы-
сить эффективность функционирования организации. При этом достаточно действенным
способом (как показывает многочисленный зарубежный и не столь многочисленный отечест-
венный опыт) является организационная культура. В этом, несомненно, состоит актуальность
данной проблемы.
Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не
иметь в качестве одного из ориентиров формирование эффективной организационной куль-
туры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому пове-
дению организации в меняющейся внешней среде. Организационная культура оказывает са-
мое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организаций и, тем са-
мым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем
более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуще-
ствляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении.
Вопросы, какая именно культура может быть названа эффективной и существуют ли во-
обще признаки эффективных культур, давно интересовали специалистов. К построению эф-
фективной организационной культуры исследователи данного явления подходят с различны-
ми критериями, используя разные приемы для оценки влияния тех или иных характеристик
эффективности работы предприятия. Решению данной проблемы служит концепция ситуаци-
онной балльной оценки. Эта оценка позволяет выявить, в какой степени те или иные ее ха-
15
рактеристики влияют на эффективность деятельности данной организации. Суть ее состоит
в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организа-
ционной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по тра-
диционной пятибалльной системе.
Из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается прини-
мать в расчет шесть наиболее значимых: анализ результатов деятельности предприятия за пе-
риод не менее трех лет; анализ подбора, оценки кадров и их продвижения; оценка стиля
управления; анализ структуры организации; оценка критериев успеха и системы стимулиро-
вания; оценка электронно-информационной деятельности предприятия.
Проанализировав результаты ситуационной балльной оценки на ГУП «НЗМК», прихо-
дим к выводу, что все выбранные для анализа показатели организационной культуры были
оценены на пять баллов, коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это означает, что в
организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию
и росту эффективности данной организации.
Предложенная методика позволяет не только произвести оценку влияния организацион-
ной культуры на эффективность организационной деятельности с количественной и качест-
венной сторон в статике, но и произвести динамический анализ силы исследуемых связей.
При этом следует помнить, что организационная культура поддается изменениям очень мед-
ленно, поэтому интервалы между проводимыми исследованиями по оценке организационной
культуры должны быть достаточными.
Для того чтобы организационная культура изменилась, необходимо желание руководите-
ля и сотрудников изменяться самим и менять организационное окружение. Для этого они
должны принимать самое активное участие в определении разрыва между существующей и
желаемой организационной культурой.


ФАКТОРЫ ДЕПРЕССИВНОГО СОСТОЯНИЯ ЭКОНОМИКИ АЛТАЙСКОГО КРАЯ
Кузьмина Н.Н. – ст.преподаватель АлтГТУ
Кризисные явления присущи любому переходному периоду. В современной экономиче-
ской действительности возникновение диспропорций в развитии любой страны – явление
обыденное. Региональные различия обусловлены как объективными, так и субъективными
факторами. Так, если первые связаны с природно-климатическими условиями, экономико-
географическим положением и социокультурными особенностями, то вторые – выражаются в
реализации региональной политики властей всех уровней.
Результатом нарастания региональных диспропорций зачастую становится образование
так называемых депрессивных регионов с устойчивой отрицательной динамикой социально-
экономических показателей. В таких регионах кризисные явления обладают мультиплика-
тивным эффектом и блокируют возможности регионального воспроизводственного процесса
в целом и его отдельных элементов: происходит деградация ресурсного хозяйственного, со-
циального и экологического потенциалов территории.
В настоящее время Алтайский край, согласно научному сообщению «Методические по-
ложения и организационные основы федеральной программы помощи депрессивным и от-
сталым регионам России», отнесен к депрессивным территориям.
Одним из важнейших факторов, негативно влияющих на развитие экономики края, явля-
ется относительная отдаленность основных производств края от сырьевых ресурсов и потре-
бителей продукции. Данный фактор обуславливает высокую степень зависимости конкурен-
тоспособности продукции края от транспортных тарифов. Так повышение тарифов на желез-
нодорожные перевозки и рост цен на энергоносители не позволяют продукции Алтайского
края конкурировать с аналогичными импортными продуктами даже на внутреннем рынке
страны.

16
Второй важный фактор, негативно влияющий на развитие экономики края, - это структу-
ра промышленности края, невыгодная в условиях разрыва кооперационных связей. Так
суммарная доля сельхозмашиностроения, легкой промышленности и предприятий оборонно-
го комплекса – наиболее подверженных кризису – в структуре промышленности края со-
ставляет более 70%. Формирование такой структуры представляет собой результат длитель-
ного развития экономики края в рамках экономики Советского Союза. Распад Союза и потеря
рынков сбыта для сельхозмашиностроения, сокращение государственных заказов на оборон-
ную продукцию и потеря сырьевой базы для предприятий легкой промышленности предо-
пределили осложнение положения в промышленном производстве края.
Третий фактор - низкая доля топливно-энергетического комплекса. Так, например, отсут-
ствие в крае топливно-энергетических ресурсов и недостаточно развитая минерально-
сырьевая база не позволили в отличие от регионов, располагающих сырьевыми и топливно-
энергетическими ресурсами, такими как Кемеровская область (наличие угля), Тюменская
область (нефть и газ), компенсировать спад производства продукции для внутреннего по-
требления экспортными поставками природного сырья.
Четвертым основным фактором, определяющим депрессивное состояние экономики Ал-
тайского края, является высокий удельный вес в отраслевой структуре края низкоэффектив-
ного сельскохозяйственного производства. Валовой продукт промышленности России со-
ставляет приблизительно 80% от произведенного продукта, а доля продукции сельского хо-
зяйства – 19,6%. В Алтайском крае эти показатели соответственно составляют 62% и 38%,

<< Пред. стр.

страница 2
(всего 20)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign