LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 6
(всего 41)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Организационно-педагогическая деятельность, как один из видов управленческой деятельности, подчиняется определенным закономерностям, которые позволяют руководителю школы строить ее на научной основе. «Если Вы хотите, — писал В.А.Сухомлинский, —чтобы руководство школы было педагогическим руководством (а только так и должно быть, нет педагогического руководства, нет директора школы), если Вы стремитесь к тому, чтобы педагогический коллектив был единой воспитывающей системой, — добивайтесь, чтобы ребенок был в центре внимания педагогического коллектива, в центре Вашего внимания» [29 Сухомлинский В. А. Разговор с молодым директором школы. — М., 1987.]
.
Организационно-педагогическая деятельность, построенная на научной основе, предполагает:
выбор и формулирование целей и задач, отбор средств их реализации;
подбор и подготовку исполнителей;
прогнозирование возможных трудностей и проблем;
определение организационных отношений;
обоснование технологических сторон;
оценку результатов деятельности.
Среди методов, применяемых в организационно-педагогической деятельности, основными являются убеждение и поощрение, в том числе моральное и материальное стимулирование; вместе с тем используется и принуждение (заметно реже) в форме замечания, предупреждения, выговора.
Остановимся на факторах, влияющих на результативность организационно-педагогической деятельности руководителя школы:
знание потенциальных возможностей каждого члена коллектива;
продуманное распределение функциональных обязанностей между членами администрации;
рациональная организация труда самого руководителя школы;
самооценка результативности.
В содержании организационно-педагогической деятельности руководителя можно вычленить 6 направлений — «...воспитательную, общественно-организационную, инструктивно-методическую, педагогическую, административно-распределительную, финансово-хозяйственную» [30 Зверева Б. И. Организационно-педагогическая деятельность руководителя школы. — М., 1998.]
.
В условиях значительного дефицита бюджетных средств, выделяемых в последние годы на содержание и развитие системы образования, необходимо использовать все имеющиеся возможности привлечения внебюджетных средств (органы социальной защиты, спонсоры, меценаты, общественные фонды, попечительские советы и т.д.). Следовательно, необходимо выделить в самостоятельный вид организационно-педагогической деятельности — общественно-организационную (см. приложение).
Директор — руководитель и организатор всей школьной жизни. Он направляет жизнь школьного коллектива в соответствии с нормативными документами, систематически проводит инструктаж учителей, обучающихся, родителей с целью регулирования основных положений этих документов и путей их реализации в учебно-воспитательном процессе. Инструктируя учителей, директор вооружает их новыми формами и методами организации и оптимизации учебно-воспитательного процесса и в этом смысл инструктивно-методической деятельности руководителя школы.
Коллективы школ, вставшие на путь системных преобразований, включаются в разработки концепций и программ развития, моделей школ, образовательной программы, Устава и всевозможных положений, и руководитель встает перед необходимостью осуществления целого ряда новых функций управления — наряду с планированием, организацией, руководством и контролем на первый план выходит разработка стратегических документов, а затем все то же по их реализации.
В административно-распределительной деятельности находит отражение личная ответственность директора за состояние учебно-воспитательного процесса, за принимаемые и реализуемые управленческие решения. Руководитель школы регламентирует и нормирует школьную жизнь, создает и реализует распорядительные акты, лежащие в основе функционирования школы (циклограмма мероприятий по школе, распределение учебной нагрузки, классного руководства, заведования кабинетами), утверждает режим работы библиотеки, спортзала, правила внутреннего трудового распорядка и т.д., ежегодно делает расчеты объема двигательной активности по классам и параллелям в соответствии с санитарными нормами и правилами, регламентирующими функции директора школы (см. приложение).
Для четкой организации деятельности коллектива нужно научиться советоваться с педагогами, воспитателями, членами администрации, брать на вооружение их ценные предложения, советы, замечания. Современный директор школы должен уметь использовать сполна имеющиеся у коллектива потенциал и вместе с тем создавать факторы эффективного развития школы в ходе совместной творческой деятельности школьного коллектива. В любом управленческом решении на первом месте ребенок — в этом сущность педагогического аспекта управления.
Так, например, с учетом специфики коррекционного учреждения I класс — диагностический, V класс — адаптационно-диагностический, X—XII классы — начальной профессиональной подготовки. Однако чтобы еще сильнее ориентировать школу на социальную защиту, создание комплексной коррекционной программы, обеспечивающей качественный уровень обучения и воспитания каждого воспитанника, можно рассмотреть вариант существования коррекционного учреждения как комплекса детский сад — школа — блок начальной профессиональной подготовки или в режиме «Школа — центр социально-трудовой адаптации и реабилитации» (см. приложение).
В специальной (коррекционной школе) крайне важно обеспечить: личностное развитие, индивидуальный подход; разработку программ обучения с учетом потребности и возможности каждого обучающегося; траектории психолого-медико-педагогического сопровождения развития ребенка. В методических объединениях учителя должны не только повышать квалификацию по преподаваемому предмету, но и изучать современные тенденции развития специальной педагогики, осваивать новые коррекционные технологии, проявлять заботу о собственной педагогической стратегии и защите ее. И руководителям нужно моделировать именно такую систему организации работы методобъединений.
Пришло время в организационно-педагогической деятельности перейти с уровня, когда все делается самим руководителем и лишь частично доверяется заместителям, на уровень, когда в работе заинтересованы и сами исполнители, и что, несомненно, скажется на ее эффективности, руководитель при этом оставляет за собой общее руководство (см. приложение).
Централизация, координация, стратегия — эти направления организационно-педагогической деятельности в любом случае остаются за директором школы, что позволяет предупредить обезличку и дублирование, дает возможность охватить все направления работы школы, повышает личную ответственность руководителя.
Кооперирование позволяет осуществлять систематический обмен опытом, совместный отбор форм и методов, что необходимо для установления единства и взаимопонимания с заместителями. Самостоятельные действия заместителей не должны превращаться в автономию, ибо это влечет за собой снижение качества управления школой. Такого положения можно избежать, если сочетать управление сверху (директор) с развитием инициативы и самодеятельности снизу (заместители, учителя).
Разделение труда руководителя школы, разработка детализированного функционала, циклограммы работы всех руководителей начинаются с анализа функциональных обязанностей, изложенных в должностных инструкциях руководителя, его заместителей и тарифно-квалификационных характеристиках. Координация является основой управления. Координация связывает, объединяет, гармонирует все действия.
Но статус руководителя в системе внутришкольного управления и должностные инструкции предполагают и усиление одних направлений в деятельности директора, а других — в деятельности заместителей в зависимости от их организаторских способностей и уровня профессиональной подготовленности.
Ряд функциональных обязанностей имеют четкие количественные показатели, неплохо их просчитать до окончательного распределения функциональных обязанностей: количество курируемых учителей, предметов, обучающихся, число курируемых методических объединений, кафедр, основных программ; дополнительных образовательных программ, в т.ч. авторских; дополнительных образовательных услуг; дополнительных платных образовательных услуг; проверяемых тематических планов; инновационных программ; проверяемых планов классных руководителей; организационных вопросов учебно-воспитательной работы.
Остановимся на некоторых подходах к распределению функциональных обязанностей.
1. Распределение функциональных обязанностей по основным видам деятельности. В.И.Зверева рекомендует относить к этим видам вопросы общего руководства учебно-воспитательной работой, контроль за преподаванием отдельных предметов и самообразованием учителей, организацию учебной, методической и внеклассной работы по этим предметам [31 ].
При таком распределении обязанностей появляется дублирование.
2. Распределение функциональных обязанностей по направлениям:
а) организационно-педагогические мероприятия (касаются всех членов администрации с учетом закрепленных классов);
б) организационные вопросы по всеобучу (решает вся администрация в зависимости от закрепленных классов);
в) методическая работа: у одного заместителя директора это — основное направление его работы, за остальными закрепляются начальная школа, среднее звено, старшее звено;
г) руководство учебно-воспитательным процессом;
д) руководство процессом воспитательной работы (заместитель директора по воспитательной работе);
е) внутришкольный контроль — заместитель директора (документация, уровень знаний, все виды контроля). Если есть возможность, вводится должность завуча-диспетчера (расписание, табель, режим).
Ориентация школы на личность ребенка, психолого-медико-педагогическое сопровождение его, работа по индивидуальным программам развития существенно изменяют взаимоотношения между участниками педагогического процесса.
Психолого-медико-педагогическое сопровождение каждого ребенка требует объединения не только учителей, но и совместной работы с другими специалистами, т.е. возникает необходимость в создании «команды» специалистов. Для коррекционного учреждения это особенно важно. Такая команда необходима там, где решаются качественно более сложные задачи, где ученик всегда воспринимается как личность, (см. приложение).
Команда обеспечивает комплексную диагностику воспитанника, устанавливает характер и структуру дефекта, выявляет причины, обусловливающие его успехи и нужды в обучении и воспитании, дает возможность всем участникам педагогического процесса разработать адекватную программу развития каждого ребенка. Посредством действующей системы мониторинга отслеживается динамика индивидуального развития. Именно такая команда позволяет без специальных материальных затрат добиваться успеха. Только наличие единой цели придает осмысление существования неформальной структуры команды.
Организационно-педагогическая деятельность реализуются в следующих формах.
Педагогический совет функционирует как орган не только рассмотрения, но и решения жизненно важных для школы вопросов. Педсовет выполняет свое предназначение только тогда, когда на его заседаниях обсуждаются педагогические и методические находки каждого учителя, анализируются педагогические действия; он прогнозирует развитие педагогического коллектива.
Школьный совет собирается два раза в год: в начале года, когда определяются главные задачи на год, согласовываются ключевые школьные дела, и в конце года, когда подводятся итоги.
Деятельность методического объединения максимально направлена на повышение профессионального уровня тех, кто в этом нуждается, на усвоение новых технологий обучения и воспитания. В творческих группах и методическом совете разрабатываются педагогические проблемы, актуальные для данной темы.
Совещание при директоре занимает особое место в организации педагогической деятельности. Его цель — коррекция отдельных сторон учебно-воспитательного процесса и управления этим процессом. Обсуждаются конкретные вопросы, касающиеся состояния и перспектив развития деятельности отдельных педагогов, медицинских работников, узких специалистов. В совещании принимают участие лишь те лица, которые являются ответственными за обсуждаемые вопросы. Совещание крайне важно для заместителей директора, которые наблюдают за деятельностью директора школы, участвуют в организации исполнения решений и оценке педагогической и управленческой деятельности.
Несмотря на разнообразие тематики, все совещания при директоре ориентированы на одну из главных целей — организацию деятельности школьного коллектива.
Планерки, оперативки. От руководителя школы требуется постоянная согласованность в работе, выработка единой линии поведения, коллективный анализ текущего управленческого цикла. Этой цели служат еженедельные оперативные совещания, они позволяют кооперировать труд руководителей.
Особое место в коррекционном учреждении занимает психолого-медико-педагогический консилиум.
Школьный психолого-медико-педагогический консилиум (ПМПК) объединяет все службы школы в обеспечении качественного уровня учебно-воспитательного процесса и социальной работы. Руководит им обычно один из заместителей директора школы. На консилиуме рассматриваются индивидуальные маршруты продвижения обучающихся; результаты реабилитационной работы по индивидуальным программам (подводятся итоги мониторинга); утверждаются списки обучающихся, выводимых на индивидуальное обучение; утверждаются индивидуальные программы их обучения; списки учащихся, направляемых на трудовое обучение; рассматриваются возможные варианты вывода обучающихся в общеобразовательные учреждения.
На консилиум собираются психологи и преподаватели, которых это касается, администрация и специалисты узкого профиля. Консилиумы могут быть плановыми (отслеживание процесса адаптации обучающихся V классов в новых для них условиях учебно-воспитательного процесса и выдача рекомендаций по написанию программы развития каждого воспитанника, выработка рекомендаций по работе с детьми группы риска и др.). На консилиумах проводится анализ деятельности школы и планируется комплекс реабилитационных мероприятий, направленных на восстановление и развитие всех видов адаптации (учебной, психологической, трудовой, социальной).
Кадры — основная забота руководителя. Среди множества директорских обязанностей есть одна самая трудная и всеобъемлющая — работа с кадрами. Она ведется непрерывно, в ней нет мелочей, ибо работа эта касается человека, его эмоций, настроения, повышающих или понижающих производительный тонус.
Хорошо, когда в школе складывается власть профессионального авторитета (а не формальное руководство), реализуемая в процессе свободно складывающихся межличностных отношений.
Для того чтобы задачи, поставленные перед коллективом, были решены, недостаточно только набора квалифицированных кадров, следует так организовать труд, чтобы каждый работник смог добиться успеха. А для этого требуется мотивация: необходимо затронуть наиболее важные для работника интересы и предоставить возможность использовать их в работе. Успех без признания может вызвать разочарование, обеспечить признание — обязанность руководителя.
В работе с кадрами прежде всего следует оценивать возможности имеющегося кадрового потенциала; прогнозировать потребность в нем на будущее; планировать работу по наращиванию кадрового потенциала или по его стабилизации.
Стратегическое планирование позволяет использовать имеющийся кадровый потенциал, свести к минимуму его слабые места. Знание профессиональных и личностных особенностей учителей — это та основа, которая определяет расстановку кадров в школе и содержание работы с ними. С этой позиции есть смысл рассмотреть организационно-педагогическую деятельность руководителя школы по созданию системы работы с кадрами.
Что же положить в основу создания системы работы с педагогическими кадрами, такой индивидуальной для каждой школы? Конечно, прежде всего — диагностику профессиональной деятельности. Она позволяет руководителю не только точно оценить фактический уровень профессиональной подготовки учителя, но и выявить его профессиональные запросы и потребности.
Из диагностики часто следует, что педагогов необходимо знакомить с научно-технической основой процесса общения, современными программами психокоррекции, актуальными проблемами социальной адаптации, приемами и методами руководства детским коллективом, психолого-педагогическими способами самоанализа и совершенствования своей деятельности.
После того, как осознана цель, в сфере управления предполагаются планирование, организация, контроль, регулирование, оценка качества (результативности) работы.
Так, если есть необходимость, руководителю следует сконцентрировать внимание на росте научно-теоретической подготовки учителей, прежде всего в области специальной педагогики и специальной психологии. Это скажется на следующем этапе работы с кадрами в собственно методической деятельности при планировании различных форм методической учебы, а содержательный аспект даст возможность построить систему методической работы: методическую подготовку, научно-теоретическую и психолого-педагогическую подготовку.
С той же целью деятельность методических объединений сосредоточивается на ознакомлении педагогов с новыми технологиями, на совместном планировании, опережающей разработке наиболее сложных тем, дидактических материалов, на апробации новых методик обучения, на презентации методических наработок, накоплении видеотеки (уроки, воспитательные мероприятия), разработке коррекционно-развивающих упражнений по каждому предмету и создании базы данных по планированию и моделированию коррекционно-развивающих уроков для каждого звена школы, на разработке картотеки специальных коррекционных упражнений по развитию высших психических функций (памяти, внимания, мышления) для их использования педагогами и воспитателями в каждодневной работе, проведении серии уроков по отработке коррекционных технологий педагогами и воспитателями. Совершенствованию профессионального роста эффективно способствуют следующие формы работы с кадрами.
Таблица 5
Формы работы с кадрами
Формы работы
Виды работы





1
2





Спецсеминар «Введение в специальность» для вновь
пришедших педагогов
Теоретический семинар по вопросам дефектологии, психологии, новым технологиям


Спецсеминар для педагогов, не
имеющих дефектологического образования
Консультации, проводимые специалистами, зам. директора
Методические
оперативки

Методическое
планирование
Система
открытых уроков и
внешкольных мероприятий
Методические предметные недели
Круг-
лые столы по
проблеме
Деловые
игры


Творческие отчеты МО


Личные творческие отчеты





Защита творческих работ


Участие в школьном конкурсе «Школа
года»




Участие в конкурсе районном,
городском, областном «Учитель
года»
Смотры учебных кабинетов

Работа с дидактической видеотекой (можно
посмотреть свои урок, заняться рефлексией)



Работа коллектива над методической темой
школы


Повышение
квалификации через самообразование







Плановое
повышение квалификации 1 раз в 5 лет


Неделя
успехов молодых учителей
в конце
учебного
года
Аттестация










Окончание таблицы
1
2



Практически ориентированные
семинары (с показом
уроков и их
показательным разбором)
Проблемные
семинары



























Особое значение имеет аттестация педагогических кадров. С каждым годом растет количество учителей, правильно понимающих цели и задачи аттестации и испытывающих внутреннюю потребность в повышении профессионального мастерства и подведении итогов определенного периода своей деятельности. При этом повышаются и усложняются требования к управлению процессом аттестации.
Для руководителя школы аттестация становится кадровой политикой, в основе которой лежат принципы гуманного и бережного отношения к учителю, системности и непрерывности изучения личности и деятельности каждого педагога.
Создавая собственную систему управления процессом непрерывного повышения квалификации педагогических кадров, руководителю следует учитывать, что, в отличие от общеобразовательных школ, в специальных (коррекционных) приходится изыскивать возможности для получения педагогами второго образования — дефектологического.
Руководствуясь Положением об аттестации, надлежит разработать: индивидуальную программу подготовки учителя к аттестации, которая составляется совместно с членом администрации, курирующим его предмет, и используется как ориентир на пути к завершению аттестации; программу работы школьных экспертных комиссий, определяющих систему действий и временные рамки работы экспертов; программу деятельности «Школы молодого учителя», используемую для целенаправленной работы по ускорению процесса адаптации начинающего педагога.
К управлению процессом аттестации привлекаются руководители методических объединений, оказывающие практическую помощь учителю; школьные психологи, составляющие карту результатов наблюдений за деятельностью педагога по созданию здорового психологического климата в коллективе; социальный педагог, устанавливающий уровень возможностей учителя в осуществлении социальной защиты и эффективности его работы в данном направлении.
Руководителю школы в работе с кадрами необходимо учитывать тот факт, что всю профессиональную карьеру педагога можно разделить на ряд этапов — у каждого этапа свои цели и задачи, которые нельзя не учитывать. Начальный этап — это первый год работы учителя в школе. Особенностью труда начинающих педагогов является то, что они с первого дня работы имеют те же обязанности и несут ту же ответственность, что и учителя с многолетним стажем. Все ожидают от них безупречного профессионализма, а этого профессионализма, опыта работы как раз и не хватает.
Из-за недостаточной подготовленности к работе в школе, а бывает и в силу личностных особенностей, у начинающих учителей часто возникают трудности. Основной задачей руководителей школы является оказание помощи молодым педагогам в адаптации к условиям работы в школьном коллективе, чтобы каждый из них проникся особенностями школы, ее профессиональной среды, усвоил идеи и принципы, лежащие в основе ее функционирования. Начинающим можно предложить участие в работе «Школы молодого учителя», сотрудничество с наставником, изучение опыта коллег высокого профессионального уровня (табл. 6—8).
Таблица 6
Примерный план работы «Школы молодого учителя»
№ п/п
Содержание деятельности
Срок
Ответственный
1
2
3
4
1















Семинар «Введение в специальность»:
знакомство со школой;
правила внутреннего трудового распорядка;
устав школы;
положения о педсовете, Совете школы, методическом совете, школьном психолого-медико-педагогическом консилиуме;
охрана труда и техника безопасности;
работа с проблемными детьми (основы);
психолого-медико-педагогическое сопровождение;
методическая тема школы «Аттестация»
Август















Директор, заместители,
специалисты,
главный врач












2
Семинар «Работа со школьными документами» (журнал, журнал ГПД, коррекционных групп). Тематическое и поурочное планирование. План воспитательной работы. План кружков. План коррекционных групп
Сентябрь
Зам. директора по методической работе, руководитель МО
3
Методическое объединение. Изучение программ и объяснительных записок к ним. Изучение ведущих тем программ
Сентябрь
Зам. директора по методической работе, руководитель МО
4
Круглый стол (работа со специалистами — психологом, дефектологом, логопедом, психиатром и валеологом)
Октябрь
Психолог
5
Семинары «Различные типы и виды уроков». Дидактические требования к уроку, решение педагогических и психологических ситуаций
Ноябрь
Зам. директора по учебной работе, наставник
6
Практикум: критерии оценки деятельности учителя на уроке; самоанализ урока; анализ посещения урока
Декабрь
Зам. директора по учебной работе, руководитель МО, наставник
7
Психологический практикум «Работа с индивидуальной картой развития ребенка. Психолого-медико-педагогическое сопровождение»
Январь-февраль
Зам. директора по учебной работе, зам. директора по медицинской части, специалисты
8
Семинар «Моделирование воспитательной системы класса». Дискуссия «Факторы, влияющие на уровень воспитанности школьников»
Октябрь
Зам. директора по воспитательной работе
9
Неделя успеха (открытые уроки молодых учителей, внеклассные мероприятия или занятия коррекционных групп)
В течение года
Заместители директора
Таблица 7
План работы наставников
№ п/п
Содержание работы
Сроки
1
Определение уровня подготовки молодых специалистов
Сентябрь-октябрь
2
Диагностика проблем в области методики, педагогики
Сентябрь-октябрь
3
Практическая помощь: посещение уроков; совместное составление тематического планирования; помощь в поурочном планировании
В течение года
Таблица 8
План работы администрации с молодыми специалистами
№ п/п
Содержание деятельности
Срок
Ответственный
1
Определение наставничества
Сентябрь
Руководитель МО
2
Организация школы молодого учителя
Сентябрь
Зам. директора по учебной работе
3
Индивидуальное собеседование
В течение года
Зам. директора по учебной работе
4
Посещение уроков, организация взаимопосещаемости
В течение года
Зам. директора по учебной работе
5
Привлечение молодых специалистов к общественной работе
В течение года
Председатель ПК
6
Проведение диагностики проблем
Март
Зам. директора по учебной работе, руководитель МО
7
Проверка целесообразности распределения нагрузки, оптимальности расписания
Октябрь
Зам. директора по учебной работе, руководитель МО
8
Обеспечение методическими пособиями, программами
В течение года
Зам. директора по учебной работе, руководитель МО, библиотекарь

Рассмотрим еще один из этапов профессиональной карьеры педагога — межаттестационный (от первой до высшей категории). Основные направления деятельности учителя на этом этапе — приобретение и развитие проектировочных, диагностических навыков, обобщение своего опыта. Цель руководства в данный период — установление уровня фактического состояния педагогического мастерства учителя, определение его педагогических возможностей.
Деятельность всех членов администрации складывается следующим образом: изучение системы работы учителя, эффективно используемых им педагогических приемов; создание условий для более полной и успешной реализации возможностей педагога; фиксации и анализа информации; определения уровня ЗУН, уровня воспитанности, эмоционального развития обучающихся, их нравственности, социально-бытовой адаптации и реабилитации подопечных. Вот по такому, например, алгоритму, администрация может способствовать работе педагога по самообразованию (табл. 9).
Таким образом, зная особенности периода профессиональной деятельности педагога, можно методически грамотно планировать работу с кадрами, находящимися на разных уровнях подготовки, дифференцированно подходить к обучению педагогов, имеющих разный опыт педагогической деятельности.
Освоение проектного, программно-целевого подхода к управлению требует и программно-целевого планирования работы; только тогда управление будет иметь системный характер. Планирование — ведущая функция управления.
Планирование может быть как краткосрочным, выполняющим функции оперативной коррекции, так и перспективным, предполагающим определение целей и задач на более длительные, чем месяц, год, сроки.
Планирование обычно ведется по следующим блокам: организационно-педагогические мероприятия, учебно-методическая деятельность, воспитательная работа, система внутришкольного контроля, финансово-хозяйственная деятельность. Выделяются приоритетные направления, ставятся задачи, прогнозируются ожидаемые результаты на конец года, пять лет и т.д. Планируется инновационный процесс, деятельность по разработке программно-методического обеспечения учебного процесса, деятельность новых подразделений, обеспеченность ресурсами (кадры, материально-техническая база, программно-методическое обеспечение и др.). Планирование должно дать ответ не только на вопросы: кто? что? когда? (так было раньше), но и: каким образом? с какими ресурсами? к каким вершинам следует стремиться? т.е. от конечного желаемого результата.
Для управления это совершенно новый механизм планирования, он призван снять неопределенность, придать четкую целенаправленность всей деятельности педколлектива.
Есть смысл особо остановиться на годовом плане: он охватывает все стороны функционирования школы как системы, предусматривает их единство и взаимосвязь. Структура плана начинается обычно с глубокого педагогического анализа результатов работы за прошедший год. Это наиболее объемная часть плана, в ней содержатся графики, таблицы, текст. Делаются выводы, устанавливается, как удалось решить ту или иную задачу, вскрываются причины недостатков, ставятся задачи по их ликвидации.
Глубокий анализ обеспечивает успех моделирования труда школьного коллектива, он позволяет ставить стратегические цели и делает реальным достижение планируемого результата.
Форма плана
№ п/п
Содержание
Выводы, предложения, результат
Задачи





Таблица 9
Деятельность педагога по самообразованию
Ф.И.О.
Категория
Дата последней аттестации
1994-1995
1995-1996
1996-1997
1997-1998
1998-1999
Иванова Т.П.









<< Пред. стр.

страница 6
(всего 41)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign