LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 7
(всего 15)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже).
При формулировке стратегических задач учитывается возможность с их помощью приблизиться к главной цели организации, если от пути движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных проблем; получить выгоду или избежать ущерба.
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них — генеральная, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся, например, стратегия маркетинга, производства, финансовая.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Стратегия — общая концепция того, как реализуются миссия и главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.
Тактика — совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии на среднем и низовом уровнях управления в существующих условиях.
Правила — предписанные способы поведения в той или иной конкретной ситуации.
Процедура — набор правил, выполняемых в определенной последовательности.
Элементы стратегии: система целей, приоритеты распределения ресурсов, правила осуществления управленческих действий.
Виды стратегий: генеральная (реализует миссию), функциональные (соответствуют отдельным направлениям деятельности), специальные (предназначены для особых обстоятельств),

ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ СТРАТЕГИЯ?

• Факторы, определяющие стратегию
• Модели формирования стратегии
• Процесс выработки стратегии

Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией организации. Поскольку с изменением общественных условий миссия организации зачастую меняется, корректироваться или полностью обновляться должна также и стратегия.
В наибольшей степени, как считается, стратегию определяют конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится. Речь идет, например, о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, о низких издержках, удобном географическом положении, и т.п.
Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы, а следовательно, дополнительную прибыль, Но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, технических, технологических и иных изменений, Поэтому постоянно существует потребность в поиске и завоевании новых конкурентных преимуществ.
Важными факторами, определяющими стратегию, являются: характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания. Понятно, скажем, что стратегия производства и реализации молока не может быть такой же, как и персональных компьютеров, хотя бы уже потому, что первая ориентирована на сравнительно небольшой регион, а вторая — на весь мир.
Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяются гибкость внутренней структуры фирмы, системы управления, сглаженность механизмов последнего, степень его бюрократизации.
В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть предпринимательские проекты, реализуемые в соответствии со стратегией.
Большую роль в формировании стратегии играет творческий потенциал членов организации, их нацеленность на совершенствование деятельности, непрерывные преобразования в соответствии с меняющимися условиями. Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять при прочих равных условиях более новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.
На стратегию влияет степень зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств. Если она существенна, то у фирмы «связаны руки» и действовать приходится с оглядкой, а поэтому самостоятельную эффективную стратегию вряд ли удастся выработать.
Стратегию обусловливает также степень рискованности производственно-хозяйственной деятельности. Многие ее виды связаны с возможностью значительного экономического риска (например освоение новой продукции, вложение средств в долгосрочные проекты и проч.). Стратегия должна предусматривать возможности если не устранения, то уменьшения риска до разумных пределов.
Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации, считается культура управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, созданию благоприятного внутреннего климата в коллективе.
Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации, формулировка целей; создается общая концепция стратегии и в ее рамках — набор вариантов. На стадии доводки эти варианты дорабатываются до нужной кондиции. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.
Один из крупнейших западных специалистов в области разработки стратегии Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, модели ее формирования.
Первая модель получила название плановой. Она рассматривает разработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в четком плане. Чаще всего так создаются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации, например в области слияний, поглощений и т.п. Их авторами являются специалисты-плановики, а руководитель выступает в качестве главного организатора их работы.
Вторая модель формирования стратегии характеризуется Минцбергом как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове самого руководителя на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое индивидуальное видение будущего и путей продвижения к нему.
Третий способ формирования стратегии назван Минцбергом моделью обучения на опыте. Последняя исходит из постепенности этого процесса, что называется, «шаг за шагом», возможности и необходимости его постоянной корректировки с учетом новых данных, получаемых в ходе реализации стратегии. К выработке стратегии в данном случае привлекается максимальное число сотрудников организации различных рангов.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Обстоятельства, определяющие характер стратегии:
конкурентные преимущества, характер выпускаемой продукции, организационные факторы, обеспеченность ресурсами, зависимость от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств, рискованность деятельности, творческий потенциал работников, культура управления.
Модели формирования стратегии (по Г. Минцбергу):
1. Плановая — стратегия разрабатывается специалистами-плановиками на основе точного расчета.
2. Предпринимательская — стратегия полуосознанно зарождается у руководителя.
3. Обучение на опыте — стратегию разрабатывают методом проб и ошибок с привлечением максимального числа сотрудников.

КАК ДЕЙСТВОВАТЬ НА РЫНКЕ?

• М. Портер об основных типах рыночных стратегий

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
Поскольку функционирование фирмы проявляется в производстве и продаже продукции, стратегии такого рода определяют ее поведение на рынке. Их объектом является выпускаемый товар (услуга). По мнению американского исследователя этих проблем М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциация и фокусирование.
Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Постоянные, а точнее условно-постоянные затраты (например на оборудование, отопление, освещение, управление и пр.) при увеличении объемов производства до определенного момента остаются неизменными. Следовательно, на единицу продукции они сокращаются, Это позволяет продавать ее дешевле (или при той же цене получать дополнительную прибыль), что ведет к победе в конкурентной борьбе и завоеванию новых рынков.
Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемая продукция стандартна или однородна, используется всеми одинаковым способом; имеется мало возможностей ее разнообразить;
покупателями являются в основном крупные фирмы, которые при массовых закупках получают существенные экономические выгоды.
Реализация стратегии на практике осложняется инфляцией, которая обесценивает получаемую прибыль (при ее больших объемах обесценение ощущается уже заметно); сложностью быстрой переориентации массового производства на новые товары и услуги вследствие его инерционности; привлекательностью данной сферы деятельности для конкурентов и отсутствием серьезных препятствий для проникновения в нее.
Суть стратегии дифференциации состоит в том, что фирма концентрирует свои усилия на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности своей продукции. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество, ибо дифференциация специфична для каждой отрасли. Она может заключаться в увеличении разнообразия производимых товаров и услуг, улучшение их качества, условий производства.
Дифференциация обычно связана со значительными затратами и будет успешной только в том случае, если выручка их покроет. Поэтому предыдущая стратегия, на всякий случай, полностью не отбрасывается.
Стратегия дифференциации уместна, если имеется достаточно большое число разнообразных способов ее осуществления; покупатели привязаны к фирме и ее торговой марке и хорошо воспринимают новинки, их вкусы и потребности значительно различаются и не могут быть удовлетворены стандартными товарами и услугами. Это и позволяет установить цену, покрывающую повышенные затраты.
Но дифференциация все же не безгранична, ибо покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество или уникальность последнего окажется мнимой, что усилит позиции конкурентов.
Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов (части) отраслевого рынка и достижении там безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов.
Помимо перечисленных, Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство достаточно широкого ассортимента товаров и услуг, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Это означает, что к выпуску одних фирма только приступает, что сулит выгоды лишь в перспективе; Другие, пользующиеся наибольшим спросом, производятся в массовом порядке и приносят основную прибыль; от изготовления третьих постепенно отказываются, как только это становится убыточным. Такая практика при правильном ее применении обеспечивает стабильные доходы в любой момент времени. .
По мнению М. Портера, фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в экономическом отношении на перспективу. Обычно она испытывает острую нехватку средств для развития и вынуждена сокращать масштабы деятельности. Это ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно и, таким образом, к дальнейшему «падению в пропасть».

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Типы стратегий функционирования фирмы:
1. Лидерство в низких издержках — ориентация на массовый выпуск однородной продукции, позволяющий снизить производственные затраты, цени и за счет этого завоевывать рынок и увеличивать прибыль.
2. Дифференциация — концентрация усилий на производстве уникальной продукции, что позволяет повышать цены и получать дополнительные доходы.
3. Фокусирование — реализация одной из двух стратегий на одном из избранных сегментов рынка,

КУДА И КАК ДВИГАТЬСЯ ФИРМЕ?

Если стратегии функционирования фирмы в первую очередь связаны с товаром, то стратегии развития в качестве объекта имеют ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время можно говорить о четырех видах этих стратегий: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.
Стратегия роста присуща прежде всего молодым фирмам независимо от сферы деятельности (они стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции), либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего, мешающего дальнейшему успешному продвижению вперед. В рамках такой стратегии происходит ликвидация лишних подразделений, выпускающих не пользующуюся спросом продукцию, и уход из неперспективных рыночных сегментов.
Но чаще всего на практике имеет место комбинированная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию хозяйственной жизни.
Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три их вида: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания) .
Наступательная стратегия чаще всего реализуется через увеличение разнообразия выпускаемых товаров и услуг (диверсификация производства), развитие рынка, активизацию поведения на нем.
Диверсификация производства может быть вертикальной и горизонтальной. Вертикальная предполагает внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи. Например, мясоперерабатывающее предприятие может обзаводиться собственными животноводческими фермами и торговыми точками.
Горизонтальная диверсификация связана с проникновением в смежные отрасли, использующие схожую технологию, сырье и пр., с целью повышения экономической устойчивости организации. Например, авиастроительное предприятие может выпускать автомобили, используя при этом имеющиеся высокие технологии. Так появился известный во всем мире шведский автомобиль SAAB.
Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное — в приобретении пакетов акций соответствующих корпораций. Это позволяет фирме увеличить производственный потенциал и активы, которые она прямо или косвенно контролирует, войти в новую отрасль.
Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме технического обучения и помощи в освоении новинок; общих исследований, разработок, производства или сборки продукции на совместных предприятиях.
Интенсификация рынка заключается в его развитии (освоении новых регионов, сбыте продукции, удовлетворяющей более разнообразные потребности, привлечении прежних покупателей конкурентов и пр.).
Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе круга производимых товаров и услуг. Это позволяет, преодолев барьер высоких расходов, одолеть конкурентов и в течение нескольких лет удерживать лидирующие позиции.
Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг, захвата новых сегментов рынка.
Наконец, оборонительная стратегия подчинена задаче выживания фирмы и укрепления ее пошатнувшегося положения. Здесь часто имеет место сокращение масштабов деятельности, тотальная экономия, потеря ряда позиций на рынке без завоевания новых.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Типы стратегий развития:
1. Стратегия роста.
2. Стратегия умеренного роста.
3. Стратегия сокращения масштабов деятельности.
4. Комбинированная стратегия.
5. Наступательная стратегия.
6. Наступательно-оборонительная стратегия.
7. Оборонительная стратегия.
ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Перечислите элементы, из которых состоит стратегия, и покажите их взаимосвязь.
2. Назовите факторы, которые влияют на выработку стратегии, и попытайтесь их ранжировать применительно к различным видам коммерческих и некоммерческих организаций.
3. Попробуйте свести в общую таблицу все виды стратегий, перечисленные в главе.






























Глава XIII
Как формируется стратегия?

Попытка заглянуть в будущее
Методы стратегического анализа и формирования стратегий
Стратегия «кривизны»

КАК ФОРМИРУЕТСЯ СТРАТЕГИЯ?

Из предыдущей главы мы узнали, что собой представляет стратегия и какие ее разновидности существуют. Сейчас нам предстоит познакомиться с тем, как стратегия формируется, как осуществляется стратегический анализ и прогноз.

ПОПЫТКА ЗАГЛЯНУТЬ В БУДУЩЕЕ

• Прогноз
• Методы прогнозирования
• Сценарии

Человек всегда стремился заглянуть в будущее. Сначала это было праздное любопытство. Но в настоящее время его знание становится необходимостью. Без знания будущего (понятно, приблизительного) невозможно принятие обоснованных хозяйственных решений.
Но как его узнать? Прежнее гадание (на картах, кофейной гуще и т.п.) пригодно разве что для решения сердечных проблем и для экономки не годится. И здесь на помощь пришли научные методы, совокупность которых получила название прогнозирование.
Прогнозирование начинается с анализа экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в фирме и ее окружении, связей между ними, оценки сложившейся ситуации и выявления узловых проблем. Для этого используются специальные обследования, результаты прогнозирования, осуществленного в прежние периоды или в других фирмах, вероятностный математический анализ, опросы экспертов.
На основе анализа формируется прогноз, под которым понимается система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Речь, в частности, идет о характеристике ее кадрового, производственного и научно-технического потенциала, возможных направлений и желательных результатов деятельности. Как правило, такое представление существует в нескольких вариантах, которые тщательно сопоставляются и анализируются, с тем чтобы выбрать наиболее достоверный. : ••
Пробел, оставленный прогнозами, заполняют допущения, которые касаются более достоверных событий и явлений,
Прогнозы разрабатываются в виде совокупности качественных описаний будущего объекта, его количественных оценок; показателей степени вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности наступления того или иного события.
Количественные оценки бывают «точечными» и «интервальными» — в виде «вилки» (от и до). Чем ниже вероятность того, что прогноз сбудется, тем шире расставлены «зубцы» такой «вилки».
На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них — экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении в него существовавших в прошлом тенденций развития организации, например темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельности, численности работающих. Для этого, например, на основе наблюдений за 5 —10 лет строится график развития какого-то процесса до настоящего момента, затем он точно в таком же виде продлевается на следующий период.
Зная, что ребенок растет со скоростью 6 см в год, а процесс этот прекращается в среднем в 18 лет, можно достаточно точно предсказать его окончательный рост к этому сроку.
Однако такой метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны. А это сейчас можно встретить не так часто. Кроме того, он требует тщательного изучения ситуации за длительный период и связан обычно с большими затратами.
Если в будущем условия деятельности организации ожидаются не очень стабильные, но при этом связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели,
Так, исходя из прибыльности какого-то вложения капитала, перечня факторов, которые могут повлиять на ее уровень, и вероятности их возникновения, можно спрогнозировать общий объем ожидаемого дохода.
Рассмотренные способы прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему. С его помощью на основе знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения можно нарисовать приблизительную картину будущего.
Однако будущее может быть настолько неопределенным (в условиях НТР это считается нормой), что использование генетического подхода на практике часто попросту не имеет смысла. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Он основывается на сопоставлении по интересующему вопросу мнений специалистов в соответствующих областях. Это позволяет нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего. Например, учителя, медики и психологи, наблюдая за задатками ребенка в 4 - 5 классах, могут определить, как он закончит школу.
Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию. Он непосредственно дает видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.
Подробное описание последовательности предполагаемых событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария.
Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2—3). Каждый из них, как правило, разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном, в надежде на благоприятные условия в будущем; реалистичном, исходящем из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо.
Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Прогноз — система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения.
Методы прогнозирования:
1. Экстраполяция — перенесение в будущее прошлых тенденций развития организации,
2. Математическое моделирование процессов.
3. Опрос экспертов.

Подходы к прогнозированию:
1. Генетический — создание картины будущего исходя из знания существующих тенденций.
2. Нормативный — поиск путей достижения будущего исходя из нарисованной экспертами его картины.

МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
И ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ

• Стратегический анализ на основе «портфельных матриц»
• Основные виды «портфельных матриц»

Сегодня процесс прогнозирования и выработки стратегий в западных фирмах осуществляется с помощью построения двухмерных матриц, получивших название «портфельных». Матрицы имеют форму таблиц, чьи столбцы и строки отражают наиболее важные условия, в рамках которых приходится действовать фирме (например перспективы развития рынка и конкурентоспособность).
В квадранте таблицы, образуемом пересечением строки и столбца, приводится стратегия, которой должна придерживаться фирма исходя из особенностей сочетания каждой пары таких условий (отсюда и двухмерность матрицы).
На этапе стратегического анализа, портфельные матрицы применяются для обобщения множества различных данных о развитии фирмы и среды. Чаще всего речь идет о характеристиках товара, целевых рынков, технических возможностей применения новой продукции;
потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем потенциале и т.п. Полученные результаты позволяют оценить текущее положение фирмы, иллюстрируют гипотезы о ее будущем и используются на последующих этапах для планирования и выбора стратегии.
Едва ли не самым известным методом оценки положения фирмы и ее стратегических перспектив является так называемый SWOT- анализ (SWOT — первые буквы английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы») (см. рис, 1.13).



Рис. 1.13. SWOT- матрица

Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой — угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, научных исследований и разработок. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-матрицы. В ее квадрантах и отражаются необходимые действия фирмы в каждой ситуации.
Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних; комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков; комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов; наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.
При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот: предотвращенные угрозы — создать дополнительные возможности.
Возможности и угрозы на практике оцениваются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). На основе этого составляются матрица позиционирования возможностей и матрица позиционирования угроз.



Рис. 2.13. Матрица позиционирования возможностей

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках — вероятность возникновения соответствующей ситуации. На их пересечении показаны необходимые действия по реализации соответствующей стратегии.



Рис. 3.13. Матрица позиционирования угроз

В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия по реализации соответствующей стратегии.
Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). В ней в качестве главных факторов, формирующих успех стратеги подразделений фирмы, рассматриваются рост спроса на продукцию и доля рынка по сравнению с основными конкурентами.
Матрица БКГ позволяет сопоставить позиции подразделений фирмы, выявить лидеров, генерирующих финансовые средства, и аутсайдеров, потребляющих их. Это дает возможность определить стратегию дальнейшего развития каждого в зависимости от занимаемой конкурентной позиции и оценить потребности в финансировании.



Рис. 4.13. Матрица БКГ . Темп роста рынка

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов успеха (возможностей рынка и собственной конкурентоспособности) подразделение может занимать на рынке четыре стратегические исходные позиции.
Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей продаж. Для увеличения последней нужны дополнительные вложения со значительным риском, поэтому здесь финансовые средства только потребляются.
Во-вторых, позицию «звездных продуктов», отражающую высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает высокие прибыли. В то же время, для укрепления или расширения позиции также требуются затраты.
В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов (так называемые «дойные коровы»). Для них характерен стабильный спрос и значительная доля «застывшего» рынка. Поскольку больших инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется.
В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов (так называемые «собаки»), которой свойственны низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Здесь финансовые ресурсы лишь потребляются.
Матрица БКГ предназначена для анализа корпорации со многими подразделениями, между которыми необходимо оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать их судьбу. Она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес требуется развивать, какую линию в этой сфере выбрать, как наилучшим образом распределить ресурсы.
Матрица Мак-Кинси фирмы Дженерал Электрик представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.
Привлекательность представляет собой обобщенную оценку емкости рынка, общей ситуации на нем, темпов его роста, положения с трудовыми ресурсами, цикличности спроса, динамики цен, тенденций изменения положения конкурентов и пр.
Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких характеристик, как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.



Рис. 5.13. Матрица Мак-Кинси

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются с помощью экспертов по шкалам 1—5 или 0 — 1. Чем важнее фактор, тем большее числовое значение ему присваивается. Девятиквадрантность этой матрицы позволяет осуществлять более точный анализ позиций фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.
Матрицы используются также для прогнозирования наиболее вероятных направлений деятельности фирм-конкурентов и корректировки в соответствии с этим собственных стратегий.
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Виды матриц, чаще всего используемых в стратегическом анализе:
1. SWOT-матрица. Стратегия определяется в зависимости от сильных и слабых сторон фирмы, открывающихся перед ней возможностей и нависающих угроз.
2. БКГ-матрица. Стратегия определяется в зависимости от темпов изменения спроса и масштабов рынка.
3. Матрица Мак-Кинси. Стратегия определяется в зависимости от конкретного сочетания конкурентных преимуществ и степени привлекательности рынка.

СТРАТЕГИЯ «КРИВИЗНЫ»

• Стратегический анализ на основе построения кривых
• Виды кривых

Помимо матриц в стратегическом анализе и процессе формирования стратегий используются различного рода кривые — «опыта», «жизненного цикла» и пр. Рассмотрим все эти инструменты подробнее.
Кривая опыта (обучения) представляет собой полученную путем наблюдений или прогнозируемую зависимость между объемом производства и себестоимостью единицы продукции. Обычно при каждом удвоении масштабов производства последняя сокращается примерно на 20 — 30%. Это происходит за счет экономии на постоянных затратах, выявления скрытых резервов, накопления производственного и коммерческого опыта (отсюда и название), улучшения организации производства, повышения квалификации, совершенствования технологий (эффект обучения).
Кривая позволяет проследить динамику издержек, задаваемую перечисленными факторами, и определить примерную их величину в любой интересующий момент. Она наглядно демонстрирует, что главным условием снижения издержек является расширение сбыта.
Кривая жизненного цикла характеризует зависимость между объемом продаж продукта и фазами его жизненного цикла на рынке. Каждой из фаз, по мнению западных специалистов, соответствуют «свои» стратегии.
Фазе внедрения на рынок — интенсификация рекламы и развитие системы сбыта.
Фазе роста продаж — увеличение доли рынка с помощью стимулирующей рекламы и усилий по продвижению продукции.
Фазе насыщения спроса — его стимулирование, в том числе с помощью изменения цен в соответствии с условиями конкуренции.
Фазе застоя — совершенствование сбытовой сети, уменьшение затрат на рекламу и подготовка к снижению цен.
Фазе спада — снижение цен, сокращение маркетинговых усилий, постепенное прекращение сбыта.
Теория жизненного цикла позволяет своевременно определить «переломные точки» в области продаж и привести возможности фирмы в соответствие с требованиями рынка.
Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) основывается на установлении количественных характеристик влияния производственных и рыночных факторов на конечные результаты работы фирмы независимо от ее размеров и сферы деятельности. Основными из этих факторов являются:
1. Вертикальная интеграция, характеризующаяся отношением объема чистой продукции (добавленной стоимости) к обороту. В стабильных условиях это положительно влияет на результаты, а при нестабильности — отрицательно.
2. Капиталоемкость, высокий уровень которой уменьшает прибыль и рентабельность.
3. Относительное качество продукции.
4. Производительность (оборот на одного работающего).
5. Конкурентная позиция (большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль).
6. Изменение доли рынка (чем выше темпы его роста, тем выше прибыль).
7. Инновационная деятельность, характеризуемая долей затрат на исследования и разработки в обороте (повышение активности в сфере научных исследований и разработок улучшает результаты).
8. Качество продукции, характеризуемое разностью между долей ее оборота, однозначно превосходящей продукцию всех конкурентов, и аналогичной или худшей, чем у них продукции,
9. Частота производственных заказов.
10. Объем сбыта в абсолютном выражении и пр. В основе модели взаимосвязи стратегических факторов успеха лежит такой ключевой показатель деятельности фирмы, как рентабельность инвестированного капитала, на которую, как показали исследования, перечисленные факторы влияют. Зная уровень рентабельности при конкретных значениях факторов или их сочетаний, фирма может выбирать для себя наиболее эффективные стратегии.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Кривая опыта (обучения) - отражает полученную путем наблюдений или прогнозируемую зависимость между объемом производства и себестоимостью единицы продукции.
Кривая жизненного цикла - характеризует зависимость между объемом сбыта продукта и фазами его жизненного цикла на рынке.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Перечислите существующие способы прогнозирования и определите, какие из них лучше всего использовать при выявлении перспектив служебной карьеры человека, производства продуктов питания, выпуска бытовой техники.
2. Объясните, что собой представляют портфельные матрицы.
3. Попытайтесь осуществить диагностику и предложить стратегию деятельности своего учебного заведения на основе методов SWOT — анализа.
4. Расскажите о кривой жизненного цикла и подумайте, применима ли она к такому продукту, как знания.
































Глава XIV
Проектирование будущего

Планирование: основные понятия
Каким должно быть планирование?
Методы разработки планов
Перспективные планы
Особенности текущих планов

ПРОЕКТИРОВАНИЕ БУДУЩЕГО

Инструментом реализации стратегии является планирование. Крупный американский специалист в области менеджмента Р. Акофф назвал планирование проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.
Изучив данную главу, можно узнать, что оно собой представляет и каковы его главные принципы; какие основные виды планов существуют; с помощью каких методов они составляются; что собой представляют краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные (традиционные и стратегические) планы.

ПЛАНИРОВАНИЕ: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

• Этапы развития планирования
• План и его разновидности

Планирование — это процесс практического воплощения стратегии, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации.
Решения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с постановкой целей и задач, разработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В подготовке и принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком смысле — планированием является составление специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.
До середины XX столетия в условиях превышения спроса над предложением, стабильности и прогнозируемости внешней ситуации фирмы составляли лишь текущие планы исходя из поступающих заказов.
В 1950-е гг. темп изменений во внешней среде стал нарастать. Но они еще оставались предсказуемыми путем экстраполяции. Это потребовало наряду с текущими составлять перспективные планы и целевые программы.
В 1960-1970-е гг. общий темп развития еще более ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило появление стратегического планирования, которое исходило не из существующего потенциала фирмы, а из будущих ее возможностей и обосновывало пути их реализации.
С начала 1970-х гг. изменения во внешней среде стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. Появилась необходимость планирования стратегических задач и принятия гибких экстренных решений, позволяющих оперативно учитывать текущую ситуацию. Впервые этот подход был применен компаниями ИБМ, Кока-кола, Дженерал Электрик.
Планом называется официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.
Существует три основных типа планов. Во-первых, это планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Такие цели согласовываются и ранжируются, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем.
Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. Их примером может служить железнодорожное расписание. Обычно в таких планах предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных ситуаций.
В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов и пр.
По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет). Они выполняются в виде различного рода программ, бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Планирование — процесс практического воплощения стратегии, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем.
План — официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Основные виды планов:

1. Планы-цели.
2. Планы для повторяющихся действий.
3. Планы для неповторяющихся действий.

КАКИМ ДОЛЖНО БЫТЬ ПЛАНИРОВАНИЕ?

• Принципы планирования
• Подходы к планированию
• Порядок составления планов

К планированию сегодня предъявляется ряд требований. Эти требования получили название принципов планирования, то есть правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.
Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Это связано с тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху».
Непрерывность хозяйственной жизни требует того, чтобы планирование было не разовым действием, а постоянно повторяющимся процессом. В его рамках все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых, а также того обстоятельства, что сами они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их преемственность.
Эффективное планирование требует гибкости. Она достигается возможностью пересмотра в любой момент ранее принятых плановых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.
Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требует согласования ее планов в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция — «по вертикали» между выше- и нижестоящими.
Планирование должно быть экономичным. Это обеспечивается за счет превышения эффекта, приносимого выполнением плана, затрат на его составление.
Наконец, планирование должно подкрепляться созданием необходимых условий для выполнения плана.
Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно состоят руководители основных подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителем,
В задачу плановых органов входит определение того, какие подразделения, в какой форме будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей и как их деятельность должна обеспечиваться ресурсами. Все это формализуется в проекте плановых показателей, направляемых для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись с ними, вносят свои дополнения, исправления, замечания, которые учитываются при создании окончательного варианта плана.
В зависимости от степени централизации управления фирмой процесс планирования может осуществляться тремя способами. Если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям.
При среднем уровне централизации ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях. В децентрализованных организациях «сверху» определяют цели, лимиты ресурсов, а. также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.
В зависимости от экономических возможностей организации могут использоваться три подхода к составлению планов. Если ее ресурсы ограничены и появления новых в будущем не предвидится, планы исходят в первую очередь именно из них и в дальнейшем не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности, ибо на их реализацию может просто не хватить средств. Такой подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых — выживание.
Более богатые организации могут позволить себе изменять планы, подстраиваясь под новые возможности и привлекая для их использования дополнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные планы в зависимости от ситуации корректируют.
Наконец, организации, располагающие значительными ресурсами, оптимизируют планы исходя не из ресурсов, а из целей. Поэтому если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Принципы планирования — правила, которые необходимо учитывать при составлении планов:
— участие максимального числа работников организации;
— непрерывность;
— гибкость;
— координация и интеграция;
— создание необходимых условий для выполнения плана.

Подходы к планированию::

1. Ориентация на ограниченные ресурсы.
2. Ориентация на открывающиеся возможности.
3. Оптимизация достигаемых целей.

МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ ПЛАНОВ

• Балансовый метод планирования
• Нормативный метод планирования
• Математические методы планирования

Основная цель планирования состоит в том, чтобы — насколько возможно при данных условиях — найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.
Поиск такого решения происходит путем итераций, то есть последовательного перехода от одного варианта к другому, чем-то улучшающему предыдущий. Делается это с помощью таких методов планирования, как балансовые, нормативные и математико-статистические.
Рассмотрим их подробнее.
Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.
Невозможность решить проблему дефицита ресурсов приводит к необходимости снижать их потребление. Это достигается либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов.

<< Пред. стр.

страница 7
(всего 15)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign