LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 5
(всего 7)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют лишь немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.
Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в таблице 7.1.
 
Таблица 7.1 Сравнительная характеристика типов
организационных структур управления
 
Бюрократический тип
 
Органический тип
 
Четко определенная иерархия (групповых или индивидуальных)
 
Постоянная смена лидеров в зависимости от решаем проблем
 
Система обязанностей и прав
 
Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
 
Разделение каждой задачи на ряд процедур
 
Процессный подход к решению проблем
 
Обезличенность во взаимоотношениях
 
Возможность саморазвития, самовыражения
 
Жесткое разделение трудовых обязанностей
 
Временное закрепление работы и функций за интегрированными проектными группами
 
К адаптивным можно отнести программно-целевую, матричную и матрично-штабную организационные структуры.
Программно-целевая структура управления широко применяется в научно-исследовательских, проектных и экспериментальных организациях, создаваемых на временной основе для решения какой-либо конкретной задачи или выполнения программы. Например, для разработки и внедрения в производство принципиально нового вида продукции или усовершенствования технологии производства.
Проектная группа создается из работников организации или высококвалифицированных специалистов, привлеченных со стороны и работающих по контракту. В течение всего времени работы над заданием члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта. После выполнения всего объема работ проектная группа ликвидируется.
Матричная организационная структура близка по своим свойствам к программно-целевой. Принципиальное отличие состоит в том, что проектная группа формируется исключительно из работников организации, которые во время работы над заданием подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.
Сама матричная структура управления представляет собой широкую сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальными, образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.
Сравнительная характеристика программно-целевой и матричной организационных структур представлена на рис. 7.3.
 
Рис. 7.3 Программно-целевая и матричная
структуры управления
 
а) Программно-целевая структура

 
 
 
 
 
 
 
б) Матричная структура
 

 
 
 
 
 
 
 
 
На схеме цифрами обозначены: 1 – руководитель проекта; 2 – работники проектной группы; 3 – руководители функциональных подразделений.
 
Высшим уровнем развития адаптивных структур управления является организация конгломератного типа, которая приобретает ту форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так в одном отделении фирмы может использоваться товарная структура, в другом – функциональная, а в третьем – проектная или матричная.
Организации конгломератного типа соответствует матрично-штабная структура управления, которая отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля на высшем уровне.
 
7.7 Делегирование полномочий и распределение ответственности
 
Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения. Полномочия - это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.
Делегирование задач и полномочий порождает в организации проблему распределения ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять присущие занимаемой им должности задачи и отвечать за результаты своей деятельности. При этом различают ответственность исполнителя и ответственность руководителя.
Ответственность исполнителя представляет собой обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. А ответственность руководителя – это обязательство отвечать за результаты труда подчиненных ему работников.
Различают следующие виды организационных полномочий:
1. Линейные - право непосредственного единоличного командования.
2. Аппаратные - полномочия аппарата управления. Подразделяются на две группы:
а) рекомендательные - линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к аппарату управления за консультациями;
б) полномочия обязательного согласования - линейные руководители обязаны обсуждать и согласовать с соответствующими подразделениями аппарата проекты готовящихся к принятию решений.
3. Функциональные полномочия - право руководителя самостоятельно принимать решения, но только в пределах определенной функции.
4. Параллельные полномочия - право отклонять решения линейного руководителя.
Основной проблемой в процессе делегирования полномочий и распределения ответственности является необходимость обеспечения рационального соотношения между ними. Иными словами наделение руководителя или работника организации определенными полномочиями неизбежно должно сопровождаться соответствующим повышением степени ответственности указанного руководителя или работника за результаты своей деятельности.
 
7.8 Создание системы коммуникаций и информационного
обеспечения организации
 
Коммуникация - это обмен информацией между людьми.
В систему коммуникаций организации входят внешние и внутренние коммуникации.
Внешние коммуникации включают в себя обмены информацией между организацией и ее внешней средой. Внутренние коммуникации представляют собой информационные обмены между элементами организации.
Внутренние коммуникации подразделяются на:
а) Вертикальные - передача информации с высших уровней руководства на низшие.
б) Горизонтальные - связывают равноправные элементы организации.
в) Неформальные - основаны на личных, неслужебных отношениях.
Процесс коммуникации возможно осуществлять при наличии следующих основных элементов: отправитель, сообщение, канал связи, получатель.
Основными этапами процесса коммуникации являются:
1. Формулирование идеи и отбор информации.
2. Кодирование информации и формирование сообщения.
3. Выбор канала связи и передача сообщения.
4. Декодирование сообщения и восприятие информации.
5. Интерпретация сообщения и формирование ответа на него.
6. Передача ответа отправителю.
Главной задачей процесса коммуникации в организации является обеспечение руководителей и работников на всех уровнях управления необходимой для принятия и реализации управленческих решений информацией.
Информационное обеспечение менеджмента заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации.
По содержанию и в зависимости от вида деятельности, в которой используется информация, может условно классифицироваться как: научная, производственная, экономическая, медицинская, демографическая, юридическая и т.д.
Различают также два вида состояния информации: статическое и динамическое. Статическое представляет собой организованное хранение и накопление необходимой информации в базах данных. Динамическое – это движение информации в процессах коммуникации по каналам связи в виде информационных потоков.
В деятельности крупных организаций передача оперативной и достоверной информации становится первостепенным фактором, поэтому для современного менеджмента характерно применение высокоэффективной внутрифирменной системы информации.
Управленческая внутрифирменная информационная система (ВИС) представляет собой совокупность информационных потоков, удовлетворяющих потребности в информации различных центров принятия управленческих решений. Она состоит из: технических средств обработки информации; внутренних и внешних каналов связи; информации, зафиксированной на соответствующих носителях.
Цели ВИС:
1.      Автоматизация административно-управленческого труда.
2.      Повышение оперативности и обоснованности принимаемых решений.
3.      Создание системы доступа, хранения, обновления и обработки информации.
4.      Непрерывное развитие и совершенствование технологии обработки информации.
Функции ВИС:
1.      Определение потребности каждого менеджера в необходимой ему информации.
2.      Разработка программного обеспечения, создание и использование банков данных.
3.      Определение потребности в технических средствах и уровня затрат на их приобретение и эксплуатацию.
4.      Координация всех работ по информационному обслуживанию.
5.      Автоматизированная обработка, и выдача документов и текстовой информации.
 
7.9 Формирование позитивного имиджа организации
 
В условиях современной рыночной экономики большое значение для успешного функционирования и развития организаций, специализирующихся в самых разнообразных сферах деятельности, имеют не только экономические и технологические, но и социально-психологические факторы. В системе указанных факторов, наряду с вопросами кадровой политики и стратегии разрешения конфликтов, все более важную роль играют аспекты, связанные с формированием и развитием позитивного имиджа организации.
Прежде чем перейти к непосредственному изучению методов формирования, развития и оценки имиджа организации, необходимо рассмотреть и проанализировать различные варианты определений этого сложного и емкого понятия. Это позволит составить о нем наиболее правильное и полное представление.
Само слово «имидж» происходит от английского «image», что в буквальном переводе означает образ, представление. Однако, в силу ряда причин объективного и субъективного характера, в современной научной литературе отсутствует единое определение указанного термина.
В Большом экономическом словаре, понятие «имидж» определяется как образ товара, услуги, предприятия, совокупность ассоциаций и впечатлений и них, который складывается в сознании людей и связывается с конкретным представлением.[18] В этом же источнике отмечается, что создание имиджа является одной из основных задач рекламной деятельности.
В современном словаре иностранных слов приводится несколько иное определение. Здесь говорится, что имидж – это целенаправленно сформированный образ лица, явления или предмета, выделяющий определенные ценностные характеристики, призванный оказать эмоционально-психологическое воздействие на кого-либо в целях популяризации, рекламы и т.п.[19]
В социологическом энциклопедическом словаре содержится сразу два варианта определения понятия «имидж». Прежде всего, в указанном источнике имидж трактуется как внешний образ, создаваемый субъектом с целью вызвать определенное впечатление, мнение, отношение у других. Кроме того, имидж определяется как совокупность свойств, приписываемых рекламой, пропагандой, модой, предрассудками, традицией и т.д. объекту с целью вызвать определенные реакции по отношению к нему.[20]
Доцент кафедры маркетинга Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе И.В. Алешина определяет имидж как образ организации в представлении групп общественности.[21]
Обобщая все приведенные выше определения, имидж можно определить как собирательный образ конкретной организации, включающий в себя совокупность ассоциаций и впечатлений, которые складываются у людей в результате воздействия средств рекламы и пропаганды, социально-культурных факторов, а также характеристик и свойств самой организации.
Являясь одним из основных инструментов достижения стратегически важных целей организации, имидж затрагивает все основные направления ее деятельности, ориентированные на перспективу. Позитивный имидж повышает потенциал организации и повышает эффективность ее функционирования.
Позитивный имидж, как самой организации, так и ее сотрудников, создается в результате осуществления основной деятельности, а также посредством проведения целенаправленных информационных мероприятий, ориентированных на конкретные социальные группы.
Для крупных организаций при формировании и поддержке имиджа особенно важна работа со средствами массовой информации (газетами, журналами, теле- и радиокомпаниями и др.). Широкий масштаб осуществляемых операций требует соответствующей широкой известности, которой возможно достичь только с помощью масс-медиа.
Создание имиджа в условиях функционирования рыночной экономики должно быть тесным образом связано с осуществлением маркетинговых коммуникаций, одним из основных элементов которых является паблик рилейшнз (т.е. система связей с общественностью).
Имидж можно либо создавать заново (для новых организаций) либо изменять (т.е. развивать).
И.В. Алешина предлагает схему формирования корпоративного имиджа, приведенную на рис. 7.4.
 
Рис. 7.4 Процесс формирования корпоративного имиджа
 

 
 
 
Посредством внесения незначительных преобразований указанная схема может быть усовершенствована. Схема, полученная в результате проведения вышеупомянутых преобразований, приведена на рис. 7.5.
 
Рис. 7.5 Процесс формирования имиджа организации
 
На схеме цифрами обозначены следующие действия (маршруты):
1 – формирование характеристик и свойств желаемого (коммуникатируемого) имиджа организации;
2 – доведение коммуникатируемого имиджа организации до широких масс населения с целью формирования в их сознании устойчивого желаемого образа;
3 – обратная связь, т.е. сбор информации о последствиях целенаправленного информационного воздействия на общественное мнение;
4 – внесение корректив и изменений в индивидуальные черты организации.
Особое место в системе формирования и развития имиджа организации по праву занимают методы оценки его уровня. Основная проблема здесь заключается в том, что в настоящее время практически полностью отсутствуют методики осуществления количественной оценки уровня имиджа организации.
Для устранения вышеназванного недостатка автором разработана и предлагается к практическому применению рейтинговая система оценки, при которой уровень имиджа будет определяться в виде рейтинга, выраженного в баллах по шкале от 0 до 100.
При определении рейтинга каждой конкретной организации в качестве основных экспертов должны выступать представители юридических лиц, а также физические лица, непосредственно контактирующие с указанной организацией и ее сотрудниками на регулярной основе.
Получение оценок экспертов должно осуществляться посредством проведения письменного анкетирования. При этом анкета должна содержать оценочные шкалы по следующим основным разделам:
·                Финансовая устойчивость организации;
·                Дизайн зданий офисов организации;
·                Внешний вид сотрудников;
·                Уровень интеллекта сотрудников;
·                Манера общения с клиентами и деловыми партнерами;
·                Прочие позиции на усмотрение опрашиваемого.
По каждой из вышеперечисленных позиций сотруднику Калужской таможни должна быть проставлена оценка по шкале от 0 до 100.
В опросе должно принимать участие не менее пятидесяти респондентов. По результатам проставленных ими оценок выводятся среднеарифметические значения сначала по каждой из позиций в отдельности, а затем по всем позициям.
Полученная таким образом итоговая оценка и будет отражать реальный рейтинг конкретной организации.
Для указанных расчетов целесообразно применять следующую формулу.
Р = [Оф.у. ср. + Од.о. ср. + Ов.в. ср. + Оу.и. ср. + Ом.о. ср. + Опр. ср.]/n
где:
Р – рейтинг организации.
Оф.у. ср. – среднее значение оценки финансовой устойчивости организации.
Од.о. ср. - среднее значение оценки дизайна зданий и офисов организации.
Ов.в. ср. – среднее значение оценки внешнего вида сотрудников организации.
Оу.и. ср. – среднее значение оценки уровня интеллекта сотрудников организации.
Ом.о. ср. – среднее значение оценки манеры общения сотрудников организации с клиентами и деловыми партнерами.
Опр. ср. – среднее значение оценки по прочим позициям.
n – количество позиций, по которым производится оценка.
Рассчитанное по вышеприведенной формуле количественное значение имиджа организации может быть легко сопоставлено с различными показателями, характеризующими эффективность деятельности организации. Например, с объемом реализации продукции или уровнем текучести кадров (см. рис. 7.6).
 
Рис. 7.6 Влияние имиджа организации на основные показатели
ее эффективности
а) Влияние имиджа организации на объем
реализации готовой продукции
 
б) Влияние имиджа организации на уровень текучести кадров
Применение вышеописанного метода на практике позволит получать не только качественные, но и количественные результаты оценки уровня имиджа организации. Это позволит: во-первых, повысить объективность получаемых результатов, во-вторых, широко использовать при разработке программ формирования и развития позитивного имиджа организации компьютерную технику и передовые информационные технологии.
 
7.10 Понятие и сущность организационного развития
 
Существование и нормальное функционирование любой организации неизбежно обусловлено ее постоянным развитием и совершенствованием.
В наиболее общем виде развитие представляет собой необратимое целенаправленное и закономерное изменение материи или сознания. С указанной точки зрения развитие организации можно определить как необратимое целенаправленное и закономерное изменение ее основных элементов или сознания ее сотрудников.
В зависимости от характера и динамики происходящих процессов развитие может принимать две различные формы: эволюционную и революционную. Эволюционная связана с постепенным качественным и количественным изменением общественного сознания в строгом соответствии с изменением материи. Революционная форма развития предполагает скачкообразный, неосознанный переход материи или сознания из одного состояния в другое.
Кроме того, выделяют прогрессивное развитие (переход от низшего к высшему или от менее совершенного к более свершенному); и регрессивное развитие (т.е. деградацию).
Вся совокупность факторов, оказывающих влияние на развитие организации, может быть условно разделена на две основные группы. Первую группу образуют факторы, обусловленные изменениями во внешней среде организации. Ко второй относятся изменения во внутренней среде.
Во внешней среде организации важную роль играют такие факторы как экология, политическая обстановка, действующее законодательство, этика, культура, спрос и предложение на рынке и состояние конкуренции в отрасли.
Так например, ухудшение экологической обстановки вынуждает предприятия строить дополнительные очистные сооружения и расходовать денежные средства на восстановление природных ресурсов. Политическая ситуация во многом определяет инвестиционную привлекательность как отдельных экономических регионов, так и государства в целом. Улучшение политического климата может стимулировать создание новых и расширение существующих предприятий и организаций, а ухудшение может привести к значительному сокращению объемов предпринимательской деятельности.
К факторам внутренней среды, определяющим специфику развития организации, можно отнести изменение целей и задач организации, смену руководства, структурные изменения в составе трудового коллектива, особенности организационного поведения.
Остановимся более подробно на последнем из вышеперечисленных факторов.
Ролевой подход к оценке происходящих на предприятии инновационных процессов позволяет выделить шесть основных типов поведения персонала. В зависимости от типа поведения работники организации могут быть разделены на инноваторов, сторонников нововведений, колеблющихся, нейтралистов, скептиков и консерваторов.[22]
Инноваторы — это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, чтобы протолкнуть их. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложений, потому что уже увлечены новым. Иногда им важно помочь осознать свое инициативное предложение в сопоставлении с широким фронтом работ по их внедрению. Нередко бывает так, что предложения инноваторов оказываются менее значимыми по сравнению с глобальными задачами организации. Поэтому руководители организации должны стремиться формировать у них способность комплексно оценивать ситуацию.
К сторонникам нововведений относятся сотрудники, которые быстро воспринимают все новое. Именно они являются основной силой, способной воплотить предложения инноваторов в жизнь.
Колеблющиеся по отношению к нововведениям работники либо недопонимают их значимость, либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Таким людям бывает трудно оценить значимость нововведения, так как они плохо понимают его смысл.
Нейтралисты – это те, кто безразлично относится к новым предложениям. В общении с такими людьми, руководителю следует помнить, что проявление безразличия тоже представляет собой определенного рода позицию. Если работник никак не относится к нововведениям, то он не поддерживает их, т.е. по сути, является их противником.
Скептически настроенные сотрудники ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они не предпринимают никаких действий, чтобы помешать инновационным процессам.
Консервативно относящиеся к нововведениям — это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уютнее чувствуют себя в спокойной, привычной обстановке. Трудно дать какие-либо советы руководителю в том, как работать с ними.
В понимании инновационного поведения важно представлять, какие трудности возникают у новаторов и как они их преодолевают, почему возникают те или иные психологические барьеры к нововведениям и как они проявляются в сознании и поведении работников в динамике. В инновационном процессе одни психологические барьеры могут преодолеваться, а другие — усиливаться, что приводит к возникновению и разрастанию конфликтов, особенно при организации целевых и программно-целевых групп.
Интенсивность и устойчивость психологических барьеров персонала к нововведениям зависит от общей социально-психологической атмосферы в фирме. Если атмосфера в целом тягостная, то они могут быть сильными и устойчивыми, если благожелательная, то они могут преодолеваться плавно и безболезненно.
В американской практике изучения и преодоления психологических барьеров при организации проектных и программных работ описаны типичные конфликтные ситуации и проранжированы по интенсивности проявления. Они возникают, как правило, в следующих случаях: при согласовании графика работ; при определении приоритетов; по поводу распределения специалистов; в результате принятия тех или иных технических решений; на основе административных процедур; при определении стоимости работ; на почве межличностных отношений.
Специалисты выделяют шесть основных причин, которые могут привести к конфронтации и конфликтам:
·        расхождение во мнениях по поводу последовательности выполнения работ (особенно тогда, когда проект требует привлечения большого количества специалистов разного профиля, которым трудно вырабатывать единую точку зрения);
·        возникновение спорных административных вопросов (кому конкретно должен подчиняться руководитель проекта, какие функции ему определить, с кем он должен находиться в постоянном рабочем контакте, кто должен составлять оперативные производственные планы);
·        расхождения по техническим вопросам (когда проект сложный, возможно множество альтернативных решений);
·        расхождения по поводу использования специалистов (кто-то из руководителей старается «попридержать» специалистов высокой квалификации или передает работников, менее нужных в его подразделении);
·        претензии к руководителю проекта по поводу стоимости отдельных видов работ (не все специалисты могут быть довольны оплатой своего труда, особенно если проект важный);
·        расхождения в отношении графиков выполнения работ (кого-то из функциональных руководителей и их специалистов не всегда устраивают сроки выполнения проектных работ).
Знание причин, порождающих психологические барьеры к нововведениям и способствующих нарастанию конфликтов, помогает руководителям четче определять свою инновационную управленческую позицию.
Анализ показывает, что работники сопротивляются нововведениями по многим причинам. И у них возникают психологические барьеры, которые могут проявляться с разной степенью интенсивности и устойчивости, что провоцируется плохой информированностью персонала. А это приводит к появлению и распространению слухов о переводах, сокращениях, увеличении объема работ, усилении контроля, увеличении ответственности. Психологические барьеры часто проявляются как опасение не справиться с работой, боязнь перегруженности, необходимость повышения квалификации, нежелание работать в подчинении у другого руководителя, угроза оказаться в положении «без вины виноватый» и т.д.
В зависимости от разнообразия позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определенную тактику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы. Кроме того, перед ним встает проблема открытости и закрытости инновационных коммуникаций из-за опасности разглашения информации, представляющей коммерческую тайну. Поэтому внедрение такой программы требует принятия вместе со службой безопасности определенных норм поведения. Это предполагает ужесточение пропускного режима, соблюдение определенных регламентации в работе с оргтехникой и компьютерами, соблюдение конфиденциальности при контактах с клиентами, строгий контроль важных документов, регулярное посещение инструктажей по сохранению коммерческой тайны. Каждый сотрудник должен иметь свой файл с определенным кодом, который нельзя копировать. Здесь же встает и проблема изменения образа жизни работников за счет ограничения личных контактов с теми, кто может заинтересоваться новыми идеями фирмы.
 
7.11 Основные функции процесса развития и
совершенствования организаций
 
Организационное развитие как процесс представляет собой совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями единого целого.
Основными функциями процесса развития и совершенствования организации являются:
·        Сбор информации о процессах, происходящих в управленческой, обслуживающей и производственной деятельности, а также в сфере неформальных отношений;
·        Сравнение ее с принятыми нормами, правилами и стандартами, т.е. фактический контроль полученной информации. Если при этом результаты сравнения будут удовлетворять требованиям, предъявляемым к процессу, то вся процедура заканчивается, так как в совершенствовании и развитии нет необходимости. Если же выявятся существенные отклонения, то развитие или совершенствование необходимы;
·        Исследование полученной информации на степень ее влияния друг на друга и на результирующие характеристики процесса. Выявляют главную и второстепенную информацию, определяют возможности влияния для ее изменения в требуемую сторону;
·        Диагноз процесса по результатам исследования сильных и слабых сторон рассматриваемого процесса. Например, процесс не представляет единого целого или слабые стороны доминируют над сильными, процесс безнадежно устарел и т.д.;
·        Консультирование при известном диагнозе процесса и требуемом состоянии процесса, т.е. разрабатывают набор решений либо по созданию нового процесса (развитие), либо по усилению сильных сторон реального процесса и уменьшению слабых (совершенствование). Если ни один набор решений не подходит по экономическим, организационным или другим соображениям, то на этом процедура завершается;
·        регулирование — если существует выбранный вариант решений, то он практически реализуется либо самими работниками компании, либо консультантами, либо совместно.
Каждая из упомянутых функций вносит существенный вклад в развитие или совершенствование организации. Сбор информации, контроль, исследование, диагностика, управленческое консультирование и регулирование могут осуществляться тремя основными путями (вариантами):
1) по авторской методике исходя из профессиональной подготовки руководителя или консультанта. При этом они сами формируют механизм проведения соответствующей функции. Этот путь может быть очень хорошим, но трудно воспроизводится другими людьми, например, при возможном замещении конкретного руководителя или заключении договора на консультационное обслуживание с другой фирмой;
2) по результатам сравнения с деятельностью других аналогичных подразделений или организаций в целом. Руководитель заранее выбирает для себя пример организации или деятельности, показатели которой служат для него ориентирами в работе. Этот путь позволяет без большого риска поддерживать приемлемый уровень выполнения функций. Однако аналог никогда не может быть точным идеалом какой-то организационной системы, поэтому руководитель должен постоянно сопоставлять анализируемые объекты своей организации и аналога;
3) по утвержденным нормам или стандартам на ключевые элементы организационной системы. Данный путь формирует преемственность при анализе и совершенствовании элементов организационной системы в течение значительного времени. Этот путь успешно реализуется с помощью системного аудита.
Первый и второй варианты при высоком уровне профессионализма могут также давать хорошие результаты.
Каждая из функций процесса организационного развития может рассматриваться в узком и широком смысле. В узком смысле функция обслуживает только саму себя, формируя соответствующую базу данных. В широком смысле функция рассматривается как составная часть всех других функций.
 
7.12 Управление информационными потоками
в системе организационного развития
 
Особое место в системе развития и совершенствования организации занимает проблема управления информационными потоками. Как показывает отечественная и зарубежная практика, руководители далеко не всегда могут полностью их контролировать
Неуправляемую сферу коммуникативного пространства организации можно постепенно трансформировать в управляемую, если воспитать у работников интерес к инновационным процессам, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Это возможно только тогда, когда «снизу» по каналам обратной связи поступает информация, свидетельствующая о неблагополучном положении дел в коммуникативном пространстве подразделений.
Формирование коммуникаций через стимуляцию обратных связей, в конечном счете, дает большой инновационный эффект, если устранить те организационные преграды, которые мешают работникам свободно общаться между собой. Методы и способы устранения таких барьеров достаточно разнообразны.
В отечественной практике прошлых лет существовал так называемый «телефон доверия», который функционировал на предприятиях, принявших концепцию управления по отклонениям. Специально созданный рабочий орган каждый день принимал по телефону самые различные сигналы «снизу». Они обобщались и два раза в месяц обсуждались на специально созываемых совещаниях у генерального директора. Так действовал, например, канал обратной связи по отклонениям на Пермском и Уфимском телефонных заводах. Интересно, что впервые два-три месяца поступали сигналы только о личных проблемах работников. Однако через некоторое время стал возрастать удельный вес предложений о том, как совершенствовать те или иные звенья и зоны управления. На Вологодском оптико-механическом заводе также была создана похожая система социальной организации коммуникаций, но направлялась она из отдела кадров при беседе с поступающими и увольняющимися работниками. Все причины текучести кадров тщательно изучались по подразделениям, анализировались и сводные данные направлялись генеральному директору как материал для проведения целевых открытых совещаний по совершенствованию зон управления.[23]
Классическая инновационная программа, которая может войти в стратегию отечественного менеджмента как его гордость, была разработана в 80-х гг. директором одного из приборостроительных заводов В. И. Угаровым как средство формирования интереса каждого работника к общезаводским делам.[24] Она действовала на основе стимуляции всех инициативных предложений «снизу»: ни одно из них не могло пропасть. Сбор и оценка инициатив «снизу вверх» стали главным направлением инновационной деятельности всего управленческого персонала.
В формировании системы инновационных управленческих коммуникаций были глубоко продуманы организационно-поощрительные формы и методы стимуляции инициативного и ответственного делового поведения. На предприятии была создана система заводских советов под девизом: «Прогрессивная мысль — производству!» (ПМП). На нижнем уровне управления существовали первичные советы ПМП (бригады, участки, бюро), которые раз в неделю рассматривали все поступающие предложения непосредственно с рабочих мест. На среднем уровне управления 3—4 раза в месяц оценивались те предложения, которые не могли быть решены первичными (низовыми) советами. Здесь работали советы ПМП цехов и цеховых служб, которые отсеивали инициативы по принципу важности, выгодности и оперативности внедрения на местах. Те инициативы, которые не могли быть использованы на этом уровне, передавались на «верхний этаж» управления, где действовали с такой же периодичностью большие советы ПМП (централизованных служб, заводоуправления). Контролировал это непрерывное движение инициатив сам директор, являясь председателем головного совета ПМП.
Каждый инновационный уровень такой разветвленной сети коммуникаций различался по весомости решаемых задач, видению актуальных направлений, возможности внедрения, степени контроля, срокам отдачи. У директора накапливался банк инициатив, которые можно было соотносить в различных сочетаниях, комбинируя те или иные оптимальные варианты в зависимости от решаемых организационных, производственных и сбытовых задач. На этой основе стала формироваться инновационная стратегия управления.
Система ПМП создавалась на предприятии на протяжении пяти лет, так как, по существу, была революционной — в противовес административно-командной системе управления. Она была внедрена, что само по себе уже было подвигом ее авторов, разработчиков и организаторов. Основными ее организационными принципами были подотчетность советов ПМП снизу доверху; конкретность формулировки проблем с точным адресом исполнения; учет поданных, принятых и внедренных предложений; расчет оценочных коэффициентов по этим критериям.
Экономическая мотивация работников в системе ПМП успешно сочеталась с организационными формами работы по упорядочению этой системы. Это проявлялось в постоянных беседах руководящего персонала предприятия с работниками, в постановке им задач по преодолению возникающих проблем, в широком обсуждении в подразделениях результатов творческого поиска, в регулярных отчетах советов ПМП, в постоянном обмене опытом между подразделениями, в проведении регулярных научно-практических конференций. Организация дела была поставлена так, что каждый работник знал судьбу своего предложения, поскольку все они отслеживались еженедельно на «экранах» совершенствования работ. На таких экранах руководители того или иного уровня совета ПМП фиксировали следующие показатели:
·        сколько предложений подано, принято и внедрено за неделю, за месяц, с начала года;
·        каковы показатели по четырем оценочным коэффициентам (месячные, квартальные, полугодовые, годовые);
·        где возникают проблемы, которые надо решать.
Информационные табло наглядно, гласно и просто демонстрировали признание заслуг работников. Тем самым система ПМП сформировала такую организационную культуру управления деловым поведением, которая может быть образцом для развивающихся фирм. Ее суть заключалась в создании творческой атмосферы поиска, где работники черпали уверенность в своих силах, зная, что ни одно их предложение не останется без внимания руководства. Каждого из них информировали о движении его инициативы. Все были осведомлены о деятельности своих руководителей и имели возможность оценивать ее в соответствии со своими предложениями.
Эта система инновационных коммуникаций повышала качество управленческих решений, обеспечивала их своевременность, предупреждала о возможных потерях, обучала персонал методам и приемам «расшития узких мест». Успех во многом зависел еще и от того, в какой мере руководители могли переориентироваться на инновационный стиль руководства, поскольку система ПМП направлена на формирование личности руководителя-инноватора.
В практике управления зарубежных фирм методы социальной организации коммуникаций также находят применение, особенно там, где высок уровень организационной культуры управления поведением, или там, где необходимо сформировать преданность работников фирме. Ярким примером в этом отношении могут служить всемирно известные «кружки качества», эффективно функционирующие в большинстве японских корпораций.
В основу создания кружков качества была положена концепция "тотального" контроля качества. Согласно указанной концепции контроль качества охватывает все стадии производства, ответственность за брак несут все работники фирмы, поэтому службы контроля качества выполняют только консультативные функции. Каждый сотрудник имеет право остановить конвейер, если пошел брак.
На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что система управления инновационными коммуникациями организации должна: во-первых, обладать хорошо налаженной и эффективно функционирующей сетью каналов обратной связи, позволяющих руководству оперативно и своевременно получать необходимую информацию и оперативно принимать правильные решения; во-вторых, воспитывать у работников организации стремление к непосредственному участию в инновационных процессах, как в качестве их инициаторов, так и в качестве их исполнителей.
 
Выводы
 
1.    Спроектировать эффективную организацию значит определить такое соотношение её ключевых элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно будут выполняться требования субъекта управления.
2.      Процедура организационного проектирования включает в себя определение миссии, целей функционирования и основных функций организации; выбор правовой формы создаваемой организации или объединения; формирование рабочих групп организации; распределение спроектированных рабочих групп по уровням управления организации; выбор оптимальной структуры управления; делегирование полномочий и распределение ответственности; создание системы коммуникаций и информационного обеспечения организации; формирование и развитие имиджа организации.
3.      Определение миссии вновь создаваемой организации является основным и наиболее сложным этапом процесса организационного проектирования. От того, насколько корректно будет сформулирована миссия, во многом зависит эффективность функционирования и динамика развития любого предприятия.
4.      На формирование и развитие миссии оказывают существенное влияние собственники фирмы, ее сотрудники, покупатели, деловые партнёры, накопленные организацией ценности, стиль управления, внешняя среда организации.
5.      Основная проблема при выборе оптимальной правовой формы организации заключается в том, что необходимо найти оптимальное для учредителей соотношение между их правами, выгодами и обязанностями. Степень ответственности учредителей организации должна быть минимально достаточной для того, чтобы обеспечить необходимый уровень доверия со стороны деловых партнеров, и в то же время вполне приемлемой для самих учредителей.
6.      Рабочие группы составляют основу любой организации и, по сути, являются ее строительными блоками.
7.      Большинство фирм имеют три уровня управления: верхний, средний и нижний. Управляющие каждого уровня выполняют одинаковые функции: планирование, организация, руководство, мотивация, контроль. Различие лишь в том, какое значение они придают той или иной функции.
8.      Организационная структура управления – это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и субъекта управления. Она отражает строение системы управления организацией, т.е. распределение подразделений фирмы по уровням управления в их взаимосвязи.
9.      Основной проблемой в процессе делегирования полномочий и распределения ответственности является необходимость обеспечения рационального соотношения между ними. Иными словами наделение руководителя или работника организации определенными полномочиями неизбежно должно сопровождаться соответствующим повышением степени ответственности указанного руководителя или работника за результаты своей деятельности.
10.  Главной задачей процесса коммуникации в организации является обеспечение руководителей и работников на всех уровнях управления необходимой для принятия и реализации управленческих решений информацией.
11.  Основная проблема при формировании и развитии имиджа организации заключается в том, что в настоящее время практически полностью отсутствуют методики количественной оценки уровня имиджа организации. Для устранения вышеназванного недостатка необходимо применение рейтинговой системы оценки, при которой уровень имиджа определяется в виде рейтинга, выраженного в баллах по шкале от 0 до 100.
12.  Существование и нормальное функционирование любой организации возможно лишь при условии ее постоянного развития и совершенствования.
13.  В наиболее общем виде развитие организации представляет собой необратимое целенаправленное и закономерное изменение ее основных элементов или сознания ее сотрудников.
14.  В зависимости от характера и динамики происходящих процессов организационное развитие может принимать две различные формы: эволюционную и революционную. Кроме того, выделяют прогрессивное развитие (переход от низшего к высшему или от менее совершенного к более свершенному); и регрессивное развитие (т.е. деградацию).
15.  Организационное развитие как процесс представляет собой совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями единого целого. Основными функциями процесса развития и совершенствования организации являются: сбор информации, контроль, исследование, диагностика, управленческое консультирование и регулирование.
16.  Система управления инновационными коммуникациями организации должна: во-первых, обладать хорошо налаженной и эффективно функционирующей сетью каналов обратной связи, позволяющих руководству оперативно и своевременно получать необходимую информацию и оперативно принимать правильные решения; во-вторых, воспитывать у работников организации стремление к непосредственному участию в инновационных процессах, как в качестве их инициаторов, так и в качестве их исполнителей.
 
Вопросы и задания для самоконтроля
 
1.  В чем заключается сущность организационного проектирования?
2.  Перечислите основные этапы процесса организационного проектирования.
3.  Каким образом осуществляется определение миссии организации?
4.  Какие факторы оказывают влияние на содержание миссии?
5.  Перечислите основные виды правовых форм организаций.
6.  По какому основному признаку производится выбор правовой формы организации.
7.  Охарактеризуйте основные виды рабочих групп организации.
8.  Какие выделяют уровни управления организации?
9.  Какие организационные структуры относятся к бюрократическим?
10.Каковы основные отличительные черты органических организационных структур?
11.Каковы основные особенности делегирования полномочий и распределения ответственности при создании организаций?
12.Перечислите цели внутрифирменной информационной системы.
13.Что такое имидж организации?
14.Каким методом может осуществляться количественная оценка уровня имиджа организации?
15.Дайте определение понятия «развитие».
16.Какие формы может приобретать развитие?
17.Перечислите основные функции процесса организационного развития.
18.В чем заключается сущность системы ПМП?
 
Тема VIII Основные положения психологического подхода к управлению
 
8.1  Личность как субъект и объект управления
 
Значение личности имеет очень большое значение как для теории, так и для практики современного менеджмента. В первую очередь такое положение вещей обусловлено тем, что личность с точки зрения менеджмента может выступать в двух основных качествах: как субъект управления и как объект управления. В качестве субъекта управления личность представляет собой совокупность основных психологических характеристик руководителя-практика, а в качестве объекта – совокупность индивидуальных качеств подчиненного ему работника.
Однако, несмотря на всю важность и значимость понятия «личность» в современной управленческой психологии до сих пор нет единого подхода к определению этого термина. Большинство исследователей считают, что личность есть прижизненно формирующаяся индивидуальная совокупность черт, определяющих образ мышления, строй чувств и специфику поведения конкретного человека. Такое определение на первый взгляд кажется исчерпывающим, но при этом вызывает существенное сомнение утверждение о прижизненном формировании основных характеристик человека как личности. Ведь общеизвестно, что ряд качеств и способностей человек получает «по наследству» от своих предков в виде генетического кода. Исходя из этого, можно с полной уверенностью говорить о том, что часть параметров личности формируется прижизненно, а часть имеет наследственный, врожденный, характер.
Таким образом, личность можно определить как индивидуальная совокупность прижизненно формирующихся и врожденных черт, определяющих образ мышления, строй чувств и специфику поведения конкретного человека.
В основе личности лежит ее структура, то есть связь и взаимодействие относительно устойчивых компонентов личности: способностей, темперамента, характера, волевых качеств, эмоций и мотивации. Способности человека определяют его успехи в различных видах деятельности. От темперамента зависят его реакции на окружающий мир. Характер определяет его поступки в отношении других людей. Волевые качества характеризуют стремление человека к достижению поставленных целей. Эмоции и мотивация - это, соответственно, переживания людей и побуждение к деятельности и общению.
 
8.2 Менеджер в системе управления организацией
 
8.2.1 Роль и задачи менеджера в организации
 
Менеджер - это руководитель, занимающий постоянную должность и наделённый полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы.
К менеджеру любого уровня предъявляются следующие требования:
1.      наличие общих знаний в области управления предприятием;
2.      компетентность в вопросах деятельности фирмы;
3.      владение навыками предпринимательства;
4.      способность принимать обоснованные и компетентные решения на основе согласования с вышестоящими руководителями и нижестоящими работниками;
5.      наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации;
6.      умение анализировать и прогнозировать действия фирм-конкурентов;
7.      умение прогнозировать тенденции развития хозяйственной конъюнктуры.
Важнейшее требование к менеджеру как к личности – умение управлять людьми. Сюда относится:
§         знание в совершенстве своих прямых подчинённых, их способностей и возможностей.
§         знание условий, связывающих предприятие и работника; защита интересов обеих сторон на взаимовыгодной основе;
§         обеспечение единства и правильности функционирования трудового коллектива фирмы;
Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования трудового коллектива.
 
8.2.2 Менеджер и предприниматель. Содержание
и особенности их деятельности
 
Термин «менеджер» обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего фирмы. Менеджер независим от собственности на капитал. Он может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму. Основным доходом менеджера является заработная плата.
Предприниматель – это физическое лицо, осуществляющее коммерческую деятельность с использованием средств производства, принадлежащих ему на праве собственности. Основным доходом предпринимателя является чистая прибыль.
Труд менеджера – это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников. Он обеспечивает связь и единство всего производственного процесса.
Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие специалиста-менеджера в качестве субъекта этой деятельности и хозяйственную деятельность фирмы - в качестве объекта. В современных условиях все решения по финансовым, организационным и экономическим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в области организации управления, которые осуществляют также наблюдение и контроль за выполнением принятых решений.
 
8.2.3 Власть и проблемы лидерства в организации
 
Власть часто определяют как возможность одного человека влиять на поведение других. Любая власть основана на влиянии. Под влиянием понимается любое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношение и ощущения другого человека. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству - это убеждение и участие.
Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения, а участие - форма влияния, при которой руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать подчиненному свою волю, а просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.
В современной литературе выделяется пять основных форм власти:
1.      Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-либо насущной потребности.
2.      Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3.      Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4.      Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5.      Законная (традиционная) власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг - подчиняться им.
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и тому подобное.
Однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют, власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.
Наряду с властью важную роль в процессе управления имеет лидерство. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности, направляя их усилия на достижение целей организации.
Лидеры приобретают свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к другим людям. Важными факторами, определяющими возможность стать лидером, являются возраст, должностное положение, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по предприятию, отзывчивость. Опора любого лидера - признание его коллективом.
Любой лидер имеет две основные функции: во-первых, он помогает группе в достижении ее целей, во-вторых, поддерживает и укрепляет ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Тогда в трудовом коллективе возникают два лидера.
 
8.2.4 Разновидности стиля руководства
 
Стиль руководства – это совокупность приемов и способов, которые использует руководитель в процессе осуществления своей деятельности.
В современном менеджменте различают три основных вида стиля руководства, отличающиеся друг от друга по способу принятия руководителем управленческих решений. С этой точки зрения выделяют следующие стили:
·        Автократичный - руководитель принимает решения единолично.
·        Демократичный - решения принимаются коллегиально.
·        Либеральный - минимальное участие руководителя. Группа имеет полную свободу принимать собственные решения.
К факторам, влияющим на формирование стиля руководства относятся:
·                Личные качества руководителя (темперамент, характер, образование, возраст и т.п.)
·                Состав трудового коллектива
·                Цели и задачи деятельности организации
·                Характеристика деятельности фирмы.
·                Эффективность функционирования организации
·                Внешняя среда организации
 
8.2.5 Методы мотивации
 
В основе большинства методов мотивации, используемых современными руководителями лежит принцип вознаграждения. Вознаграждением называют все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет.
Обычно это материальное вознаграждение, т.е. все выплаты, полученные сотрудником за время работы. Самая распространенная из таких выплат - заработная плата. Премии – форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовыми успехами всей организации.
Существует также целый ряд нематериальных форм поощрения, таких как продвижение по службе, предоставление возможностей для дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий. Все эти способы основаны на принципе мотивации - повышении заинтересованности работника в своем труде.
 
8.3 Человеческие ресурсы и человеческие отношения
 
Управление человеческими ресурсами (менеджмент человеческих ресурсов) рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей функционирования.
Для этого применяются следующие приемы:
1.      Отношение к труду как к источнику доходов организации.
2.      Создание для каждого сотрудника простора деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело.
3.      Активная социальная политика.
Цель менеджмента человеческих ресурсов - принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.
Отличие подхода “человеческие ресурсы” от предшествовавшего подхода “человеческие отношения” заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека. В концепции “человеческие отношения” упор делается на создание оптимальных условий труда работника и максимальное удовлетворение его индивидуальных потребностей.
Управление человеческими ресурсами - более широкое понятие, включающее в себя:
1. Подход к человеку, как главному фактору реализации целей организации.
2. Подход к человеку как источнику доходов и статье инвестиций.
3. Анализ потребностей организации в человеческих ресурсах.
4. Анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней среде организации.
5. Формирование человеческих ресурсов организации.
6. Создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.
Управление человеческими ресурсами состоит из ряда взаимосвязанных элементов, которые в совокупности образуют цикл менеджмента человеческих ресурсов.
1. Отбор.
2. Оценка профессиональных качеств.
3. Вознаграждение.
4. Повышение квалификации.

8.4 Задачи и методы оценки деловых и личных качеств работников
 
Оценка профессиональной деятельности работников дается в процессе, при котором менеджеры организации проводят регулярные собеседования с сотрудниками, обсуждая и оценивая их профессиональную деятельность, а также их планы и возможности в будущем.
В стратегическом плане задачи оценки профессиональной деятельности следующие:
1. Повысить эффективность организации за счет оптимального использования человеческих ресурсов.
2. Выявить сотрудников, способных выполнять ответственную работу, и дать им возможность реализовать свой потенциал.
3. Помогать самосовершенствованию сотрудников.
4. Способствовать повышению заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.
В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятельности таковы:
1. повысить заинтересованность в труде;
2. добиться лучшего взаимопонимания между начальником и подчиненным;
3. повысить удовлетворение от работы;
4. четко доводить до сведения подчиненных оценку их деятельности;

<< Пред. стр.

страница 5
(всего 7)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign