LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 6
(всего 15)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Проблема всегда имеет определенное содержание (что?); связана с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ней (кто?).
Причинами возникновения управленческих проблем чаще всего бывают:
Во-первых, неверные правила, условия деятельности организации, например, нереальные планы, которые в принципе нельзя выполнить.
Во-вторых, ошибочные требования к работе и ее результатам. Если они завышены, люди будут искать проблему там, где ее в действительности нет, а если занижены, наоборот, недооценят ее опасность.
В-третьих, случайные (а порой и преднамеренные) нарушения в деятельности организации или отдельного работника.
В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например, стихийные бедствия.
Проблемы различаются между собой по ряду оснований.
Прежде всего, речь идет о степени важности. Так, важные проблемы, например, нехватка средств для инвестиций или устаревшая структура производственного аппарата, оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.
Другим признаком, отличающим одну проблему от другой, можно считать масштабность, характеризующуюся числом лиц, кого эти проблемы в той или иной степени затрагивают, или кому их приходится решать. Понятие масштабности весьма относительно. Масштабная проблема для мелкой организации окажется незначительной для крупной.
Проблемы можно различать по степени риска, связанного с их существованием. Он измеряется вероятностью появления нежелательных последствий, крупного экономического или иного ущерба, подрывающего устойчивость организации или угрожающего ее существованию.
Управленческие проблемы можно различать также по степени четкости их формулировки, возможности расчленения на отдельные элементы (структурирования). Четкость и структурированность проблем позволяет описать их с помощью количественных показателей, а следовательно, применить для решения математические методы.
Проблемы можно рассматривать и в зависимости от возможности их решения. Некоторые (таких на самом деле не столь много) нельзя решить в принципе (например, создать вечный двигатель) ; другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.
Результаты управленческих решений, особенно в рамках крупных организаций, затрагивают интересы множества людей, что требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств. Однако эти результаты не всегда удается получить, поскольку не все предопределяющие их факторы в равной степени поддаются учету и целенаправленному воздействию, а реакции людей непредсказуемы. Но тем не менее, неудачное решение может быть лучше никакого.



ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Управленческое решение — обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации, либо наоборот, воздержаться от них.
Управленческая проблема — сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат.
Причины возникновения проблем: неверные правила, ошибочные требования, непредвиденные обстоятельства, неправильные действия.
Проблемы различаются по важности, масштабности, риску последствий, возможности решения.

РЕШЕНИЯ БЫВАЮТ РАЗНЫЕ

• Виды управленческих решений

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития; вторые — конкретные способы продвижения по ним. Так, решение о выходе на внешние рынки будет стратегическим, а о проведении ремонта оборудования — тактическим. Стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические на низовых.
Стратегические решения обычно диктуются внешними обстоятельствами, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными. Тактические решения конкретизируют поступающие сверху указания и поэтому имеют характер предписанных.
По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части или стороны деятельности.
В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств; ко вторым — об изыскании денег для очередной выплаты заработной платы.
В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Чем длиннее срок, на который решения принимаются, тем более неопределенным будет его результат, а само решение — рискованным, и наоборот.
По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие. На практике это зависит от целого ряда обстоятельств, например уровня принятия решения, сроков его действия, важности для организации.
Так, директивные решения обычно принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения.
Рекомендательные готовятся совещательными органами — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.
Ориентирующими по сути можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для остальных. Их принимают в условиях высокой неопределенности обстановки.
По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного является решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т.п.
Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр.
Координирующие решения заключаются, например, в распределении текущей работы среди исполнителей, Контролирующие же служат для оценки результата тех или иных действий.
Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа участников работы над ними делятся на единоличные и коллективные. По способу принятия последние бывают консультативными, совместными и парламентскими.
Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем с учетом рекомендаций делают собственный выбор. Совместные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников, а парламентские — большинством причастных к ним.
По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых для всех проблем (например о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей,
С точки зрения предопределенности, управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. Первые применяются в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, когда руководителю остается лишь дать сигнал о начале действий (например, отправить поезд в соответствии с расписанием). Такие решения основываются на правилах, процедурах.
В противоположность им, незапрограммированные решения принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предусмотреть. Они определяют набор и последовательность действий, что требует творческого подхода, глубоких знаний, опыта, специальных исследований, а порой и искусства.
Наконец, решения можно классифицировать по способам принятия.
Интуитивное решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен (интуиция — способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров. Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило.
Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле, опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом существенных пороков.
Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.
Слабой стороной обоих видов решений является их субъективность, связанная прежде всего с характером руководителя. В зависимости от него решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными. Субъективность предопределяется также личной компетентностью, опытом, образованием руководителя, от которых зависит уровень понимания ситуации и отдельных проблем.
Эти недостатки во многом преодолеваются в процессе принятия рационального решения, хотя и оно в полном смысле невозможно, ибо люди не могут знать все альтернативы и последствия своих действий. Кроме того, принятие любых решений представляет собой психологический процесс, где присутствуют чувства, а они не всегда подчиняются логике. Поэтому на практике решения субъективны и одновременно как рациональны, так и иррациональны.





ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Классификация управленческих решений:
1. По степени влияния на будущее организации — стратегические и тактические.
2. По временному горизонту — перспективные и текущие.
3. По продолжительности действия — долгосрочные (более 5 лет); среднесрочные (1—5 лет); краткосрочные (менее 1 года).
4. По степени обязательности исполнения — директивные, рекомендательные и ориентирующие.
5. По функциональному назначению — организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие.
6. По способу принятия — консультативные, совместные и парламентские.
7. По широте охвата — общие и специальные.
8. По предопределенности — запрограммированные и незапрограммированные.
9. По способам выработки — интуитивные, адаптационные, рациональные.

ОТ КАКОЙ ПЕЧКИ ПЛЯСАТЬ?

• Начальные этапы выработки рационального решения
• Критерии отбора вариантов

Рациональное решение готовится и принимается в несколько этапов. Исходным моментом всего процесса, той «печкой», откуда, как говорится в народе, нужно плясать, начиная любое новое дело, является изучение условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе.
На первом этапе путем анализа ситуации в общем виде формулируются проблемы организации. Это еще не дает повода для немедленного принятия решений. Последнее требует определения причин возникновения проблем. Их как раз можно выяснить, только собрав и проанализировав имеющуюся внутреннюю и внешнюю информацию, относящуюся к данному вопросу.
Вторым этапом поиска рационального решения является анализ самих проблем. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к нему необходимо подходить разумно, то есть вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового. В то же время, в проблеме необходимо всегда разбираться до конца. Ее недопонимание гораздо опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой активные действия (непонимание — только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.
Третий этап цикла принятия рационального решения состоит в постановке конкретных управленческих задач. В качестве таковых может фигурировать снятие остроты ситуации, достижение поставленных целей и пр.
Четвертый этап заключается в определении возможности и целесообразности поиска решения. При этом исходят из объема предстоящей работы; наличия заделов в виде готовых решений или их фрагментов, необходимых технических и финансовых средств; ожидаемого эффекта, стадии «жизненного цикла» проблемы и т.п. Например, если последняя «на излете», ее вообще вряд ли стоит решать.
Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение требования к отбору окончательного варианта. Существует два вида таких требований. Необходимые имеют характер жестких ограничений, переступать которые по тем или иным причинам недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых. В качестве примера можно привести законодательные, технические, экологические нормы.
Желательные требования дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Среди них, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (защищенность, поддержка, безопасность). Но главными критериями в данном случае являются экономические, которые для коммерческой организации ассоциируются прежде всего с прибыльностью работы.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Этапы подготовки рационального решения:
1. Анализ ситуации и формулировка проблемы.
2. Изучение проблемы.
3. Постановка конкретных задач.
4. Обоснование возможности и целесообразности решения.
5. Формулировка необходимых и желательных требований к варианту решения.

ТАК ЧТО ЖЕ ВЫБРАТЬ?

• Разработка вариантов решения
• Выбор лучшего варианта

На шестом этапе цикла принятия рационального решения происходит формулировка его различных вариантов. Они нацелены либо на устранение, ограничение того, что не желательно, но существует, либо на приобретение того, что желательно, но отсутствует.
Считается, что нейтрализация более предпочтительна, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретения желательного. Кроме того, в преобразуемом объекте могут нарушиться какие-то неизвестные внутренние связи. В результате этого положение может даже ухудшиться.
Практически никогда не удается принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Поэтому варианты решения специально анализируются с тем, чтобы определить, какие выигрыши или проигрыши (в том числе и побочные) могут иметь место для организации; какая в результате реализации данного варианта сложится ситуация; какие новые задачи могут возникнуть и каких дополнительных решений потребовать; какие обязанности в связи с этим могут быть возложены на персонал.
С точки зрения вариантности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.
Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций. Например, больным с высокой температурой прописывают постельный режим; при наступлении шести лет детей отдают в школу и т.п.
Однако чаще всего проблемы допускают более одного решения. Поэтому наличие только одного варианта говорит об их слабой проработке. Об этом же свидетельствует и наличие так называемого бинарного варианта решения. Он предполагает два противоположных подхода (по принципу «или-или»). Это затрудняет выбор оптимального варианта, поскольку оба, как правило, страдают однобокостью,
Выход состоит в разработке многовариантного решения, содержащего достаточно большое число способов достижения целей.
Однако может случиться так, что ни один из них не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение.
Его суть состоит в искусственном комбинировании отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены. Эта ситуация прекрасно описана Н.В. Гоголем. Героиня комедии «Женитьба» Агафья Тихоновна конструировала модель идеального жениха следующим образом: «Если бы губы Никанора Ивановича да приставить к носу Ивана Кузьмича, да взять сколько-нибудь развязанности, какая у Балтазара Балтазарыча, да, пожалуй, прибавить к этому еще дородности Ивана Павловича, — я бы тогда тотчас бы решилась»,
Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта. Это время наступает тогда, когда любая информация не может существенно улучшить его качество. В то же время, могут возникнуть немалые трудности, если преимущества вариантов окажутся не явными.
Если сразу не удается выбрать оптимальный вариант, принятие решения возможно на некоторое время отложить в надежде, что, например, изменится ситуация — станет более определенной или в корне иной. Это либо облегчит выбор, либо потребует подготовки нового решения. Кроме того, продолжение у авторов работы подсознания может без дополнительных усилий помочь им найти правильный ответ.
Однако иногда задержка может и ухудшить ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение и впоследствии его шаг за шагом улучшать.
При оценке вариантов решений необходимо спрогнозировать, какова вероятность его успешной реализации и какая ситуация в результате сложится в будущем. Выбирается вариант с более благоприятными последствиями.
Если результаты реализации вариантов решения могут быть выражены в количественных показателях, обычно сложностей при выборе наиболее подходящего из них не возникает. Сначала отбираются лучшие с технической точки зрения, а затем — с социально-экономической, например требующие наименьших затрат или приносящие больше всего прибыли.
Если результаты реализации вариантов можно охарактеризовать лишь качественно, возникают определенные трудности. Тогда для выбора лучшего варианта пользуются методом экспертных оценок.
Для этого создается инновационный вариант решения, который в реальности не осуществим. Его основные характеристики рассматриваются как эталонные с присвоением им высшего балла (например, 1). Затем эксперты определяют вклад каждой характеристики в дело решения проблемы (в долях единицы или в процентах). Далее, в процентах или долях единицы определяется степень соответствия каждой характеристики оцениваемого варианта эталонному. После этого вступают в действие правила исчисления средних величин. Оценки характеристик предлагаемых вариантов «взвешиваются» по оценкам их вклада в решение проблемы (то есть перемножаются), а полученные произведения суммируются. В результате получается обобщенная экспертная оценка варианта по сравнению с идеальным. Наивысшее ее значение и укажет на искомый вариант решения.
Восьмой этап на пути принятия рационального решения заключается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, то есть с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это документально закрепляет их обязательства, связанные с выполнением решения, и предотвращает возможные конфликты.
Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.



ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Этапы принятия рационального решения:
— формулировка вариантов решения, предусматривающих устранение или нейтрализацию проблемы (безальтернативный, бинарный, множественный, инновационный);
— оценка вариантов и выбор окончательного решения;
— согласование решения с заинтересованными лицами и утверждение руководством.

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ

На практике реализация решения начинается с составления графиков ввода его в действие и контроля за этим процессом. Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть достигнуто. Второй график создает основу для проверки выполнения решения и достигнутых в этом деле результатов.
Проверка позволяет определить, что и насколько качественно сделано, следует ли продолжить реализацию решения, что можно улучшить.
Способы, или методы, реализации решения должны быть практически применимыми, определяться его содержанием и объективными условиями работы, а не желаниями руководителей и сотрудников. Лучше вообще не начинать дело, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.
Другим требованием к методам является экономичность, подразумевающая, что эффект, полученный при реализации решения, будет больше связанных с этим расходов.
Методы реализации решения должны обладать достаточной точностью, обеспечивающей соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако точность требует повышенных затрат, возрастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять.
Наконец, методы реализации решения должны быть надежными, допускающими не более чем оговоренное количество ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.
Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов -- организационных, материальных и личных.
К первым относится, во-первых, способность организации и работников своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним.
Во-вторых, своевременность обнаружения и решения проблемы, а также доведение соответствующего задания до исполнителя. Решения, принимаемые преждевременно, могут быть неправильными или недостаточно правильными из-за отсутствия необходимой информации. Запоздалые же решения сложно реализовывать и из-за нехватки времени.
В-третьих, на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, угроз и т.п., создающих возможность отклонений от намеченного пути.
К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения проблем, относится наличие необходимых для этого ресурсов — естественных, технологических, информационных и т.п. — и возможность свободного маневра ими.
Наконец, личными факторами успеха реализации решения являются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индивидуальные психологические особенности руководителя и сотрудников, их отношение к делу, к своим обязанностям; общий морально-психологический климат в организации.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Требования к методам реализации решений: применимость, надежность, точность, экономичность. Факторы, оказывающие влияние на успех:
1. Организационные (способность своевременно обнаружить проблему, принять и выполнить решение),
2. Материальные (наличие необходимых ресурсов).
3. Личные (обладание сотрудниками и руководителями нужной квалификацией, знаниями, опытом; благоприятный морально-психологический климат).

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Объясните, к какому виду можно отнести следующие решения:
— о покупке акций;
— о покупке государственных казначейских обязательств;
— о предоставлении очередного отпуска работникам;
— о строительстве нового предприятия;
— о направлении работника на повышение квалификации;
— о предоставлении коммерческого кредита.
2. Обоснуйте, какой способ принятия решений чаще всего используется:
— брокером на бирже;
— капитаном корабля;
— ученым;
— предпринимателем;
— руководителем низового уровня.
3. Если в крупном городе нужно добраться из пункта А в пункт Б, то каков будет характер принимаемого решения: безальтернативный, бинарный, многовариантный, инновационный?
4. Сформулируйте необходимые и желательные критерии отбора решения для следующих случаев:
— покупка акций;
— проведение природоохранных мероприятий;
— приобретение нового оборудования;
— перевозка грузов;
— перевозка пассажиров;
поступление в учебное заведение.






























Глава XI
Цели организации

Для чего существуют организации?
Для чего нужны цели?
Какими бывают цели?
Постановка целей
Эффективность достижения целей

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Решение проблем обычно преследует определенные цели. Изучив данную главу, можно узнать, что собой представляют цели организации и чем они определяются; каковы их функции; какие требования предъявляются к целям; как оценивать эффективность их достижения.

ДЛЯ ЧЕГО СУЩЕСТВУЮТ ОРГАНИЗАЦИИ?

• Особенности целей организации
• Принципы формулировки целей

Вопрос «для чего?» люди задают себе, пожалуй, чаще других. Во многих случаях, например относительно цели своего существования, они так и не находят ответа.
Вопрос о цели организации тоже далеко не так прост, как может показаться на первый взгляд. Великий мыслитель древности Аристотель писал в свое время, что «так как действий, искусств и наук много, много возникает и целей. У врачевания — это здоровье, у судостроения — судно, у военачальника — победа, у хозяйствования — богатство». С последним, правда, сегодня не вполне ясно, и вот почему.
Во-первых, наряду с коммерческими появились некоммерческие организации, не преследующие цель получения прибыли, например, благотворительные фонды и т.п.
Во-вторых, сегодня в большинстве крупных организаций у власти стоят не собственники, а наемные управляющие; эти лица имеют цели, которые далеко не всегда непосредственно связаны только с обогащением.
В-третьих, наконец, сама прибыль сегодня в большей мере зависит не столько от умения продать созданный товар, сколько от способности произвести то, что нужно в данный момент людям, пользуется спросом, удовлетворяет общественные потребности. Кто справляется с такой задачей лучше других, может рассчитывать и на большую прибыль. Последняя поэтому в качестве непосредственной цели коммерческих организаций фигурирует сегодня все реже,
«Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех». Эти слова крупного японского предпринимателя и теоретика бизнеса К. Татеиси выражают основополагающий принцип формулировки цели любой современной фирмы.
Но что же такое цель? Под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации. Именно на его достижение ориентирована прежде всего управленческая деятельность. Причем крупные фирмы имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга.
Цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, фиксируются в официальных документах, либо неявно подразумеваются в повседневной деятельности организации, сквозят в ее философии.
Для того чтобы выжить, большинству организаций приходится регулярно обновлять свои цели в соответствии с изменяющимися внутренними и внешними условиями.
Цели организации определяются ее владельцами или руководством в соответствии со своими представлениями. В то же время, делают они это не произвольно, «что левая нога хочет», а в соответствии с реальными условиями, в которых организация функционирует, ее ролью в обществе, характером производственного и кадрового потенциала.
Понятно, например, что перед обувной фабрикой не может ставиться цель выпускать компьютеры, а перед нотариальной конторой — чинить автомобили. Они не располагают для этого необходимым оборудованием, а сотрудники — соответствующими знаниями и опытом. Если организация маленькая, она не может стремиться стать национальным, а, тем более мировым лидером в своей области — для этого у нее просто не хватит ресурсов. Наконец, нельзя ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно,
На формулировку целей фирмы существенное влияние оказывают также интересы тех субъектов, кто прямо или косвенно связан с ее деятельностью. К ним, помимо владельцев или руководителей, относятся ее сотрудники, которым она дает средства к существованию, положение, статус и т.п. Далее учитывается мнение деловых партнеров, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит. Наконец, приходится принимать во внимание позицию местных властей, которым организация помогает решать многие их проблемы, а также общества в целом.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Цель — идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации.
На формулировку цели влияют: характер производственного и кадрового потенциала организации; условия ее функционирования; взгляды руководства, интересы персонала, деловых партнеров, клиентов, местных властей, общества.

ДЛЯ ЧЕГО НУЖНЫ ЦЕЛИ?

• Функции организационных целей
• Требования к целям

Вопрос, поставленный в заголовке, на самом деле очень важен. Дело в том, что в настоящей главе мы перешли от вопросов о том, какой бывает организация, к вопросам о том, каков механизм ее функционирования.
Цели же составляют важнейший элемент последнего, ибо являются стержнем организационных планов и определяют характер стратегий, направленных на их достижение.
В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций, на которых теперь необходимо остановиться.
Во-первых, цели отражают философию организации, определяют направления ее деятельности и развития, структуру фирмы и управление ею.
Во-вторых, цели становятся ориентирами деятельности как организации в целом, так и отдельного человека, помогают приспособиться к окружающему миру, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям. Это позволяет действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с наименьшими затратами, а при тех же затратах получать дополнительный выигрыш.
В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию. Достижение поставленных целей служит условием для материального и морального поощрения сотрудников организации.
В-четвертых, цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Причем в большей мере это присуще сложным и трудным целям. Поэтому считается, что они должны содержать в себе вызов.
Примеров этому достаточно, в том числе и в отечественной истории. Новостройки первых пятилеток, освоение целины, сооружение БАМа являлись результатом труда не только заключенных, но и комсомольцев тех лет, вдохновленных мечтами о светлом будущем.
Наконец, в-пятых, цели служат оправданию в глазах окружающих необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды,
Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии, когда цели отвечают определенной совокупности требований.
Прежде всего, они должны быть четко обозначенными и выражаемыми, по возможности, в количественных показателях. Этим облегчается оценка хода их достижения; так они лучше воспринимаются людьми; легче согласовываются; оказываются менее конфликтными.
Далее, цели должны быть реальными для данных условий, соответствовать возможностям организации. Иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству.
Цели должны быть гибкими, способными к корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации. В противном случае она продолжает двигаться по «наезженной колее» и рано или поздно попадет в тупик.
Поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть этими людьми признаваемы в качестве своих личных целей. Условием этого является их известность, понятность, близость большинству членов организации.
Цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответственно вознаграждать людей.
Наконец, цели должны быть взаимно совместимыми, поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации на конфронтацию между собой.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Главные функции целей: выражать философию организации; оправдывать необходимость и законность ее существования; служить критерием выделения проблем и принятия решений; ориентировать деятельность организации и каждого ее участника, сплачивать энтузиастов, побуждать их активность.
Требования к целям: четкость постановки, реальность, гибкость, способность к корректировке, признание людьми, проверяемость, взаимная совместимость, непротиворечивость.

КАКИМИ БЫВАЮТ ЦЕЛИ?

• Классификация целей организации

Прежде всего, цели можно рассматривать с точки зрения того, кем они поставлены, то есть по источникам. Одни цели задаются извне, скажем, руководство фирмы определяет их для отдельного подразделения. Такие внешние цели обычно учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация или подразделение функционируют, например покупателей, жителей данной местности и пр.
Внутренние цели — это цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они часто имеют неофициальный характер и формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников.
По степени важности цели разделяются на стратегические и тактические, а исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Поскольку цели представляют собой разновидность решений, о которых шла речь в предыдущей главе, все, что говорилось там о последних, в полной мере применимо и здесь.
По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные. Примером технологических целей можно считать компьютеризацию фирмы; экономических - достижение ею финансовой устойчивости; социальных — создание благоприятных условий труда и т.п.
Цели могут иметь троякую направленность: на получение заданного результата, например выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной деятельности, скажем, постоянное совершенствование технологии; на достижение того или иного состояния объекта управления - приобретение работником новой профессии.
По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых количественными показателями и описываемых качественно. В первом случае речь идет, например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором — о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя.
С точки зрения особенностей взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными), исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными).
Наконец, цели можно рассматривать по уровню. Здесь выделяются миссия, общеорганизационные и специфические цели.
Миссия создает у окружающих представление о предназначении организации, ее философии, социальной ответственности перед обществом и своими работниками, ценностях, наиболее привлекательных сферах деятельности, задачах фирмы в области производства, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения конкурентоспособности и т.п.
В известной японской компании «Мацусита» в состав миссии входят следующие моменты: экономический рост благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей; получение прибыли путем служения обществу; честная конкуренция на рынке; взаимная выгода для фирмы, поставщиков и партнеров; участие в управлении всех работников.
Миссия создает основу для формулировки целей организации — общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов, ориентирует деятельность управляющих.
Общие цели (их обычно бывает от 4 до 6) отражают важнейшие направления деятельности организации в целом. Такие цели могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т.п. Вторые — с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, планированием и т.п.
Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.
Поскольку специфические цели не только конкретизируют общие, но и отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия друг с другом. В связи с этим возникает необходимость их координации в интересах достижения максимума общих результатов.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Цели бывают: заданными извне или сформировавшимися внутри организации; стратегическими или тактическими; долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными; выражаемыми качественно или количественно; направленными на достижение конкретного результата, определенного состояния объекта управления, осуществление той или иной деятельности; взаимоисключающими, конкурирующими; дополняющими, безразличными по отношению друг к другу.
Миссия — создает у окружающих представление о предназначении организации, ее философии, ценностях, наиболее привлекательных сферах деятельности, основных задачах.
Общие цели — отражают важнейшие направления деятельности организации в целом.
Специфические цели — разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей.

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

• Виды целей организации
• Система целей
• Задачи

Процесс постановки целей состоит из двух этапов: определения миссии и на базе ее собственно целей, В зависимости от особенностей организации это может происходить централизованно или децентрализованно.
В первом случае общие для всех цели формирует высшее руководство. Но для низших уровней управления они оказываются навязанными, что может породить сопротивление исполнителей при их реализации. Во втором случае эти проблемы отсутствуют, но возникают сложности иного рода. Самостоятельные цели подразделений высшему руководству приходится долго согласовывать, направлять в единое русло.
Децентрализованное установление целей, в свою очередь, может осуществляться двояко: как конкретизация на низовых уровнях управления общих установок, поступивших «сверху», и как формулировка своих собственных целей, В последнем случае высшее руководство определяет общую цель фирмы на основе обобщения целей подразделений (это имеет место прежде всего тогда, когда управление фирмы построено по отделениям) . Но даже в этом случае процессы целеполагания направляются и контролируются централизованно,
Сегодня миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений и консультантов по вопросам управления.
Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления изменений; другие — в зависимости от конкретной ситуации; третьи — систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.
Чаще всего здесь применяется тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе — очередная краткосрочная.
На практике в организации складывается определенная система целей. В ее рамках те должны быть упорядочены, сбалансированы и ранжированы, то есть распределены по важности, первоочередности достижения.
Во-первых, они могут обусловливать друг друга, образуя своего рода «дерево» (рис 1.11.), от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. «Крона» такого «дерева» может ветвиться до бесконечности.
Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии (1) нужно достичь общеорганизационных целей (1,1, 1.2, 1.3), что в свою очередь требует осуществления специфических (например, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3.). Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения других (более низкого уровня).



Рис. 1.11. Дерево целей

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношении соподчиненности. При этом цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и продолжительными по времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает. Скорее, речь идет о приоритетах в выделении ресурсов. В этом случае изображать их структуру в виде дерева, понятно, нельзя.
, Цели можно ранжировать и по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; по возможности их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; по величине выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; по числу попутно решаемых проблем или наоборот — возникающих неблагоприятных последствий.
Ранжируются цели в этом случае так же, как и проблемы, например путем перемножения степени важности для организации каждой из них (в баллах) и их вклада в итоговый результат (в процентах или в долях единицы), определяемых на основе экспертных оценок, а затем расположения полученных величин в порядке убывания.
На основе целей: организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задача — это совокупность требований предпринять в конкретной ситуации определенные действия заранее установленным способом в оговоренные сроки.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Способы формирования целей:
1. Централизованный — все цели определяются только высшим руководством.
2. Децентрализованный — цели подразделений определяются ими самими как с учетом, так и без учета общефирменных целей (в последнем случае цель фирмы определяется путем обобщения целей подразделений).
3. Диалоговый (для общефирменных целей) — совместно высшим руководством подразделений, консультантами.
Ранжирование целей — их распределение по важности, первоочередности осуществления.
Способы ранжирования: построение «дерева целей», распределение по уровням организации (соподчиненности), по вкладу в реализацию миссии; по времени; по затратам; по величине выгод (неблагоприятных последствий) и пр.
Задача — совокупность требований предпринять в конкретной ситуации определенные действия заранее установленным способом в оговоренные сроки.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

• Характеристики процесса достижения целей организации
• Условия его эффективности
• Управление по целям

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников, то есть совокупности их целенаправленных поступков.
Если в результате поставленные цели полностью или частично достигаются, деятельность считается эффективной. Количественно эффективность характеризуется степенью достижения целей, например процентом выполнения плана по производству или реализации продукции.
От эффективности деятельности необходимо отличать ее выгодность и экономичность, Первая заключается в получении в процессе достижения цели определенного положительного результата, например прибыли; вторая показывает «цену», которую за этот результат пришлось заплатить. Для этого его необходимо соотнести с величиной затрат. Чем в большей степени результат превышает затраты, тем экономичнее деятельность (здесь нужно помнить, что в экономической теории, в отличие от менеджмента, в данном случае принято использовать термин «эффективность»).
В то же время между экономичностью и эффективностью (в управленческом смысле) нет однозначного соответствия. Высокоэкономичная деятельность может быть малоэффективной с точки зрения достижения самой цели, уводя от нее в сторону. Эффективная же — неэкономичной, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой. На практике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определенный компромисс, в основе которого оптимальное для данных условий соотношение эффективности и экономичности.
Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными в процессе достижения цели результатами и связанными с этим затратами называется экономизацией деятельности. Экономизация достигается несколькими способами: снижением затрат при тех же результатах; увеличением результата при меньшем росте затрат; увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант); уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат.
Таким образом, экономизация деятельности далеко не всегда связана с увеличением ее выгодности, поскольку абсолютный результат при этом может даже сокращаться. Поэтому выгодность может приниматься во внимание только при оценке достижения данной цели вне связи с другими.
Эффективная деятельность по достижению цели характеризуется такими признаками, как результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность, высокое качество, соответствие целям организации.
Эффективное достижение целей организации требует:
Во-первых, заблаговременного создания для этого всех необходимых условий. Речь может идти о предпочтительных позициях в соответствующих областях деятельности, предотвращении или ослаблении влияния неблагоприятных обстоятельств, особенно тех, воздействие которых может иметь необратимые последствия.
Во-вторых, своевременности действий (выбора наиболее удачного момента для их начала, оптимальной последовательности, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени). Важность этого в условиях непрерывного усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить, ибо не зря говорят «кто не успел - тот опоздал».
В-третьих, свободы маневра, которая позволяет избежать попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала или продолжения действий. Свобода маневра обеспечивается постоянной готовностью к нему руководства и персонала, поиском резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей.
В-четвертых, максимальной автоматизации и компьютеризации производственных и управленческих процессов. Это позволяет освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие способности и возможности.
В-пятых, отказа от индивидуальной специализации исполнителей. Ограниченный рамками работник может совершенствовать свое мастерство лишь до определенных пределов. Не зря в одном из афоризмов Козьмы Пруткова говорится: «Специалист подобен флюсу: полнота его одностороння».
Поэтому сегодня специализация дополняется расширением круга трудовых функций, которые каждый выполняет на своем рабочем месте, овладением новыми смежными и самостоятельными профессиями.
В-шестых, благоприятного морально-психологического климата, позволяющего работникам отождествлять цели организации (подразделения) с собственными. Это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого из них в отдельности, так и коллектива в целом.
Достижение такой ступени делает возможным развитие так называемого управления по целям. Его суть состоит в том, что сотрудники, исходя из официальных целей, заложенных в планах, формулируют собственные индивидуальные цели деятельности. Такие цели, сформированные совместно с руководителем, учитывают их личные особенности, возможности, интересы. И уже исходя из достижения этих целей оценивается эффективность деятельности, осуществляется материальное и моральное поощрение.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Характеристики деятельности по достижению целей:
Эффективность — степень достижения целей. Выгодность — величина получаемого результата, Экономичность — соотношение результата и затрат. Условия эффективного достижения целей: заблаговременное создание необходимых организационных и материальных предпосылок; своевременное начало действий; наличие свободы маневра; использование современных средств и методов работы; благоприятный морально-психологический климат.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Перечислите функции, выполняемые целями, и попробуйте ранжировать их в порядке важности.
2. Постройте систему целей какой-нибудь организации, например, студенческой группы, учебного заведения, зоопарка, сельскохозяйственного предприятия, банка.
3. Перечислите условия, необходимые для того, чтобы деятельность организации была эффективной, и попытайтесь их ранжировать. Дополните этот список исходя из собственных наблюдений.
4. Попробуйте сформулировать систему собственных целей или целей учебной группы и обсудить их с товарищами.








Глава XII
Управленческие стратегии

«Искусство генерала»
От чего зависит стратегия?
Как действовать на рынке?
Когда и как двигаться фирме?

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СТРАТЕГИИ

Мало наметить ту или иную цель; нужно еще определить, как эту цель достичь, то есть разработать стратегию. Великий мыслитель древности Аристотель заметил:
«Благо всегда и везде зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечной цели всякого рода деятельности; 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Последнее сегодня называется стратегией.
Что такое стратегия, из каких элементов она состоит, как формируется и какими факторами определяется, какие виды стратегий существуют — обо всем этом будет рассказано в настоящей главе.

«ИСКУССТВО ГЕНЕРАЛА»

• Стратегия, ее элементы и виды
• Тактика
• Стратегические задачи
• Правила и процедуры

Слово «стратегия» в переводе с греческого означает «искусство генерала». В управленческий язык оно пришло из военной среды, где регулярно разрабатываются крупные операции, решающие исход целых кампаний.
В менеджменте под стратегией понимается общая концепция того, как реализуются миссия и главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.
По достижении соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.
Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития ее потенциала, конкретных преимуществ.
Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Тактика — это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии на среднем и низовом уровнях управления в сложившихся на данный момент конкретных условиях.
Стратегия включает в себя несколько элементов.
Прежде всего, к ним относится уже известная нам система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.
Другой элемент стратегии — приоритеты (ведущие правила) распределения ресурсов между отдельными подразделениями. (Как тут не вспомнить известную Сороку, которая «кашу варила, деток кормила, этому — дала; этому дала, а этому - не дала»).
Ресурсы распределяются по-разному. Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем (как в случае с Сорокой, руководство может те или иные подразделения при этом обделить). Ресурсы можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними (если фирма богатая); предоставлять всем поровну (когда стоит вопрос о том, чтобы «всем удержаться на плаву»).
Приоритетный подход в большей степени применяется в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях. Остальные — в период спокойного развития,
Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления конкретных управленческих действий, например оценки работы, регламентации внутренних отношений, выполнения различных операций (они, кстати, считаются простейшим типом плана) и т.п. Так как разработка правил на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий. Поэтому число правил обычно бывает ограниченным.
Набор правил, выполняемых в определенной последовательности, называется процедурой. Примерами ее являются сдача экзамена, посещение врача и т.п.
Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности и особенно необходимы на низших уровнях иерархии. Правила обеспечивают преемственность поведения, устанавливают его желательные формы, а поэтому снимают необходимость действовать самостоятельно и уменьшают разногласия между людьми.
Но как только правила пускают в оборот, они начинают жить собственной жизнью, сковывать инициативу; порождают опасность слепого следования им и организационную негибкость,
В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его.

<< Пред. стр.

страница 6
(всего 15)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign