LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 2
(всего 4)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

1 2 3 4 5


Рис. 2. Приток покупателей образовательных услуг
12

80%

70%

60%
ИНУПБ
50%
КГПУ
40%

КФ МГТУ
30%

20%

10%

0%
1 2 3 4 5



Рис. 3. Отток покупателей образовательных услуг
Проанализировав полученную информацию, мы можем сделать вывод: опрошен-
ные школьники имеют предпочтение в сторону КФ МГТУ им. Баумана, конкурента Ин-
ститута управления и бизнеса. Доля потенциальных студентов у ИНУПБ и КГПУ немного
падает. Динамика оттока и притока практически равномерна в образовательных учрежде-
ниях А и В, а в С намного ниже.
Все вышеприведённые исследования говорят о том, что руководству Института
управления и бизнеса необходимо применить соответствующую данной ситуации марке-
тинговую стратегию, которая приведёт не только к сохранению, но и к росту числа сту-
дентов, а, следовательно, к росту объёмов продаж образовательных услуг.
- Оценка доли фирмы на рынке
Для того чтобы выработать действительно эффективную маркетинговую стратегию
необходимо чётко определить положение фирмы на рынке ее долю.
Для определения величины доли, занимаемой на рынке Институтом управления и
бизнеса воспользуемся рассчитанными ранее матрицами. На основании расчетов постро-
им диаграмму (рис. 4.).
13

80%

70%

60%
ИНУПБ
50%
КГПУ
40%

30% КФ МГТУ

20%

10%

0%
1 2 3 4 5


Рис. 4. Доля образовательных учреждений на рынке
Проанализировав полученные результаты, можно сделать вывод, что доли рынка
ИНУПБ и КГПУ немного снижаются, в то время как доля рынка КФ МГТУ повышается.
Таким образом, необходима новая маркетинговая стратегия, которая увеличит
предпочтения в сторону образовательных услуг Института, что будет способствовать уве-
личению доли рынка.


Оценка конкурентоспособности на рынке образовательных услуг Калужской
области


Конкурентоспособность услуг образовательной деятельности - сравнительная
характеристика их потребительских и стоимостных параметров по отношению к ус-
лугам образовательных учреждений-конкурентов (Приложение 3).

В современных условиях актуальность проблемы анализа и оценки конкурентоспо-
собности образовательных услуг не вызывает сомнений. Это обусловлено рядом обстоя-
тельств:
• количественная оценка упрощает анализ соответствия образовательных услуг
требованиям рынка и сопоставление образовательных продуктов-аналогов, пред-
лагаемых различными образовательными учреждениями;
• на основании этой оценки можно сделать прогноз предполагаемого объема
продаж и доли рынка уже на этапе проектирования образовательных услуг;
• необходимо управлять конкурентоспособностью на различных стадиях цикла
образовательных услуг, а анализ чувствительности рассматриваемого свойства
14
образовательных услуг к изменению конкурентообразующих факторов сущест-
венно повышает эффективность процессов управления;
• результаты оценки конкурентоспособности чрезвычайно важны при решении задач
ценообразования.
Существующие в настоящее время способы оценки конкурентоспособности образо-
вательных услуг носят большей частью качественный характер; отсутствует четкая научно
обоснованная система интегральных индикаторов конкурентоспособности отдельных обра-
зовательных услуг, что снижает результативность реализации стратегии внедрения новых
видов образовательных услуг и освоения новых рынков. Можно говорить лишь об отдельных
попытках рейтинговой оценки вузов. Одной из первых таких попыток является исследование,
проведенное журналом «Карьера». Для анализа был использован подход, основанный на со-
вокупной оценке 17 количественных показателей деятельности вуза.
Заслуживает внимания и концепция, согласно которой рейтинг вуза, его роль на
рынке образовательных услуг определяется его имиджем.
Нам представляется, что для оценки потенциала образовательного учреждения бы-
ло бы более корректно использовать другие базовые категории, такие, например, как эф-
фективность.
Для этого необходимо установить основные группы показателей конку-
рентоспособности образовательных услуг и определить состав показателей каждой группы.
По нашему мнению, следует согласиться с предложением о делении всех показате-
лей, характеризующих конкурентоспособность товара, на три группы:
• показатели полезности (качество, эффективность использования и т.п.);
• затраты потребителя (цена потребления, удобство системы оплаты);
• показатели, характеризующие эффективность предложения (способ продви-
жения, каналы реализации и др.); иногда их называют нетоварными или маркетин-
говыми.
Группу показателей полезности образовательных услуг целесообразно разбить на
две подгруппы. Показатели первой, называемые нормативными, отражают принципиальную
возможность реализации услуг - на конкретном рынке. Сбыт образовательных услуг считает-
ся возможным, если все ее основные параметры удовлетворяют действующим нормам и тре-
бованиям. Если хотя бы один из параметров не удовлетворяет этому условию, образователь-
ную услугу следует считать неконкурентоспособной. В частности, для образовательных ус-
луг в области высшего профессионального образования к нормативным параметрам следует
отнести наличие лицензии на образовательную деятельность по данному направлению (специ-
альности), соответствие учебного плана действующему Государственному стандарту.
15
Институт управления и бизнеса имеет лицензию Министерства образования РФ на пра-
во осуществления образовательной деятельности №1265 по следующим программам:
• Высшего профессионального образования: 060400 – Финансы и кредит; 060500
– Бухгалтерский учет, анализ и аудит; 060800 – Экономика и управление на
предприятии (городское хозяйство); 061100 – Менеджмент организации;
351400 – Прикладная информатика; 521500 – Менеджмент; 521600 – Эконо-
мика.
• Среднего профессионального образования: 0201 – Правоведение; 0601 –
экономика и бухгалтерский учет (по отраслям); 0602 – Менеджмент (по
отраслям); 0603 – Финансы (по отраслям); 0607 – Маркетинг (по отрас-
лям).
• Программы дополнительного образования: подготовка к поступлению в
вуз; профессиональная переподготовка руководящих работников и спе-
циалистов по основным профессиональным образовательным программам
Института; повышение квалификации руководящих работников и специа-
листов по основным профессиональным образовательным программам
Института.
Учебные планы всех образовательных программ Института управления и бизнеса
соответствуют Государственному образовательному стандарту.
Вторая подгруппа показателей характеризует качество предоставляемой образова-
тельной услуги, возможность обучения без отрыва от работы, выбор специальностей, срок
обучения и доступность образовательной услуги. Для высшего профессионального образо-
вания предлагаются следующие критерии качества образовательных услуг:
1) удельный вес преподавателей с учеными степенями и званиями (в % к общему
количеству преподавателей).
Для Института управления и бизнеса этот показатель составляет 74,4 %, в том числе
56,4 % кандидатов наук (22 человека) и 17,9 % докторов наук (7 человек).
2) удельный вес штатных преподавателей данного вуза (в % к общему количеству
преподавателей).
В Институте работают 29 штатных преподавателей и штатных совместителей, что
составляет 74,4 % от общего числа преподавателей.
3) обеспеченность учебно-лабораторными площадями (м2 на одного обучаемо-
го).
Этот показатель составляет 11,2 м2 на одного обучаемого.
16
4) обеспеченность учебно-методической литературой (печатных листов на одного
обучаемого) – 0,8 печатного листа на одного обучаемого.
5) компьютерная вооруженность учебного процесса (часов машинного времени
на одного обучаемого) – 80 часов машинного времени на одного обучаемого.
6) степень индивидуализации обучения (количество ставок ППС на одного обучае-
мого).
В Институте на одного обучаемого приходится 0,2 ставки профессорско-
преподавательского состава.
7) наличие спецкурсов и дополнительных образовательно-профессиональных про-
грамм (в академических часах) – 500 часов.
При определении меры доступности данной образовательной услуги учитывается
разнообразие форм обучения в вузе, наличие филиалов и представительств, развитость сис-
темы дистанционного обучения.
Во второй группе показателей конкурентоспособности образовательной услуги
относится цена реализации образовательной услуги и удобство системы оплаты.
В группе нетоварных факторов выделим следующие показатели: доверия к вузу
(имидж), уровень рекламной деятельности и стимулирования сбыта.
Проведем анализ ситуации, которая сложилась на рынке образовательных услуг в
городе Калуга. Исследуем конкурентоспособность образовательных услуг, предлагаемых
образовательными учреждениями, присутствующими на этом рынке. Оценка конкуренто-
способности осуществлялась путем сравнительного анализа факторов конкурен-
тоспособности по 5- и 10-балльной шкале по отношению к конкурентам. Коэффициент
конкурентоспособности определяется как отношение балльных оценок участника рынка к
балльным оценкам лидера. Лидером по уровню конкурентоспособности признается уча-
стник рынка, получивший наивысшую балльную оценку, ему присваивается коэффициент
конкурентоспособности 1,0. Высокий уровень конкурентоспособности достигается при
коэффициенте от 1,0 до 0,9. Средний уровень - при коэффициенте от 0,9 до 0,7. И, нако-
нец, низкий уровень конкурентоспособности - при коэффициенте ниже 0,7.
Рассматриваемые факторы конкурентоспособности были определены как ключевые
в ходе проведенных ранее фокус - групп с участием представителей целевой аудитории
потребителей образовательных услуг, а также в ходе опроса экспертов (преподавателей
вузов).
Необходимо отметить следующее ограничение выбранного метода. Экспертный
метод предполагает определенную долю субъективного фактора в ответах участников оп-
роса. В целях снятия этого ограничения в качестве экспертов были выбраны лица, являю-
17
щиеся представителями разных конкурентных сил. Тем самым полученная информация
представляет собой взгляд на предмет исследования с разных точек зрения. И, тем не ме-
нее, достоинством данного метода при проведении именно этого исследования явился тот
факт, что измеряемые факторы носили по большей части качественный характер. В таких
случаях экспертный опрос более продуктивен, нежели другие методы получения инфор-
мации.
Немаловажным является исследование вопроса, как потребители оценивают обра-
зовательные услуги ИНУПБ по отношению к другим вузам. Для этого было проведено ис-
следование конкурентоспособности образовательных услуг, предлагаемых Институтом
управления и бизнеса.
При анализе конкурентоспособности на рынке образовательных услуг рассматри-
вались как характеристики их качества, так и такие параметры, как цена, доведение услуги
до потребителя и реклама. Оценка проводилась по отношению к следующим участникам
рынка образовательных услуг – КГПУ им. Циолковского, КФ МГТУ им. Баумана, МГЭИ,
КФ СЗАГС и ВЗФЭИ. В результате анализа с использованием матрицы «Конкурентоспо-
собность образовательной услуги» (Приложение 4) было выявлено:
• образовательные услуги, предлагаемые ИНУПБ имеют высокий уровень
конкурентоспособности (более 0,9) по следующим факторам: качество пре-
доставляемой услуги, возможность обучения без отрыва от работы, выбор
специальностей, уровень цен, удобство системы оплаты, сроки обучения,
ценовые скидки;
• в целом уровень конкурентоспособности образовательных услуг ИНУПБ
был определен как средний (0,84);
• в данном сегменте рынка основную конкуренцию составляет ИНУПБ,
КГПУ и КФ МГТУ (рис. 5).
При этом характеристики ИНУПБ, относящиеся к маркетингу, в том числе числен-
ный состав сотрудников, занимающихся маркетинговой деятельностью, их профессионализм,
уровень рекламной деятельности, уровень и методы стимулирования сбыта услуг, исполь-
зование инструментов связей с общественностью, находятся на среднем уровне конку-
рентоспособности и значительно ослабляют конкурентоспособность образовательных услуг
ИНУПБ.
18

1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1 место КФ




5 место КФ




6 место КФ
2 место




3 место




4 место
ВЗФЭИ
ИНУПБ
КГПУ




СЗАГС




МГЭИ
МГТУ




Рис. 5. Уровень конкурентоспособности образовательных услуг ИНУПБ


Институт управления и бизнеса занимает третье место по конкурентоспособности
на рынке образовательных услуг г. Калуга после КФ МГТУ им. Баумана и КГПУ им.
Циолковского.
19

ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ИНСТИТУТА УПРАВЛЕНИЯ И
БИЗНЕСА


Для установления основной стратегической цели деятельности Института управ-
ления и бизнеса, определения общего направления его развития и стратегических альтерна-
тив возможно использование широко признанного в зарубежной практике метода SWOT-
анализа, который позволяет оценить силу, слабость, возможности и угрозы. Матрица
SWOT дает возможность качественно свести результаты проведенных исследований в
систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предпри-
ятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы
для формулирования его стратегии.
Таким образом, цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления мар-
кетинговой деятельности через систематизацию имеющейся информации о сильных и
слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей
подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и
неподвластны влиянию организации.
Результаты проведенных исследований отражают условия функционирования Инсти-
тута управления и бизнеса и служат основой для составления карты SWOT его деятельно-
сти (таблица 3).
Таблица 3
Карта SWOT деятельности Института управления и бизнеса

Возможности бал- Угрозы бал
лы лы
3* Высокие процентные ставки банковского
Стабильная политическая ситуация в 5
стране кредита
Сокращение численности безработ- 2 Высокий уровень инфляции 5
ных
Рост производства отечественных това- 3 Институт плохо адаптирован к нововве- 5
ров и услуг дениям
Снижение уровня налоговой нагрузки 4 Низкая покупательная способность на- 5
селения в районах Калужской области
Рост реальных доходов населения 5 Нестабильность политики налогооб- 5
ложения
Развивающиеся конкурентные отно- 4 Развивающиеся конкурентные от- 4
шения ношения
Итого 21 Итого 29
Сильные стороны бал- Слабые стороны бал
лы лы
20
Основной принцип — кооперирование 3 Слабые позиции в использовании ново- 4
(сокращение расходов) введений (недостаточность технических
средств сбора и обработки информации,
программного обеспечения)
Работа на достаточно стабильный и хо- 5 Низкий уровень аналитической работы 3
рошо известный сегмент рынка
Относится к числу лидеров на рынке 5 Не учитывается принцип рентабельности 4
продаж при формировании ассортимента
предоставляемых образовательных услуг
Возможность обслуживания дополни- 4
тельных групп потребителей услуг
Обеспеченность площадями 3
Наличие системы сбора и анализа ин- 5
формации о рынке
Технологии и оборудование 5
Высокая степень внимания, уделяемого 3
коммуникационным связям Института
Достаточно высокий уровень ква- 5
лификации кадров
Высокий уровень компетентности спе- 4
циалистов в вопросах стратегического
планирования
Итого 47 Итого 11


* Данные для составления карты SWOT были предоставлены сотрудниками факультета
менеджмента и социальных технологий (определены экспертным путем).


Условно обозначим в ней степень влияния факторов внешней и внутренней среды на
деятельность объекта исследования. Она должна определяться экспертным путем по пя-
тибалльной шкале оценки (возможности: 5 - очень высокие, 4 - высокие, 3 - средние, 2
- низкие, 1 - очень низкие; угрозы: 5 - очень сильная, 4 - сильная, 3 - средняя, 2 - слабая, 1 -
очень слабая; сильные и слабые стороны: 5 - очень высокое значение, 4 - высокое, 3 -
среднее, 2 - низкое, 1 - очень низкое).
Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT.
Наибольшее влияние на деятельность Института оказывают его внутренние силь-
ные стороны (47 баллов). Выявлена также и сильная угроза со стороны внешней среды
(29 баллов).
Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми
сторонами деятельности предприятия составим обобщающую матрицу SWOT (таблица
5).
21
Таблица 5
Обобщающая матрица SWOT

Возможности Угрозы
Баллы (21) Баллы (29)
Сильные Баллы 47*21=987 47*29=1363
стороны (47)
Слабые Баллы 11*21=231 11*29=319
стороны (11)

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соот-
ветствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и
угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основ-
ную стратегическую цель, направление развития коммерческой деятельности Института
и в рамках его - выбор альтернативной стратегии развития либо их комбинации.
Результаты расчета показали, что наибольшее значение было определено в поле
«Сила и угрозы» (СИУ) (1363), следовательно, целью основной деятельности Института
управления и бизнеса должно являться удержание лидирующих позиций на рынке, его
усилия должны быть направлены на минимизацию угроз, связанных с факторами внешней
среды.
Проведя все вышеизложенные исследования, стало явным, что Институту управле-
ния и бизнеса предстоит решить ряд проблем, связанных с маркетинговой деятельностью:

<< Пред. стр.

страница 2
(всего 4)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign