LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 3
(всего 7)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

После этого необходимо определить состав и основные характеристики каждого из перечисленных элементов. Для этого необходимо разработать положения об этих структурных подразделениях, содержащие полный перечень их задач и полномочий. На основании положений рассчитывается штатная численность каждого подразделения, и определяются должностные полномочия каждого конкретного работника, которые в идеальном варианте должны быть закреплены в виде должностных инструкций.
На этом процесс разработки рациональной системы организации можно считать завершенным.
В рамках формирования оптимальной структуры управления организацией осуществляется распределений ее основных элементов по уровням управления, а также разрабатывается сеть горизонтальных и вертикальных информационных взаимосвязей, соединяющих указанные элементы.
Практически все планы, составляемые в организации, наряду с перечнем необходимых действий аппарата управления и исполнительского персонала, содержат элемента организационных мероприятий. Довольно часто проведение подобных мероприятий предполагает перестройку структуры управления с целью повышения эффективности деятельности организации, в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры внешней среды.
Для государственных организаций эта задача является новой. Раньше в основном применялись стандартные виды структур управления, разрабатываемые министерствами и ведомствами специально для различных отраслей народного хозяйства. В настоящее время ситуация существенно изменилась. Большинство организаций получило право самостоятельно формировать свою структуру управления. Вследствие этого в структуре управления таких организаций наблюдаются следующие изменения:
·                отказ от разделения организации на группы по функциональному принципу;
·                сокращение числа уровней управления;
·                появление принципиально новых структурных подразделений (например, отделов маркетинга, связей с общественностью и др.).
Более подробно проблемы проектирования и формирования организационных структур будут рассмотрены в главе VI настоящей работы.
Наряду с формированием системы и структуры организации важную роль в процессе осуществления административно-организационной функции играет обеспечение организации необходимыми ресурсами. Основной целью указанного процесса является обеспечение бесперебойного функционирования предприятия.
В систему ресурсов, необходимых для нормального функционирования любой современной организации, входят следующие основные элементы:
·        сырье (непереработанные предметы труда);
·        материалы (предметы труда, прошедшие первичную обработку);
·        полуфабрикаты (детали, блоки и узлы, приобретаемые на стороне и используемые для производства готовой продукции);
·        энергетические ресурсы (топливо, горюче-смазочные материалы, тепловая, электрическая, пневматическая и иные виды энергии);
·        человеческие ресурсы (работники основного и вспомогательного производства, руководящий, инженерно-технический и обслуживающий персонал);
·        финансовые ресурсы (совокупность денежных средств, обладающих потенциальной возможностью мобилизации и иммобилизации).
·        информация (данные о состоянии внутренней и внешней среды организации, поступающие к субъекту управления по каналам связи в процессе коммуникации, а также управленческие команды, идущие от субъекта к объекту управления).
Как правило, вопросами обеспечения организации необходимыми ресурсами занимаются специальные отделы или службы, находящиеся в подчинении у коммерческого директора.
 
5.3.4 Мотивация как функция менеджмента
 
Современная теория мотивации берет свое начало в исследованиях создателей и последователей школы психологии и человеческих отношений. Один из основоположников этой школы Элтон Мэйо установил, что высокая заработная плата и хорошая организация производственного процесса далеко не всегда ведут к повышению производительности труда работников.
Это, на первый взгляд парадоксальное явление, более глубоко изучил Абрахам Маслоу, который в конечном итоге пришел к выводу, что в основе поступков людей лежат не материальные стимулы, а различного рода потребности, которые можно лишь частично или косвенно удовлетворить с помощью денег.
Маслоу выделял пять основных категорий потребностей, в число которых входят: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самовыражении.
К числу физиологических относятся потребности в пище, отдыхе, продолжении рода. Эти потребности являются необходимым условием выживания человека.
Сущность потребностей в безопасности заключается в необходимости обеспечения защиты физического и психического здоровья человека. Особенно важное значение здесь имеет уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
Понятие «социальные потребности» (по-другому их еще называют «потребности в причастности») включает в себя чувство социального взаимодействия, привязанности, поддержки и т.д.
Потребности в уважении включают в себя две основные группы: потребности в самоуважении и потребности в уважении со стороны окружающих.
Сущность потребностей самовыражения состоит в стремлении человека к реализации своих потенциальных возможностей и индивидуальному развитию.
Все вышеперечисленные потребности могут быть расположены в виде иерархической структуры, которая получила название «пирамида потребностей». Схематическое изображение пирамиды потребностей представлено на рис. 5.2.
Упомянутая выше схема показывает, что потребности человека возникают и удовлетворяются не все одновременно, а в определенной последовательности. Потребности низших уровней требуют удовлетворения в первую очередь, поэтому они влияют на поведение человека гораздо раньше, чем начинают возникать потребности более высокого уровня.
 
Рис. 5.2 Пирамида потребностей
 
 
Например, «человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями…» При этом следует иметь в виду, что «для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями.»[13].
Возникновение теории Маслоу позволило достичь истинного понимания того, что лежит в основе желания людей выполнять определенную работу. Теоретики и практики менеджмента стали понимать, что по-настоящему стимулировать производительность труда работников можно лишь посредством целенаправленного и последовательного удовлетворения их потребностей.
Процесс создания условий, оказывающих воздействие на потребности человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач, получил название «мотивация».
Термин «мотивация» происходит от французского «мотив», что в переводе означает: побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами («стимул» - заостренная палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными или нематериальными.
Самым распространенным материальным стимулом является заработная плата. В дополнение к заработной плате может устанавливаться вознаграждение работникам предприятий и организаций по итогам годовой работы из фонда, образуемого за счет прибыли, полученной предприятием, организацией. Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника и продолжительности его непрерывного стажа работы на предприятии, в организации.
Нематериальные стимулы могут быть выражены в форме поощрения (вознаграждения) и иногда наказания. Они не могут воздействовать на текущее поведение, но задают его будущую линию, и люди прекрасно знают, что их ждет, если они будут относиться к выполнению своих обязанностей надлежащим или ненадлежащим образом.
Особо следует сказать об отрицательном стимулировании - подкреплении или наказании. Конечно, его нужно стремиться всячески избегать, например, своевременно отстраняя человека от работы, если его деятельность создает явную опасность для других людей, его самого, игнорировать нежелательное поведение, отвлекать от него, давать поручения, связанные с достижением позитивных результатов. И если все эти меры не приводят к желаемым результатам - наказывать.
Для того, чтобы от наказания, был эффект, оно не должно рассматриваться как месть, осуществляться в соответствии с объективными критериями, не влиять на обычные взаимоотношения, исключать в будущем дополнительные негативные последствия (например, напоминание).
И материальные и нематериальные стимулы должны применяться в комплексе на основе рационального сочетания. Только таким можно добиться наибольшей эффективности труда работников организации.
 
5.3.5 Регулирование
 
Большинство современных исследователей определяют регулирование как систему отношений, обеспечивающих поддержание или изменение экономических явлений и их связей.
Регулирование, как явление, присуще любой коллективной человеческой деятельности. Оно возникает вместе с производственной кооперацией и прогрессирует по мере углубления функционального разделения труда.
Потребность в регулировании является объективным фактором, так как не зависит от характера осуществляемой деятельности и специфики межличностных взаимоотношений. В зависимости от двух вышеназванных факторов могут изменяться лишь формы и методы регулирования, а потребность в его осуществлении присутствует всегда.
Основной задачей процесса регулирования является устранение отклонений от заданного режима функционирования организации.
В системе осуществления функции регулирования можно выделить две постоянно взаимодействующие подсистемы, а именно:
·        систему саморегулирования;
·        систему сознательного, целенаправленного регулирования.
Если действие первой подсистемы основано на инициативе работников организации, то вторая представляет собой следствие выражения воли руководителей. Основной отличительной особенностью указанных систем является то, что саморегулирование может затрагивать лишь процесс выполнения планового задания, в то время как, целенаправленное сознательное регулирование может включать в себя внесение корректив и в само плановое задание, и в ход его выполнения.
 
Рис. 5.3 Система регулирования деятельности организации

Схема взаимодействия системы саморегулирования и системы сознательного, целенаправленного регулирования представлена на рис. 5.3.
Необходимо отметить, что эффективность системы саморегулирования деятельности организации во многом зависит от того, насколько корректно сформулирована цель указанной деятельности. В этом смысле большое значение приобретает такой фактор, как качественная оценка цели организации. При осуществлении подобной оценки, основной задачей менеджера является определить, конструктивна или деструктивна поставленная перед организацией цель.
Конструктивные (или позитивные) цели характеризуются тем, что их достижение способствует комплексному, интегрированному и гармоничному развитию всех элементов организационной системы. Деструктивные (или негативные) цели, напротив, направлены на расчленение организации, т.е. на ликвидацию отдельных ее элементов или наделение таких элементов полномочиями и функциями, противоречащими целям и задачам всей организации. При этом следует иметь в виду, что очень часто одна и та же управленческая цель или задача может быть сформулирована конструктивным и деструктивным образом. Рассмотрим это на простом примере.
Допустим, что на одном из производственных участков предприятия в последнее время резко возросла доля брака в общем объеме выпускаемой продукции. Руководителю предприятия необходимо исправить положение, сформулировав определенную цель (указание) для начальника названного участка.
Как уже отмечалось выше, такая цель может быть сформулирована в двух вариантах: конструктивном и деструктивном. Рассмотрим сначала второй вариант, при котором цель будет иметь примерно следующее содержание: «принять меры к снижению уровня брака (т.е. избавиться от брака)».
Почему данный вариант формулировки цели является деструктивным? Да потому, что требует от руководителя подразделения устранения неотъемлемого элемента подчиненного ему подразделения. Ведь общеизвестно, что брак является неотъемлемой частью любого производства.
Кроме того, устранить брак можно совершенно различными способами. С одной стороны можно усовершенствовать технологию производства или повысить уровень квалификации работников, а с другой – можно просто отказаться от выпуска продукции. И в том и в другом случае цель будет достигнута.
Разумеется, в приведенном примере поставленная цель элементарна и любой среднестатистический работник самостоятельно сможет скорректировать ее в своем сознании и совершить адекватные действия. Однако в случаях, когда речь идет об осуществлении сложных глобальных программ, таких как освоение новых рынков, разработка принципиально новых видов продукции и т.п., подчиненные не всегда смогут правильно понять смысл требований руководителя.
К примеру, если при освоении нового рынка сбыта руководитель организации поставит перед своими подчиненными задачу минимизировать негативное воздействие конкурирующих фирм, то с чисто психологической точки зрения, основная доля усилий исполнителей будет направлена не на повышение конкурентоспособности компании, а на изучение деятельности фирм-конкурентов и разработку способов нанесения им вреда. Очевидно, что такие действия организации на новом рынке рано или поздно неизбежно вызовут аналогичную ответную реакцию.
Таким образом, ставя перед подчиненными деструктивные цели, руководитель заранее закладывает в программу их действий потенциальную возможность причинения вреда организации. И чем больше ставится деструктивных целей перед работниками, тем чаще требуется регулирующее вмешательство руководителя в процесс выполнения производственных заданий.
Все вышеизложенное свидетельствует о том, что любой руководитель в процессе своей деятельности должен избегать постановки перед подчиненными деструктивных целей, отдавая явное предпочтение конструктивным.
В нашем первом примере конструктивная формулировка цели может звучать таким образом: «повысить уровень качества выпускаемой продукции». Такая цель также может быть достигнута различными способами, однако все они неизбежно будут направлены на совершенствование деятельности организации и ее отдельных элементов, а не на их разрушение, как в первом случае.
Теперь можно сказать несколько слов и о системе сознательного целенаправленного регулирования деятельности организации. Если эффективность системы саморегулирования определяется качеством формулировки цели, то для нормального функционирования системы сознательного целенаправленного регулирования необходимо наличие хорошо налаженной обратной связи. Благодаря наличию обратной связи субъект управления может всегда располагать полной и достоверной информацией о ходе исполнения его указаний и своевременно вносить необходимые коррективы, как в процесс функционирования, так и в содержание производственных заданий.
Исходя из вышеизложенного, в наиболее общем виде структура системы сознательного целенаправленного регулирования деятельности организации может быть изображена так, как показано на рис. 5.4.
На схеме цифрами обозначены:
1.      Прямая связь.
2.      Обратная связь.
3.      Корректирующее воздействие (регулирование).
Как видно из схемы, процесс функционирования системы сознательного целенаправленного регулирования деятельности организации включает в себя три основных этапа.
Первый этап состоит в формулировании производственного (рабочего) задания и доведении его содержания до исполнителей. На втором этапе осуществляется выполнение полученного задания и составляется отчет (или регулярные отчеты) о ходе выполняемых работ и возникающих при этом отклонениях. Сущность третьего этапа заключается в анализе субъектом управления полученной в отчетах информации, разработке на основе указанного анализа программ регулирующего воздействия и доведении содержания этих программ до исполнителей.
 
Рис. 5.4 Система сознательного целенаправленного регулирования деятельности организации
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
В заключение следует заметить, что эффективное функционирование системы регулирования деятельности любой организации, независимо от формы собственности и целей деятельности, возможно лишь при условии гармоничного и слаженного взаимодействия двух ее подсистем.
 
5.3.6 Контроль
 
В процессе эволюционного развития системы организационного контроля сформировалось и прочно вошло в теорию и практику современного менеджмента такое новое направление контрольной деятельности как контроллинг.
Э.А. Смирнов определяет контроллинг как совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу организации для ее развития или совершенствования исходя из поставленных целей.[14]
При этом указанный автор выделяет четыре основных составляющих контроллинга, а именно:
·        административный контроль;
·        технологический контроль;
·        ревизия;
·        функциональный, комплексный и системный аудит.
На наш взгляд подобный подход к классификации основных направлений контроллинга не вполне корректен по следующим основаниям. Во-первых, ревизия (т.е. документальная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации) и аудит (т.е. документальная проверка данных о соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам) являются скорее инструментами или методами осуществления контроллинга, а никак не его направлениями.
Во-вторых, поскольку в системе управления можно выделить две основные подсистемы – управляемую и управляющую, то и в организационном контроллинге целесообразно выделить два основных направления, охватывающие деятельность двух вышеназванных подсистем.
Таким образом, в системе контроллинга современной организации можно выделить два основных направления: административный контроль и исполнительный контроль.
Под административным контролем следует понимать все виды деятельности, направленной на получение информации об эффективности функционирования и текущем состоянии управляющей системы организации.
Тогда исполнительный контроль предполагает осуществление всех видов деятельности по оценке текущего состояния и эффективности функционирования управляемой системы организации.
Основная цель контроллинга состоит в своевременном получении информации о том, были ли достигнуты поставленные цели и выполнены задачи. При этом важно, чтобы все системы контроля оперативно фиксировали любые отклонения фактических показателей от плановых. Это позволит вовремя вносить соответствующие коррективы в процесс функционирования организации.
Практика современного менеджмента свидетельствует о том, что большинство высококвалифицированных специалистов являются людьми творческими и ответственными. Такого рода работники не выносят мелочной опеки, когда руководитель контролирует каждое их действие. Они предпочитают самостоятельно выявлять свои ошибки и исправлять их, добиваясь при этом достаточно высоких результатов. Поэтому основу современного организационного контроллинга составляет концепция «контроля в исключительных случаях. Применение указанной концепции в практике управления организацией позволяет избежать рутинной повсеместной оценки деятельности работников организации и воспитать в них умение и желание работать самостоятельно и «на совесть».
Это позволяет руководству организации достичь сразу две важные цели. Во-первых, повысить качество и эффективность деятельности организации. Во-вторых, удовлетворить потребность сотрудников в уважении и самовыражении.
Основные принципы контроля опираются на четыре составляющих, позволяющих руководителю организации определить что, когда и где контролировать, а также кто должен осуществлять контроль.
Принцип ключевых элементов контроля опирается на положение, согласно которому стандарты являются элементом планирования.
Контроль может быть значительно облегчен, если руководство организации выделит небольшое число основных (ключевых) элементов (показателей, критериев) и будет уделять им большую часть своего внимания.
Принцип места контроля состоит в том, чтобы руководитель организации выяснил, в каких структурных подразделениях организации происходят действия, имеющие решающее значение для достижения целей функционирования.
Чаще всего контроль осуществляется от высших уровней руководства организацией, что неизбежно ведет к снижению его эффективности. В случае же осуществления контроля в местах выполнения конкретных работ руководитель может быстро получить от одних исполнителей необходимую информацию и тут же переадресовать ее другим исполнителям, благодаря чему контроль становится более быстрым и эффективным.
Принцип соблюдения сроков контроля позволяет более эффективно и своевременно использовать полученную в процессе осуществления контрольной деятельности информацию и быстро реагировать на происходящие изменения.
Принцип самоконтроля состоит в предоставлении работникам фирмы возможности самим осуществлять оценку результатов собственной деятельности и своевременно вносить в нее необходимые коррективы.
В системе административного контроля любой организации можно выделить три основных тесно взаимосвязанных элемента, а именно:
·        установление стандартов состояния и функционирования управляемой системы;
·        оценка текущего состояния управляющей системы и происходящих в ней процессов на предмет выявления возможных отклонений;
·        устранение выявленных отклонений, т.е. приведение управляющей системы в состояние, соответствующее установленным стандартам.
Рассмотрим вышеперечисленные элементы административного контроля более подробно.
Стандарты состояния и функционирования системы управления разрабатываются в процессе организационного регламентирования и представляют собой основные критерии административного контроля.
Разработка организационных (административных) стандартов включает в себя два основных этапа:
1.      определение способов оценки установленных критериев и разработка оценочных шкал;
2.      расчет трудоемкости административного контроля, т.е. определение объема работы, которая должна быть выполнена для осуществления контрольных замеров.
Исходя из того, что сплошной контроль административной деятельности представляет собой достаточно трудоемкий процесс, руководство организации, как правило, использует в своей деятельности выборочные методы осуществления контрольной деятельности.
В системе выборочного контроля обычно применяются такие показатели как:
·        количество выполненных операций;
·        скорость выполнения конкретных операций;
·        количество обработанной документации;
·        затраты рабочего времени;
·        качество управленческого труда (число ошибок);
·        экономическая или социально-психологическая эффективность управленческого труда.
В системе административного контроля особенно важно правильно разработать методы количественной оценки контролируемых показателей.
Достаточно легко можно оценить значения тех показателей, которые выражены в каком-либо едином эквиваленте, например, количество обработанной документации или скорость выполнения управленческих операций (время затрачиваемое на принятие и реализацию управленческих решений).
Объективные трудности возникают в процессе оценки качественных показателей, таких как психологическая обстановка в коллективе или уровень имиджа руководителя и организации в целом. Для определения значений таких показателей обычно применяют методы экспертных оценок.
Оценка текущего состояния системы управления организации включает в себя сбор необходимой информации, а также ее обобщение, обработку и анализ.
Для сбора и обобщения информации, необходимой для осуществления административного контроля, в организации создаются специальные системы наблюдения. Указанные системы подразделяются на два основных вида: визуальные и автоматизированные.
Сбор данных осуществляется посредством установления в ходе выполнения операции или процесса стратегических контрольных точек, в которых и осуществляется замер контролируемых показателей. Количество и схема расположения таких точек определяются трудоемкостью и сложностью операции или процесса, являющихся объектами административного контроля.
Для некоторых видов работ такая оценка осуществляется довольно просто. Хронометраж конкретных процессов позволяет с достаточной степенью точности определить количество времени, затрачиваемого на выполнение конкретной работы. Например, оценить производительность работы оператора персонального компьютера можно в соответствии с количеством ударов по клавишам в течение рабочего дня. Кроме того, можно вывести абсолютные или относительные показатели количества ошибок и отказов в работе в течение определенного времени.
На других видах работ, где невозможно точно определить количество совершенных действий, необходимо использовать другие методы оценки.
Собранную информацию сравнивают с установленными стандартами, чтобы сделать вывод о соответствии реальных значений контролируемых показателей нормативным.
Устранение выявленных отклонений может осуществляться несколькими способами:
·        модификация целей;
·        внесение изменений и корректив в плановые задания
·        реструктуризация системы управления организации (перераспределение полномочий и ответственности, переподготовка кадров и т.д.)
Механизм административного контроля представляет собой совокупность инструментов, используемых для оценки процессов и явлений, происходящих в системе управления организации.
Основными инструментами административного контроля являются бюджетный контроль, управленческий (административный) аудит, статистическое наблюдение, личное наблюдение, доклады и совещания.
Бюджетный контроль используется для получения исчерпывающей информации о доходах и расходах организации. Бюджет представляет собой составленный в денежном выражении основной план образования, распределения и использования финансовых ресурсов организации.
Бюджеты служат эталоном финансовой деятельности организации и используются для проверки соответствия фактических финансовых результатов деятельности организации запланированным показателям.
Административный аудит представляет собой совокупность контрольных действий, позволяющих получить объективную и своевременную информацию о текущем состоянии и функционировании системы управления организации.
Административный аудит дает руководителю возможность правильность использования финансовых, материальных, энергетических и человеческих ресурсов, выделенных для создания и функционирования системы управления организации.
Статистическое наблюдение может быть использовано для того, чтобы определить количество, качество и время выполнения конкретной работы. Как правило, статистические данные составляются для того, чтобы определить, сколько работы было выполнено, за какой период времени и сколь при этом было допущено ошибок.
Преимущество статистического контроля состоит в том, что отклонения от нормы могут быть легко установлены посредством простого сравнения показателей. Единственная сложность при этом состоит в необходимости обработки значительных объемов информации. Статистические данные могут сами по себе служить итоговым показателем контрольной деятельности, однако чаще всего они служат информационной базой для принятия управленческих решений.
Отдельные аспекты функционирования системы управления организации невозможно подвергнуть количественному измерению. В этом случае единственным способом осуществления контроля является личное наблюдение руководителя. Преимущество указанного способа состоит в том, что он дает возможность получить информацию «из первых рук», а недостаток – в том, что на это уходит слишком много времени.
В отдельных случаях действенным инструментом административного контроля могут служить доклады сотрудников и нижестоящих руководителей. Доклады могут быть информативными (содержат только фактическую информацию без комментариев) или аналитичными (содержат анализ собранной информации).
Если в докладах содержится информация об отклонениях от установленных стандартов, то такие доклады называются докладами по отклонения от нормы.
По способу формализации доклады могут быть устными, письменными, электронными. Устные доклады характеризуются высокой степенью оперативности и применяются в тех случаях, когда необходимо сообщить либо о повседневных мало значительных событиях, либо о неожиданно возникших серьезных отклонениях. Письменные доклады целесообразно применять для осуществления рутинного контроля в течение продолжительного периода времени. Электронная форма доклада применяется в случаях, когда контролирующее и контролируемое лицо находятся на значительном расстоянии друг от друга.
Обязанность составления доклада обычно возлагается на руководителя рабочей группы или иного структурного подразделения. В системе административного менеджмента часто применяются формализованные системы контроля, когда четко разработаны методика составления доклада и порядок передачи его вышестоящему руководству.
Любой доклад должен содержать информацию о:
·        идентификации, времени возникновения и степени выявленного отклонения от нормы;
·        возможных причинах возникновения отклонения;
·        анализе последствий отклонения;
·        рекомендациях по устранению отклонения.
Наряду с докладами важную роль в системе оперативного контроля организации играют совещания. Совещания позволяют избежать лишних затрат рабочего времени на составление объемных письменных отчетов и предоставляют руководителю группы возможность быстро получить достоверную оперативную информацию. Совещания могут быть полезны для оценки таких важных нематериальных факторов как психологическая атмосфера в коллективе или состояние имиджа организации.
Ко всем системам контроля независимо от их вида предъявляются определенные требования, соблюдение которых является неотъемлемым условием эффективности их функционирования. К таким условиям относятся следующие:
1.      система контроля должна соответствовать целям, задачам и планам организации;
2.      система контроля должна быть понята и принята руководителями всех уровней управления организации;
3.      система контроля должна быть экономична, т.е. обеспечивать максимальную эффективность контрольных мероприятий при минимальных затратах;
4.      система контроля должна обеспечивать своевременное его осуществление;
5.      система контроля должна быть гибкой, т.е. обладать способностью быстро приспосабливаться к изменениям во внешней и внутренней среде организации;
 
5.3.7 Учет
 
Управленческий учет представляет собой систему комплексного учета затрат и доходов, нормирования, контроля и анализа. Указанная система предназначена для сбора, обобщения, интерпретации и анализа информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.
Содержание и характер управленческого учета определяются целями организации. В любой момент они могут быть изменены волевым решением администрации в зависимости от задач, поставленных перед руководителями внутренних структурных подразделений. В то же время основное назначение административного учета всегда остается неизменным. Оно заключается во взаимоувязывании процесса управления с учетными процессами в организации.
В качестве предмета управленческого учета в наиболее общем виде выступает совокупность всех объектов, участвующих в процессе управления деятельностью организации. Объекты административного учета можно условно разделить на две основные группы. К первой группе объектов управленческого учета относятся производственные ресурсы организации. В состав второй группы входят все хозяйственные процессы, протекающие внутри организации.
Производственными ресурсами организации являются:
§                Основные фонды (т.е. средства труда);
§                Нематериальные активы;
§                Материальные ресурсы (предметы труда).
К хозяйственным процессам, являющимся объектами административного учета, относят следующие виды деятельности:
§                Снабженческо-заготовительная;
§                Производственная;
§                Финансово-сбытовая;
§                Организационная.
Методом управленческого учета называется вся совокупность различных приемов и способов, посредством применения которых количественные характеристики объектов управленческого учета отражаются в информационной системе организации.
Метод управленческого учета включает в себя следующие основные элементы:
§                Документирование;
§                Инвентаризация;
§                Группировка и обобщение контрольных счетов;
§                Нормирование;
§                Планирование;
§                Лимитирование;
§                Контроль;
§                Анализ.
Рассмотрим содержание вышеперечисленных элементов более подробно.
Документирование представляет собой создание первичных документов и машинных носителей информации, гарантирующих административному учету достаточно полное отражение производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Основным источником информации для административного учета является первичный учет. Комплексный подход к организации первичного учета позволяет:
1.      Осуществлять оперативное планирование и контроль хода производства;
2.      Увязывать задачи оперативного учета между собой и с задачами календарного планирования;
3.      Осуществлять контроль использования материальных и трудовых ресурсов;
4.      Повысить эффективность складского учета.
Этим же целям служит и оперативный учет в организации.
Инвентаризация – это способ определения фактического состояния объекта административного учета, а также выявления отдельных отклонений состояния указанного объекта от учетных данных.
Инвентаризация способствует обеспечению сохранности материальных ценностей организации, позволяет контролировать их использование и подтверждать полноту и достоверность учетной информации.
Группировка и обобщение контрольных счетов является одним из способов административного учета, который позволяет накапливать и систематизировать информацию об объекте по определенным признакам.
Главными признаками группировки объектов административного учета являются:
§                Специфика производственной деятельности организации;
§                Технологическая и организационная структура предприятия;
§                Организация управления;
§                Целевые функции системы управления.
Контрольные счета представляют собой итоговые счета, по которым производятся записи итоговых сумм финансово-хозяйственных операций учетного периода. Система контрольных счетов, по сути, является основным связующим звеном между управленческим и финансовым учетом.
Планирование составляет непрерывный замкнутый циклический процесс, направленный на приведение в соответствие возможностей предприятия с условиями рынка. Оно неразрывно связано с решением будущих проблем организации и основано на использовании метода выбора альтернативных управленческих решений общего и частного характера.
Нормирование представляет собой процесс научного расчета оптимальных норм и нормативов, направленный на обеспечение эффективного использования всех видов ресурсов организации. Комплекс норм и нормативов, применяемых в конкретной организации, образует так называемое нормативное хозяйство указанной организации. Без нормативного хозяйства абсолютно невозможны организация и нормальное функционирование любой системы административного учета.
Лимитирование основано на системе норм запасов и затрат материальных ресурсов и представляет собой первую ступень контроля за материальными издержками организации. Применительно к хозяйственной деятельности организации, лимит – это норма расхода ресурсов на изготовление единицы продукции, закрепленная в технологической документации.
Важную роль в системе способов административного учета играет анализ. Анализу подвергается вся производственно-хозяйственная деятельность организации и ее структурных подразделений, выраженная в экономических показателях. Выбор таких показателей определяется целями и возможностями системы управления.
В процессе анализа выявляются взаимосвязи и взаимозависимости между отдельными подразделениями организации, проявляющиеся в процессе выполнения плановых заданий, а также определяются различные отклонения от заданного режима функционирования и причины появления указанных отклонений.
Контроль - завершающий этап планирования и анализа. На этом этапе периодически осуществляется фиксирование состояния объектов административного учета в заданные моменты времени. Основу системы контроля составляет обратная связь, дающая необходимую информацию для осуществления контрольной деятельности.
Практическая реализация административного учета осуществляется на основе применения ряда основополагающих принципов, к числу которых относятся:
§                Принцип непрерывности деятельности предприятия;
§                Принцип использования единых для планирования и учета единиц измерения;
§                Принцип оценки результатов деятельности структурных подразделений предприятия;
§                Принцип преемственности и многократного использования первичной и промежуточной информации в целях управления;
§                Принцип формирования системы показателей внутренней отчетности как основы коммуникационных связей между уровнями управления;
§                Принцип применения бюджетного (сметного) метода управления запасами и затратами;
§                Принцип полноты и аналитичности, призванный обеспечить наличие исчерпывающей информации об объектах административного учета;
§                Принцип периодичности, позволяющий отражать производственный и коммерческий циклы предприятия, установленные учетной политикой.
Вышеперечисленные принципы определяют содержание основных функций административного учета, в число которых входят:
1.      Обеспечение необходимой информацией руководителей всех уровней управления;
2.      Формирование информации, необходимой для осуществления коммуникационных связей между уровнями управления и структурными подразделениями организации;
3.      Оперативный контроль и оценка результатов деятельности отдельных структурных подразделений и организации в целом;
4.      Перспективное планирование и координация развития предприятия в будущем на основе анализа фактических результатов деятельности предприятия.
Основными показателями, характеризующими текущее состояние системы административного учета организации, являются объем информации, поставленные цели, критерии и средства достижения этих целей, состав основных элементов системы и характер их взаимодействия.
По широте охвата информации различают системы систематического и проблемного учета, а также полные системы, предполагающие одновременное использование двух вышеназванных видов административного учета.
Систематический учет представляет собой финансовый учет затрат на производство с его регламентацией по составу затрат, способам регистрации, идентификации и группировки.
В число элементов систематического учета входят:
1.      Измерение и оценка затрат по приобретению и использованию производственных ресурсов;
2.      Контроль процессов снабжения, производства и реализации в натуральных единицах измерения;
3.      Группировка затрат по статьям расхода и элементам;
4.      Внутренняя и внешняя отчетность.
В процессе проблемного учета формируется информация об экономической, технологической, конструкторской и организационной подготовке производства; о ценах и объемах реализации продукции; об управлении производственными запасами и рационализации расходования производственных ресурсов.
Данные проблемного учета используются в следующих целях:
§                Планирование и прогнозирование затрат и доходов;
§                Анализ расходов и доходов производства;
§                Оценка деятельности отдельных структурных подразделений и организации в целом по критерию величины затрат и доходов;
§                Принятие многовариантных управленческих решений в области производства и сбыта;
§                Разработка моделей управления запасами и затратами.
По степени взаимосвязи между финансовым и управленческим учетом различают две системы управленческого учета: монистическую и автономную.
Монистическими являются интегрированные системы управленческого учета, объединяющие систематический и проблемный учет на основе прямой и обратной связи счетов бухгалтерского учета.
Автономные системы управленческого учета образуются в результате обособленного формирования систем систематического и проблемного учета. При этом связь между финансовым и управленческим учетом осуществляется посредством применения так называемых парных контрольных счетов одного и того же наименования.
По оперативности учета затрат на производство (функционирование) выделяют систему учета фактических затрат и систему учета стандартных (нормированных) затрат.
В зависимости от полноты включения затрат в себестоимость выделяют системы учета полных и частных затрат. Применение системы учета полных затрат предполагает разделение всех затрат организации на прямые и косвенные. Сумма двух вышеназванных групп полностью включается в себестоимость продукции.
В процессе функционирования системы частных затрат осуществляется отбор отдельных элементов затрат прямого характера, которые включаются в себестоимость отдельных видов продукции. Затраты, определяемые таким способом, находятся в непосредственной зависимости от величины объема производства, поэтому их принято называть переменными затратами. Калькуляция переменных затрат включает в себя только производственные расходы, связанные с выпуском определенных видов продукции.
 
5.2.8 Оценка эффективности администрирования
 
В системе последовательных функций менеджмента наиболее важную роль играет оценка эффективности функционирования системы управления организации.
Эффективность управления представляет собой отношение совокупного результата управленческой деятельности к стоимости ресурсов, затраченных на его достижение.
На эффективность управленческой деятельности оказывает существенное влияние целый ряд факторов, вся совокупность которых может быть условно разделена на две основные группы.
В состав первой группы входят факторы, оказывающие прямое непосредственное влияние на эффективность администрирования, такие как:
·        управленческий потенциал организации, т.е. совокупность всех ресурсов, которыми располагает система управления;
·        совокупные затраты на содержание и функционирование системы управления – определяются характером, способом организации, технологией и объемом работ по осуществлению функций управления;
·        эффект управления, т.е. совокупность всех экономических, социальных и иных выгод, которые получает организация в процессе осуществления управленческой деятельности.
Все вышеперечисленные показатели можно определить как основные факторы эффективности управления.
Вторую группу образуют второстепенные факторы, оказывающие косвенное влияние на эффективность системы управления. К таким факторам относятся:
·        квалификация руководящих работников и исполнителей;
·        фондовооруженность системы управления, т.е. степень и качество обеспечения управленческих работников вспомогательными средствами (компьютерами, оргтехникой и т.п.);
·        социально-психологические условия в трудовом коллективе;
·        организационная культура.
В составе критериев эффективности управления можно выделить общие и частные показатели. Общие показатели характеризуют конечные результаты деятельности организации, а частные – эффективность использования отдельных видов ресурсов.
Для оценки эффективности управления коммерческими предприятиями наиболее целесообразно использовать такие общие показатели как прибыль и рентабельность.
Общая сума прибыли, получаемая предприятием за определенный период, обычно складывается из прибыли от реализации продукции (работ, услуг), прибыли от прочей реализации и прибыли от внереализационных операций.
Прибыль от реализации продукции, услуг или выполненных работ определяется как разность между общей суммой выручки от реализации продукции (без налога на добавленную стоимость и акцизов) и величиной затрат на производство и реализацию, включаемых в себестоимость.
Прибыль от прочей реализации определяется как разность между суммой, полученной от реализации имущества или иных материальных ценностей предприятия и их остаточной стоимостью.
Прибыль от внереализационных операций рассчитывается как разность между доходами и расходами по операциям, не связанным с реализацией продукции предприятия или его имущества.
В состав доходов от внереализационных операций входят:
·        доходы от финансовых вложений предприятия в ценные бумаги;
·        доходы от сдаваемого в аренду имущества;
·        сальдо полученных и уплаченных штрафов;
·        положительные курсовые разницы по валютным счетам и операциям в иностранной валюте;
·        поступления сумм в счет погашения дебиторской задолженности, списанной в прошлые годы в убыток;
·        прибыль прошлых лет, выявленная и поступившая в отчетном году;
·        суммы, поступившие от покупателей по перерасчетам за продукцию, реализованную в прошлом году;
·        проценты, полученные по счетам предприятия в кредитных учреждениях.
Внереализационные расходы предприятия образуются в результате суммирования:
·        недостач и убытков от потери материальных ценностей и денежных средств;
·        отрицательные курсовые сальдо по валютным счетам и операциям в иностранной валюте;
·        убытки прошлых лет, выявленные в отчетном году;
·        списание дебиторской задолженности;
·        некомпенсируемые потери от стихийных бедствий;
·        затраты по аннулируемым заказам;
·        судебные издержки;
·        затраты на содержание законсервированных производственных мощностей.
Полученная предприятием балансовая прибыль распределяется между государством и предприятием. После внесения в соответствующие бюджеты налога на прибыль в распоряжении предприятия остаются денежные средства, которые и образуют его чистую прибыль. Чистая прибыль предприятия направляется в фонд накопления, фонд потребления и резервный фонд.
Исходя из порядка формирования прибыли, ведется ее факторный анализ. Основной целью факторного анализа является оценка динамики показателей балансовой и чистой прибыли, выявление степени влияния на финансовые результаты ряда факторов, в число которых входят:
·        рост или снижение себестоимости продукции;
·        рост или снижение объемов реализации;
·        повышение качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции;
·        выявление резервов увеличения прибыли.
Важнейшим показателем, характеризующим эффективность управления коммерческим предприятием, является его рентабельность. Рентабельность определяется как прибыль, получаемая с каждого рубля затраченных средств.
Система показателей рентабельности складывается исходя из состава имущества предприятия и проводимых предприятием хозяйственных операций. С указанной точки зрения выделяют:
1.      Рентабельность имущества предприятия – определяется как отношение чистой прибыли к средней величине активов предприятия;
2.      Рентабельность внеоборотных активов – представляет собой отношение чистой прибыли к средней величине внеоборотных активов;
3.      Рентабельность оборотных активов – рассчитывается как отношение чистой прибыли к средней величине оборотных активов;
4.      Рентабельность инвестиций - отношение прибыли о инвестиционных проектов к долгосрочным затратам на их реализацию;
5.      Рентабельность собственного капитала - отношение чистой прибыли к величине собственного капитала;
6.      Рентабельность заемных средств – определяется как отношение платы за пользование кредитами к общей сумме долгосрочных и краткосрочных кредитов;
7.      Рентабельность реализованной продукции - отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции.
Используя перечисленные выше показатели рентабельности, можно не только общую эффективность функционирования системы управления организации, но и результативность использования отдельных видов ресурсов (активов) предприятия.
Гораздо более сложно оценивать эффективность управления некоммерческими организациями. С точки зрения оценки эффективности функционирования все некоммерческие организации можно условно разделить на две основные группы:
1.      организации, результаты деятельности которых можно оценить с помощью экономических показателей;
2.      организации, результаты деятельности которых выражены в неэкономических величинах, таких как снижение уровня заболеваемости или преступности, повышение уровня образования, улучшение экологической обстановки и т.д.
Для оценки эффективности организаций, входящих в первую группу можно применять те же методы, что и для оценки эффективности коммерческих организаций.
Оценку эффективности функционирования организаций, входящих в состав второй группы, производить гораздо сложнее. В настоящее время практически полностью отсутствуют методики пересчета неэкономических показателей в экономические.
Даже в тех отраслях, где такие методики имеются, они не находят широкого практического применения. Например, уже давно разработана методика расчета экономического ущерба, наносимого природе вследствие загрязнения водных источников сбросами промышленных предприятий. В то же время при оценке эффективности проектов по строительству новых очистных сооружений предотвращенный ущерб не учитывается. Таким образом, получается, что большинство экологических программ являются нерентабельными с экономической точки зрения.
Следовательно, основным направлением развития методов оценки экономической эффективности некоммерческих организаций и программ должна стать разработка методик пересчета неэкономических показателей в экономические. Это позволит более объективно и полно учитывать влияние различных факторов на результативность конкретной организации или проекта.
 
5.4 Принятие и реализация управленческих решений
как непрерывная функция менеджмента
 
В наиболее общем виде управленческое решение представляет собой выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации.
Управленческое решение является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект. Это подтверждает тот факт, что сам процесс управления многие исследователи ассоциируют с процессом подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Так, например, профессор Максимцов М.М. считает, что технология управления является набором приемов, методов и способов принятия управленческих решений.[15] Он отмечает, что в процессе любой технологии предмет труда преобразуется в продукт труда посредством применения средств труда.
С точки зрения технологии управления предмет труда – это информация, обеспечивающая принятие управленческих решений, средства труда – знания и опыт менеджера, а продукт труда – управленческие решения.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения и реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации, направленный на выявление, формулирование и идентификацию проблем, требующих решения.
В зависимости от уровня сложности проблемы подразделяются на рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.
Рутинными называют технические проблемы, решение которых возможно по заранее продуманным процедурам и правилам. Селективные проблемы, или проблемы выбора, характеризуются наличием нескольких альтернатив их решения и требуют от руководителя проявления собственной инициативы. При решении адаптационных проблем наряду с традиционными вариантами действий рассматриваются новые, нетипичные. Инновационные проблемы требуют применения абсолютно новых подходов и методов.
На стадии принятия осуществляется разработка возможных альтернатив решения, определяются критерии выбора и производится выбор наиболее оптимального варианта, который затем согласовывается с вышестоящими руководителями или с компетентными специалистами.
На стадии реализации решения осуществляется контроль за ходом его исполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата.
Различают три возможных подхода к принятию управленческих решений: ситуационный; системный и рутинный.
Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, стоящих перед организацией.
Ситуационный подход исходит из того, что применение того или иного метода решения проблемы определяется ситуацией. Иными словами самым эффективным методов в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
Ресурсный подход основан на решении проблем посредством рационального распределения ресурсов организации.
Правила принятия решений обычно разрабатываются руководством организации с целью осуществления общей координации деятельности отдельных подразделений. Выделяют оперативные, стратегические и организационные правили принятия решений.
Оперативные правила определяют порядок принятия решений руководителями среднего звена. Такие правила формулируются в виде различных инструкций.
Стратегические правила формулируются на высшем уровне управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товаропродвижения и т.п.
Организационные правила основываются на федеральном и местном законодательстве и касаются принятия решений по таким вопросам как цели, характер деятельности и организационно-правовая форма предприятия, а также по вопросам взаимоотношений предприятия с государственными органами, учредителями и трудовым коллективом.
Наряду с правилами значительную роль в определении порядка подготовки, принятия и реализации управленческих решений играют планы. Планы, так же как и правила, являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. Принципиальное отличие состоит в том, что планы являются более гибки инструментом, чем правила. Это дает руководителям возможность учитывать при разработке решений изменения во внутренней и внешней среде организации.
По способу принятия управленческие решения могут подразделяться на единоличные и коллегиальные. Единоличные решения принимаются руководителем самостоятельно без согласования с другими работниками организации. Принятие коллегиальных решений, напротив, требует предварительного коллективного обсуждения решаемой проблемы.
Различают три типа внутрифирменного взаимодействия в процессе принятия коллегиальных управленческих решений:
·    двусторонний;
·    групповой;
·    матричный.
Двусторонний тип взаимодействия проявляется при совместном принятии решений менеджерами одного уровня на основе индивидуального общения без согласования с вышестоящими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации процесса принятия решений в рамках утвержденных правил и планов.
Для целей координации часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управления структурных подразделениях. Руководитель-координатор имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других подразделений, но не имеет административной власти, которой обладают линейные руководители.
Групповой тип взаимодействия проявляется в работе целевых групп, которые разрабатывают и принимают решения, касающиеся специфических вопросов деятельности организации. Целевая группа представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной проблемы. В состав целевой группы могут входить как работники организации, так и независимые специалисты, приглашенные на основании трудового договора. Все члены целевой группы подчиняются непосредственно руководителю проекта и только ему. Руководитель группы (проекта) имеет право принимать решения в рамках своих полномочий без согласования с руководством организации.
Матричные структуры отличаются от целевых групп тем, что формируется исключительно из работников организации. При этом сотрудники, работающие над проблемой, подчиняются одновременно и руководителю проекта и руководителям тех структурных подразделений организации, в которых они работают постоянно.
Процедура подготовки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой непрерывный замкнутый цикл, состоящий из восьми этапов (см. рис. 5.5).
 
Рис. 5.5 Цикл разработки, принятия и реализации управленческих решений

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Методы разработки и принятия решений принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.
Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применение таких методов возможно в случаях, когда критерии исследуемой ситуации и предположительные результаты принимаемого решения могут быть оценены в едином эквиваленте, т.е. количественно.
Построение моделей для разработки и принятия многокритериальных решений является сложной процедурой и состоит из следующих основных этапов:
·   Постановка задачи. На этом этапе формулируется цель предстоящего исследования.
·   Определение критерия эффективности анализируемой ситуации. Составляется перечень показателей, характеризующих исследуемую ситуацию и возможные последствия принимаемого решения.
·   Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую ситуацию. Разрабатываются оценочные шкалы критериев.
·   Построение математической модели изучаемой ситуации. На основании информации о предпочтениях, характеризующих степень влияния различных факторов на качество принимаемого решения, строится основное правило (модель) принятия решения.
·   Количественное решение модели и нахождение оптимального варианта решения. Формируется несколько допустимых вариантов принимаемого решения. Затем, с помощью построенной модели производится проверка возможности использования каждого из варианта для достижения поставленной цели. На основании проведенной проверки выбирается наиболее оптимальный из предложенных вариантов.
·   Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации.
·   Корректировка и обновление модели (производится в случае выявления несоответствий и отклонений на шестом этапе).
Различают модели теории игр, теории очередей, управления запасами и линейного программирования.
Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям относятся такие факторы как конкуренция, дефицит ресурсов, нарушение договорных обязательств, аварии, стихийные бедствия, забастовки и т.п. Поэтому, принимая управленческое решение, менеджер должен стремиться выбрать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия.
Такую возможность предоставляет теория игр, модели которой позволяют анализировать различные варианты действий организации с учетом возможных ответных шагов конкурентов. Недостаток этого типа моделей состоит в том, что они слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, поэтому полученные прогнозы часто бывают недостаточно достоверными.
Модели теории очередей используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне спроса. Например, при определении количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, операционистов в банке. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а загрузка таких каналов неравномерна. Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволит сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от нехватки таких каналов.
Сущность моделей управления запасами отражена в самом их названии. Любая организация должна поддерживать оптимальный уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев и сбоев в работе. Чрезмерно высокий уровень запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет ее от потерь, связанных с простоями и сбоями. Однако с другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала.
Модели управления запасами позволяют определить такой уровень резервных ресурсов организации, при котором издержки и потери предприятия будут минимальными. Показательной с этой точки зрения является система «Канбан», широко применяемая большинством японских промышленных корпораций. Эта система была предложена в начале 70-х годов вице-президентом компании "Тойота". Основное содержание системы "Канбан" заключается: во-первых, в рациональной организации производства, во-вторых, в эффективном управлении ресурсами.
Внедрение этой системы на всех фазах производственного процесса позволяет отказаться от производства продукции крупными партиями и создать непрерывно-поточное производство, благодаря которому размер складских запасов сокращается до оптимальных размеров.
Модели программирования применяются для нахождения оптимальных вариантов решения в ситуациях дефицита ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, при расчете оптимальной производственной программы.
Большая часть разработанных оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако, в некоторых ситуациях могут применяться и модели других типов. В частности модели нелинейного программирования применяются для нелинейных форм зависимости результата операции от основных факторов. При необходимости включения в анализ фактора времени используются модели динамического программирования. В ситуациях, характеризующихся вероятностным влиянием факторов на результат операции, используются модели математической статистики.
Методы экспертных оценок применяются для разработки и обоснования решений, неподдающихся количественному анализу. Сущность этих методов заключается в том, что решение принимается посредством получения ответов специалистов на поставленные вопросы.
В целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора полученная от экспертов информация обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора оптимального варианта решения.
Методы экспертных оценок широко применяются для решения неструктурированных проблем. Неструктурированным проблемам присущи следующие специфические черты:
·   они являются проблемами уникального выбора, т.е. обладают новыми особенностями по сравнению с встречавшимися ранее проблемами;
·   такие проблемы связаны с неопределенностью в оценках альтернативных вариантов решения, которая обусловлена дефицитом информации;

<< Пред. стр.

страница 3
(всего 7)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign