LINEBURG


страница 1
(всего 20)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Министерство образования и науки Российской Федерации

Алтайский государственный технический
университет им.И.И.Ползунова




НАУКА И МОЛОДЕЖЬ

2-я Всероссийская научно-техническая конференция
студентов, аспирантов и молодых ученых


СЕКЦИЯ

ЭКОНОМИКА
ЧАСТЬ 3




Барнаул – 2005
ББК 784.584(2 Рос 537)638.1

2-я Всероссийская научно-техническая конференция студентов, аспирантов и молодых
ученых "Наука и молодежь". Секция «Экономика». Часть 3./ Алт.гос.техн.ун-т им.
И.И.Ползунова. – Барнаул: изд-во АлтГТУ, 2005. – 152 с.




В сборнике представлены работы научно-технической конференции сту-
дентов, аспирантов и молодых ученых, проходившей в апреле 2005 г.




Ответственный редактор к.ф.–м.н., доцент Н.В.Бразовская




© Алтайский государственный технический университет им.И.И.Ползунова




2
ПОДСЕКЦИЯ «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ,
ЭФФЕКТИВНОСТЬ И КАЧЕСТВО»

СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ НА ПРИМЕРЕ
КРАЕВОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «АЛТАЙСКОЕ
УПРАВЛЕНИЕ ВОДОПРОВОДОВ»
Береснева И.С..гр.М-12
Руководитель: Калинкина А.Н. ассистент
Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоя-
тельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности.
Вследствие этого, возникает необходимость постоянно проводить работу по антикризисному
управлению. Нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием
несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде.
Ситуация, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, считается
кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым
экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления
трудностей (финансовых сложностей). Причины могут быть:
- внешние, которые не зависят от предприятия, или на которые предприятие может по-
влиять в незначительной степени;
- внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
Выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планиро-
вания этого выхода называется стратегией и тактикой в антикризисном управлении.
Выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса:
а) стратегия роста;
б) стратегия стабильности;
в) стратегия отхода.
Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому
анализу подвергается его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии – признак или сла-
бой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию
предприятия, необходимо сконцентрировать внимание на следующих моментах:
1.Эффективность текущей стратегии.
2.Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.
3.Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.
4.Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.
5.Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.
Не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является кор-
ректировка миссии предприятия и системы целей.
Данная тема была рассмотрена на примере краевого государственного унитарного пред-
приятия «Алтайское управление водопроводов». Основной деятельностью предприятия явля-
ется забор подземных вод и их реализация, а также бесперебойная подача воды потребителям
с требуемым напором, взимание платы и учет отпускаемой воды, проведение планово-
предупредительных ремонтов водопроводной сети и сооружений, постоянный контроль за
качеством подаваемой воды путем отбора проб на станциях перекачки. «Алтайское управле-
ние водопроводов» является краевым государственным унитарным предприятием в соответ-
ствии с постановлением Правительства РФ от 22.09.93г. № 966. Учредителем является Коми-
тет по управлению госимуществом Алтайского края. Уставный фонд составляет
191805000.00 рублей. Основные средства составляют 340787035.00 рублей.
Предприятие является самостоятельным юридическим лицом, обладает обособленным
имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банках, печать со
своим наименованием. Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, рас-
поряжается полученной прибылью.
3
АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ
Бец О.А. гр. М-12
Руководитель: Лукин Л.Н. к.т.н., доцент
Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который
осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организа-
ция работы и контроль деятельности.
Выделяют четыре основных функции менеджмента:
• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль.
Планирование – управленческая деятельность, нашедшая отражение в текущих и пер-
спективных планах и фиксирующая будущее состояние объекта управления в текущие мо-
менты времени.
Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.
Стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосроч-
ной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенден-
ции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конку-
рентов.
Тактическое планирование (средний уровень) – определение промежуточных целей на
пути достижения стратегических целей и задач.
Оперативное планирование (нижний уровень) – оперативные планы и стандарты дея-
тельности, описание работ.
Принципы планирования:
1. полнота планирования;
2. точность планирования;
3. ясность планирования;
4. непрерывность планирования;
5. экономичность планирования.
Организация – управленческая деятельность, посредством которой система управления
приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.
Функцию организации можно рассматривать с двух аспектов:
• формирование организационной структуры;
• установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры
Основные средства установления формальных взаимоотношений работников в органи-
зации и распределение между ними полномочий и ответственности является процесс делеги-
рования полномочий.
Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу,
которое принимает на себя обязательства их выполнения.
Полномочия – это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия
работников организации.
По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных пол-
номочий: линейные и аппаратные.
Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к
активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей ор-
ганизации.
Основные задачи мотивации:
•формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в
процессе труда;
•обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирмен-
ного общения;
4
•формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению пер-
соналом и использованием современных методов мотивации.
Различают:
1.Содержательные тории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних
побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе
(теории А.Маслоу, Ф.Герцберга и др.);
2.Процессуальные теории мотивации – более современные, базируются в первую оче-
редь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания,
справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).
Контроль – процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с
запланированными.
Различают две формы контроля – финансовый и административный.
Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности фирмы и осуществляется на
основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с факти-
ческими.
Административный контроль ведется на всех уровнях управления фирмой и призван
оценивать деятельность сотрудников фирмы (контроль исполнения).
Различают три стадии контроля:
•предварительный контроль в основном используется для контроля ресурсов;
•текущий контроль осуществляется в основном в ходе процесса производства;
•заключительный контроль – это контроль результатов деятельности организации, каче-
ства продукции либо предлагаемых услуг.
ООО «СибСтройСервис» было зарегистрировано 7 декабря 1999 года. В 2003 году оно
было переименовано в ООО «Европарк». ООО «Европарк» производит тротуарную и обли-
цовочную плитку, а также архитектурные изделия. В год выпускается в среднем 80 тыс. м2
плитки, что в денежном выражении составляет 7840 тыс. руб.


СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Бобылева И.А гр. М-11
Руководитель – доцент кафедры ЭиОП Басова Ф.М.
Мотивация – это процесс побуждения человека к определённому поведению с помощью
внутриличностных и внешних факторов.
Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив».
Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к опреде-
лённому поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей.
Основной функцией трудовой мотивации является создание на предприятии условий,
при которых сами работники стремятся к возможно более полному раскрытию в работе своей
квалификации, способности и деловых качеств.
В современных исследованиях выделяются теория содержания мотивации (теория ие-
рархии потребностей А.Маслоу, теория FRG К.Альдерфера, теория приобретённых потреб-
ностей Д.МакКлелланда, теория двух факторов Ф.Герцберга и др.) и процессуальные теории
мотивации (теория ожидания К.Левина, предпочтения и ожидания В.Врума, теория подкреп-
ленияБ.Ф.Скеннера, теория справедливости Портера-Лоулера, модель выбора риска
Д.Аткинсона, теория «Икс» и «Игрек» Д.Макгрегора и др.) Первые теории основное влияние
уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации.
А.Маслоу и К.Альдерфером выдвинуты теории иерархии потребностей. У МакКлеллан-
да потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Ф.Герберг выде-
ляет две группы потребителей в зависимости от того, с каким процессом они коррелируют.
Он считает, что удовлетворённость и неудовлетворённость является не двумя полюсами.
Факторы, которые вызывают неудовлетворённость, при их устранении необязательно приво-
5
дят к удовлетворённости, никак не следует, что при ослаблении его влияния будет расти не-
удовлетворённость. На процесс «удовлетворённость – отсутствие удовлетворённости»-
внешние факторы здоровья.
Жизнь показала неправомерность ряда утверждений авторов содержательных теорий мо-
тивации. Потребности по разному проявляются в зависимости от многих ситуационных фак-
торов. Процессуальные теории мотивации исходят из того, что люди оценивают различные
виды поведения через полученные результаты. Основными разработчиками концепции ожи-
дания можно назвать В.Врума и Д.Аткинсона.
В модели В.Врума включены три переменные, ожидание того, что результаты повлекут
за собой вознаграждение, и ожидаемая ценность вознаграждения. Д.Аткинсон (модель выбо-
ра риска) ввёл ещё одну переменную – достижение успеха (неуспеха). Результирующей в его
формуле является тенденция успеха (неуспеха).
Синтетическая модель мотивации, включающую элементы ранее рассмотренных теорий
мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Согласно их теории мотивация
есть функция потребностей, ожидания справедливости вознаграждения. Результативность
труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятно-
сти связи «усилие-вознаграждение», от характерных особенностей и потенциальных воз-
можностей работника и самооценки последним своей роли.
Согласно «Теории характеристик работы» Хакмана в содержании работы существует ряд
факторов, которые мотивируют работника. Эти факторы носят качественный характер, субъ-
ективный и проявляются в оценках содержания работы самим рабочим.
Существующие системы, модели и теории мотивации не в полной мере применимы в ре-
альных российских условиях, о чём постоянно говорят менеджеры, занимающиеся практиче-
ской работой по управлению персоналом. Всё это заставило С.А. Суркова обратить особое
внимание на вопросы мотивации в условиях общества, находящегося на «переходной» ста-
дии развития, отягощённого семиукладной экономикой и пережитками старой системы в соз-
нании работников. Данная теория мотивации, вызванная к жизни потребностями практики,
получила название «виртуальная теория мотивации». В ней предполагается, что имеет место
так называемая виртуальная мотивация, т.е. постоянная мотивация отсутствует, а в качестве
мотивации выступают различные причины деятельности поочерёдно и случайным образом.
Ещё одна теория мотивации была разработана как ответ на потребности нескольких ре-
ально существующих организаций, она названа «Циклической теорией мотивации».
Совершенствование системы мотивации персонала, процессом формирования и исполь-
зования кадрового потенциала предприятий традиционно являются одной из важнейших за-
дач повышения эффективности их деятельности.
Эффективное управление предполагает максимально полное использование того широ-
кого набора ресурсов, который имеется в распоряжении организации. Сегодня уже ни кому
не надо доказывать, что из всех ресурсов главный ресурс – это люди. Но от людей можно по-
лучить высокую отдачу лишь при определённых условиях. Самоотдача персонала, готов-
ность людей внести максимальный вклад в работу определяется их собственным желанием
трудится в полную силу, настроем на работу, в основе которой лежит трудовая мотивация.
Работу персонала любой организации можно рассматривать с позиции тех обменов, ко-
торые осуществляются между работниками и компанией. Организация ожидает от работника
таких рабочих результатов, которые отвечали бы установленным требованиям или превосхо-
дили их. Понимание того, как мотивация работников связана с их рабочими результатами,
позволяет лучше понять возможные подходы к их решению. Особое внимание руководителей
самых разных организаций к трудовой мотивации персонала обусловлено тем вкладом, кото-
рый вносит мотивация в результат труда работников организации. Готовность в полной мере
реализовать в работе свой потенциал (профессиональные знания, лучшие деловые качества,
способности) в огромной степени зависит от его трудовой мотивации.
Мотивация выбора места работы трансформируется в процесс труда, которая, в свою
очередь, оказывает влияние на готовность рабочего мобилизировать свой профессиональный
6
потенциал для достижения рабочих результатов. Рассмотрим подробнее основные элементы
модели, демонстрирующей связь между мотивацией и рабочими результатами.
Мотивация выбора места работы. Приходя в организацию, работник думает не только о
зарплате, хотя часто именно размер зарплаты оказывает решающее влияние на решение ра-
ботать именно в этой компании. Для работника важны и взаимоотношения в коллективе, и
отношения с руководством, и условия труда, и перспективы карьерного и профессионального
роста, и многое другое. С другой стороны, работодатель должен обдуманно подходить к ре-
шению вопроса, где будет рабочее место новичка, познакомить его с коллегами, имеющимися
в организации локальными нормативными актами, должностными инструкциями, подробно
рассказать о традициях организации, принятой корпоративной этике.
Особенности организационной среды. Работник пристрастно воспринимает те условия, в
которых протекает его работа. В первую очередь его беспокоит, насколько эти условия отве-
чают его ожиданиям, от того, в какой мере работник получает возможность удовлетворения
важнейших для него потребностей, на основе которых он в своё время принял решения о ра-
боте в данной организации, и зависит в конечном счёте его трудовая мотивация.
Трудовая мотивация работника. Формирующийся у работников настрой на работу в ор-
ганизации, определяющий готовность к работе с высокой отдачей в интересах организации,
проявляется в степени их заинтересованности в конечных результатах, в приверженности ор-
ганизации и в удовлетворённости выполняемой работой.
Профессиональный потенциал работника. Работников нельзя заставить или вынудить
максимально полно использовать свой потенциал в интересах организации. Это возможно
лишь тогда, когда они сами стремятся к возможно более полному раскрытию в работе своей
квалификации, способностей и деловых качеств. Проявляют или нет работники такую готов-
ность, всецело определяется их трудовой мотивацией. Чем полнее они реализуют свой про-
фессиональный потенциал в интересах организации, тем выше их рабочие результаты.
Рабочие результаты. Реальные рабочие результаты персонала могут проявляется в пока-
зателях производительности и качества труда, в том вкладе, которые работники вносят в дос-
тижение значимых для организации рабочих целей (расширение номенклатуры услуг, совер-
шенствование производства, выход на новые рынки и др.).
Важно понять, что трудовая мотивация не определяется исключительно зарплатой и
льготами. Для обеспечения высокого уровня мотивации персонала невозможно ограничится
лишь рамками пусть даже самого богатого компенсационного пакета. По существу, ком-
плексный подход предполагает создание мотивирующей рабочей среды. Трудовая мотивация
персонала формируется самого широкого набора факторов, постоянно действующих на ра-
ботника в процессе его профессиональной деятельности в организации. В дополнении к ме-
тодам материального и морального стимулирования, мотивирующее действие на работников
оказывает условия и организация труда, взаимоотношения в коллективе и отношения с непо-
средственным руководителем, понимание работником своих карьерных перспектив, осведом-
лённость о целях руководства и о положение дел в компании.
Программа мотивирования на конкретном предприятии или организации должна форми-
роваться специалистами с учётом особенностей производственной деятельности, поставлен-
ных целей, традиций и других факторов. Это творческий процесс, который каждым прохо-
дится по своему, в связи с чем общих рецептов не существует, но имеются концептуальные
основы, применимые с учётом специфики ко многим организациям.
Сильное влияние на мотивацию труда оказывает система управления персоналом на
предприятии, как один из факторов постоянно действующий на работника, и непосредствен-
но влияющей на условия труда и заинтересованность работников в достижении целей орга-
низации.
В ООО «АСКОР» применяется стандартная система мотивации сотрудников на пред-
приятии, включающая в себя следующие виды как моральных так материальных вознаграж-
дений:

7
а) Льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени сотрудников
(праздничные дни и отпуск, период времени временной нетрудоспособности, перерывы на
обед и отдых), оплата декретного отпуска);
б) Материальные нефинансовые вознаграждения (различные подарки, которые делает
фирма своим сотрудникам к определённым праздникам, подарки по случаю рождения ребёнка);
в) Общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы, вечеринки а-
ля фуршет после окончания рабочего времени перед праздничными днями;
г) Вознаграждение – признательности (комплименты работникам за их работу, похваль-
ные грамоты, фотографии отличившихся сотрудников на видных местах);
д) Премии за выполнение плана и особо важных заданий.
Ответственность за нематериальное вознаграждение лежит на менеджере по персоналу.
На основании вышеперечисленного видно, что система мотивации применяемая на
предприятии крайне не развита и нуждается в глубокой модернизации, а лучше в разработке
новой системы включающей последние достижения в области мотивации.


АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
Васильева С.П.гр.М-11
Научный руководитель: к.т.н., доцент Горлова Н.Н.
Анализ кадровой политики – это изучение системы взглядов, идей, норм и принципов,
определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом.
Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие ее элементы:
1.Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание
привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для
продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.
2.Политика обучения – формирование соответствующей базы обучения, чтобы работни-
ки могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего
профессионального продвижения.
3.Политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в дру-
гих фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.
4.Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у
других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и
взаимовыгодны для них и фирмы.
5.Политика трудовых отношений – установление определенных процедур для разреше-
ния трудовых конфликтов.
Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма вы-
полнения:
А) в сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвиже-
ние по службе, отпуска, увольнения и т. д.;
Б) в сфере обучения – проверка новых работников, практическое обучение, развитие;
В) в сфере оплаты труда – оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет разли-
чий в жизненном уровне и т. д.;
Г) в сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, меди-
цинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в
личных проблемах;
Д) в сфере трудовых взаимоотношений – меры по установлению лучшего стиля руково-
дства, отношения с профсоюзами и т. д.
В зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кад-
ровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленче-
ского аппарата на кадровую ситуацию в организации можно выделить следующие типы кад-
ровой политики: пассивная, реактивная и превентивная.
8
В соответствии с принципиальной ориентацией на собственный персонал или на внеш-
ний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадро-
вого состава традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.
Анализ кадровой политики проведем на примере ГУП «Алтайавтодор». Рассмотрим, ка-
кие элементы кадровой политики наиболее ярко выражены. Дадим рекомендации по более
эффективному выбору кадровой политики для данной организации, что будет способствовать
повышению производительности труда.


АНАЛИЗ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Студентка гр. М-11 Габова О.А.
Научный руководитель Кузьмина Н.Н. ст.преподаватель
Одним из показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, является
его платежеспособность, то есть возможность наличными денежными ресурсами своевре-
менно погасить свои платежные обязательства.
Анализ платежеспособности необходим не только для предприятия с целью оценки и
прогнозирования финансовой деятельности, но и для финансовых инвесторов (банков). Пре-
жде чем выдавать кредит, банк должен удостовериться в кредитоспособности заемщика. То
же должны сделать и предприятия, которые хотят вступить в экономические отношения друг
с другом. Особенно важно знать о финансовых возможностях партнера, если возникает во-
прос о предоставлении ему коммерческого кредита или отсрочки платежа.
Основными признаками платежеспособности являются:
а) наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете;
б) отсутствие просроченной кредиторской задолженности.
В ряде случаев и при отсутствии свободных денежных средств предприятие может со-
хранить платежеспособность, если оно в состоянии быстро продать что-то из своего имуще-
ства и расплатиться с должниками. Платежеспособность предприятия является важнейшим
признаком устойчивости. При хорошем финансовом состоянии предприятие устойчиво пла-
тежеспособно, при плохом состоянии оно периодически и постоянно неплатежеспособно.
О неплатежеспособности свидетельствует наличие “больных” статей в отчетности:
“Убытки”, “Кредиты и займы, не погашенные в срок”, “Просроченная кредиторская задол-
женность”, “Векселя выданные просроченные” и другие.
Неплатежеспособность может быть как случайной, временной, так и длительной, хрони-
ческой. Ее причины ? недостаточная обеспеченность финансовыми ресурсами, малый объем
продаж и, соответственно, выручки, нерациональная структура оборотных средств, несвое-

страница 1
(всего 20)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign