LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 4
(всего 15)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

• Организационная культура
• Предпринимательская культура
• Управленческая культура
• Культура отношения к женщинам и слабым

В настоящее время существует множество подходов к определению организационной культуры. Рассмотрим некоторые наиболее известные из них.
Пожалуй, самую краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:
1) Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и: ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы.
2) Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правили процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.
3) Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.
Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной: стороны, открытость и закрытость - с другой, выделяют следующие ее типы:
Бюрократическая культура основывается на регулировании всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.
Опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.
Праксиологическая (греч. praktikos - деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению.
Предпринимательская культура ориентирована вовне организации и на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность персонала. Оценка последнего происходит по затраченным усилиям. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знания и опыт, привлечении персонала к творчеству.
В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Так, например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от этих способов выделили следующие типы таких культур:
Культура торговли свойственна в первую очередь фирмам, нацеленным на быстрое получение результатов и малый риск. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций свойственна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма, но несмотря на это высока текучесть кадров.
Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна, нацеленность на быстрое получение прибыли в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами, твердостью характера.
Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу угла не столько прибыль или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличает бюрократичность, формализм, -затяжка принятия решений, ориентация на титулы и должности.
Инвестиционная культура крупных фирм и банков имеет ориентацию на бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок, где невозможна быстрая отдача в условиях неопределенности. Большинство предпринимательских решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.
Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.
1) Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры:, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
2) Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение прав, обязанностей, ответственности между работниками управления. Она негибка, затрудняет нововведения, а поэтому малоэффективна, в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.
3) Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным, или венчурным организациям.
4) Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.
Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.
Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам, как к занимающим руководящие должности, так и к рядовым исполнителям, а также к слабым вообще.
Специалисты выделяют следующие виды такой культуры.
1. Культура джентльменского клуба. Это — культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют занимать руководящие должности, Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним.
2. Культура казармы. Она деспотична, и свойственна организации с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно (впрочем., как и ко всем, кто не обладает реальной властью).
3. Культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой круг общения не допускают,
4. Культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между мужчинами и женщинами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности а, поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин.
5. Культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они нуждаются в помощи и поддержке.
6. Культура смышленых мачо. Внешне данная культура не принимает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Несправляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины-руководители бывают более жестокими и беспощадными, чем мужчины.

КРАТКИЕ ИТОГИ

Организационная культура разнообразна, и в ней можно выделить множество срезов. Наряду с общей культурой правомерно говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре отношения к женщинам и пр.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Объясните, что такое организационная культура и как она возникает,
Приведите в соответствие приведенные ниже термины и объяснения их сущности, данные в таблице вразброс.
2. Перечислите особенности взаимодействия менеджмента и культуры.

Организационные ценности
Форма, воспринятая из прошлого, без каких бы то ни было изменений
Обряд
Приукрашенная совокупность черт характера основателя организации
Философия организации
Совокупность мероприятии, оказывающих психологическое воздействие на членов организации
Ритуал
Отражение в закодированном виде истории организации
Образ
Свойство предмета, процесса, явления, позволяющее ему служить образцом поведения людей
Обычай
Стандартное повторяющееся мероприятие, проводимое по специальному поводу
Легенды и мифы
Совокупность основных принципов деятельности организации, отражающих ее предназначение
Менталитет
Характер взаимоотношений членов организации
Традиция
Образ мышления членов организации
Стиль поведения
Ценности, обычаи, ритуалы, перенесенные из прошлого

3. Проанализируйте ситуацию в своем учебном заведении или группе, сформировалась ли здесь культура, какие характерные признаки она имеет, можно ли ее идентифицировать с одной из описанных.

Глава VI
Организационная структура

Как устроена организация?
Функциональная структура
Дивизиональная организационная структура
Гибкие организационные структуры
Виды гибких структур
Фрагментарная структура

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, то есть имеет определенную структуру. Каковы подходы к выделению этих частей и какой соответственно может быть организационная структура, рассказывается в данной главе.

КАК УСТРОЕНА ОРГАНИЗАЦИЯ?

• Понятие организационной структуры
• Подходы к ее формированию на низовом уровне

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации — подразделений, обособившихся в результате разделения труда.
Подразделения представляют собой официально существующие группы работников, ответственные за решение определенных производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и иных задач. Они различаются правовым положением, числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которые могут использовать в процессе своей деятельности. Если образно сравнить организацию, например, с апельсином, то подразделение будет его долькой.
Процесс формирования подразделений осуществляется в соответствии с определенными подходами. Наиболее простым и исторически первым является количественный. В соответствии с ним подразделение создается исходя из числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, с учетом возможности ими эффективно управлять. Таким образом, например, формируются многие воинские команды, учебные группы и пр.
Другим подходом к формированию организационной структуры является временной. Он применяется там, где по технологическим или экономическим причинам необходима сменная работа. Например, экипажи судов разбиваются на вахты, работники, обслуживающие непрерывные технологические процессы, — на смены и т.п.
На низовом уровне производственных организаций формирование подразделений основывается чаще всего на технологическом подходе. Он предполагает, что в основу создания цехов или участков кладется самостоятельный вид деятельности, технологический процесс либо его относительно самостоятельный элемент (скажем, сборочный конвейер).
В научных учреждениях или учебных заведениях может иметь место создание подразделений на основе профессионального подхода, когда «под одной крышей» объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности, занимающиеся общими вопросами. Так, в ВУЗах создаются кафедры, объединяющие преподавателей одной: дисциплины, а в научных организациях — отделы и секторы, решающие те или иные проблемы.
Крупные предприятия и их объединения с многими тысячами работников имеют функциональные или дивизиональные структуры, которые относятся к категории так называемых «жестких»,
Современная научно-техническая революция привела к существенному уменьшению размеров предприятий, изменению характера связи между их отдельными частями. Соответственно изменились подходы к формированию структур. Появились такие их разновидности, как матричная, проектная, программно-целевая, адхократическая (лат. ad hoc — специальный), фрагментарная. К рассмотрению особенностей каждой из них мы сейчас и перейдем.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Организационная структура — упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации, обособившихся в результате разделения труда,
Принципы формирования организационных структур: количественный, временной, профессиональный, технологический, функциональный, дивизиональный, матричный, проектный, программно-целевой, адхократический.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

• Функции фирмы
• Функциональные блоки
• Производственные комплексы

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений — производственный, управленческий, социальный.
Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов иаи несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой ими продукции, а участки: — исходя из применяемых в них технологий.
В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных (на предприятиях, например, это — инструментальное хозяйство); подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, гараж); экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.
Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна — не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.
К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).
Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы — оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.
Функциональному подходу соответствует структура гигантов индустрии, создававшихся до начала второго этапа современной НТР, то есть до 1970-х гг., например Уралмаша, Магнитогорского металлургического комбината и т.п. На таких предприятиях существовали практически все виды производств, обеспечивавших необходимые условия для массового выпуска однородной или близкой по ассортименту продукции. Это делало ее дешевой и конкурентоспособной.
Однако в условиях современного этапа НТР положение коренным образом изменилось, Рост размеров отдельных предприятий имеет свои границы, за которыми теряется управляемость, а затраты на производство стремительно увеличиваются. Поэтому в 1970 —1980-х гг. произошел отход от гигантомании, и фирмы, в первую очередь промышленные, стали ориентироваться на создание производственных комплексов. Комплексы объединяли связанные между собой предприятия оптимального размера (в США в среднем — 200 человек).
За счет внедрения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов и т.п. на них сегодня можно с успехом выпускать не только конкурентоспособные по уровню затрат изделия и услуги, но и обеспечивать их необходимое качество и разнообразие. Поэтому крупные и сверхкрупные предприятия свои решающие позиции в экономике утратили.
Многие из них, в сущности, превратились в подразделения, обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой по всему миру.
Структура крупных фирм, включающих множество предприятий, сегодня уже не может быть построена в соответствии с функциональным подходом. На первый план выдвигаются иные, а именно: территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, программно-целевой. Созданные в соответствии с ними организации получили название дивизиональных (лат. divisio — разделение). Об этих структурах и пойдет речь в следующем разделе.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Функциональная структура — структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Характерна для гигантских промышленных предприятий типа ВАЗа, ЗИЛа и пр.
ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

• Подходы к построению дивизиональной структуры
• Типы связей между элементами дивизиональной структуры
• Дивизиональные структуры и акционерная собственность

Организация, имеющая дивизиональную структуру, состоит из ряда самостоятельных подразделений (предприятий), пространственно отделенных друг от друга. Каждое из них имеет собственную сферу деятельности, самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы.
При территориальном подходе к построению структуры такой организации каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. В качестве примера можно привести районную сеть почтовых отделений, комбинатов бытового обслуживания и т.п. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.
При продуктовом подходе к формированию структуры организации каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма.
Если, например, она производит молочные продукты, то одно из подразделений будет выпускать творог, другое — масло; третье — сметану; четвертое — цельное молоко и т.п. Причем, подразделения эти могут находиться в разных населенных пунктах, а то и странах.
За счет специализации производства здесь удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.
Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок. Например, такие группы можно выделить исходя из возраста, состава семьи, уровня доходов и пр.
Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Таким образом, оказывается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, создают опытные образцы, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.
Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.
Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение.
Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри фирмы, но и на стороне.
В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.
Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.
Крупные современные фирмы, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений. К их разновидностям относятся: 1)единая акционерная компания сама владеет предприятиями и непосредственно управляет процессом создания товаров и услуг; 2) холдинговая компания, как правило, собственного производства не имеет, а располагает таким количеством (пакетом) акций других фирм, которое позволяет ей осуществлять финансовый контроль за их деятельностью; 3) промышленно-финансовая группа, состоящая из самостоятельных компаний, связанных взаимным (а не односторонним, как в предыдущем случае) владением акциями, обоюдным членством руководителей в директоратах, их регулярными совещаниями.
Промышленно-финансовая группа имеет сетевую структуру. В сети одна фирма может вести научные исследования, другая — разработки; третья осуществлять производство; четвертая — сбыт. Участники сети поддерживают между собой стабильные долгосрочные контакты с учетом взаимных интересов. Сети могут часто переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участниками нескольких объединений.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Дивизиональная структура — совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.
Виды структур: территориальная, продуктовая, рыночная, инновационная.
ГИБКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

• Жесткие и гибкие организационные структуры
• Основные разновидности гибких структур

Функциональная и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной структуры относятся к категории так называемых «жестких». Их жесткость определяется фиксированностью границ, набора входящих в них элементов, однозначностью связей.
В противоположность им гибкие структуры могу г легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы. Это становится возможным в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за работниками и подразделениями, незначительной регламентации их деятельности, развитых горизонтальных связей, поощрения творчества. Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими,
Выделяется несколько разновидностей гибких организационных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические. Рассмотрим их подробнее.
Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи, например, строительство дома. В управлении проект — это кроме того временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.
Существует несколько типов проектных структур, Так, в чистых временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию постоянного функционального подразделения организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и выделенные ресурсы.
Наибольшее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Их размеры и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и размера фирмы и могут достигать 400 и более человек. Основная задача центра состоит в разработке и освоении таких готовых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на. рынке.
Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации используемые в проекте ресурсы по завершении работ' не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.
Выход из ситуации был найден на пути перехода к так называемым матричным структурам. Суть последних состоит в том, что в рамках постоянно существующих подразделений создаются временные рабочие группы (проекты), связанные с решением конкретных задач. Между этими группами распределяются, а при необходимости перераспределяются ресурсы, выделенные подразделению.
Например, один и тот же работник (единица оборудования) могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, реализуемым в организации или подразделении. Такая возможность маневра ресурсами крайне важна, в условиях их дефицита,
Матричные структуры представляют собой одно из средств объединения в рамках организации различных видов деятельности. В то же время, они не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют постоянно функции существующих. Чаще всего они находят место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые неординарные задачи. Не случайно, видимо, впервые они появились в аэрокосмических фирмах.
Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может использоваться принцип создания подразделений по крупным стратегическим. целям, на которые прежде всего ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае складывается так называемая программно-целевая структура. В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проектной.
С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной узкой проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие предназначенных для ее реализации специальных, дополнительных подразделений. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе,
Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомогательного персонала, имеет в основе так называемую адхократическую структуру. Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, больницам, учебным заведениям. Адхократическая организация предназначена для решения сложных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники в основном выполняют функции экспертов или консультантов.
Нужно обратить внимание, что сегодня в «чистом» виде никакие структуры не существуют. В любой организации встречаются практически все их типы в разных сочетаниях.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Гибкая организационная структура — совокупность подразделений, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за сотрудниками, незначительной регламентации деятельности, хорошо развитых горизонтальных связей.

ВИДЫ ГИБКИХ СТРУКТУР

1. Проектная — образуется временными подразделениями, предназначенными для решения разовых задач.
2. Матричная — состоит из подразделений (должностей), одновременно участвующих в выполнении нескольких проектов.
3. Программно-целевая — охватывает подразделения (должности), которые наряду с основной деятельностью заняты выполнением общеорганизационной программы.
4. Адхократическая — объединяет подразделения, в которых заняты высококвалифицированные специалисты, выполняющие научную, консультативную или обучающую работу.

ФРАГМЕНТАРНАЯ СТРУКТУРА

• Целевые группы и их разновидности

Фрагментарная структура объединяет различные самостоятельные целевые группы (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), состоящие из узких специалистов. Они занимаются в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а. их деятельность координироваться одним из заместителей первого лица.
В производстве эти группы в наибольшей степени находят место прежде всего на работах по сборке сложных узлов и агрегатов, принимая на себя за них полную ответственность. Здесь люди получают возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, могут наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Исполнители сами составляют графики поступления материалов, производства, доставки готовых изделий,
Комитеты (на уровне фирмы) или советы (на низовом уровне) представляют собой совещательные группы, состоящие из представителей основных или заинтересованных подразделений, и могут быть временными и постоянными. Первые решают уникальные проблемы, например обосновывают пути преобразования организации; вторые — регулярно повторяющиеся, скажем, готовят текущие планы.
Главной задачей комитетов является выработка сбалансированных рекомендаций и проектов решений на основе их. обсуждения и всестороннего учета мнений. Хотя формально эти решения не обязательны для исполнения, на практике они оказывают значительное влияние на организацию, поэтому членство в комитетах считается почетным.
Комитеты занимаются в первую очередь такими вопросами, как совершенствование организации и методов управления, координация работы нескольких равноправных подразделений; принятие решений по непопулярным вопросам (увольнения, снижение заработной платы, закрытие подразделений); привлечение к управлению высококлассных специалистов, работающих в различных подразделениях; принятие решений в том случае, когда единолично никто этого сделать не может или не имеет права.
Работа, комитетов способствует повышению гибкости управления, улучшению взаимодействия подразделений, активизации людей, развитию у них творчества, росту квалификации.
Помимо комитетов в западных фирмах действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы для решения неотложных проблем.
Первые нацелены на поиск путей улучшения взаимодействия технологически связанных между собой подразделений. Они объединяют их ведущих специалистов и функционируют, как правило, в течение периода разработки и освоения предлагаемых усовершенствований, за успех которых несут ответственность.
Работа таких групп обеспечивает повышение эффективности производства, сокращение потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями, расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора. В то же время она связана с отвлечением людей от своих непосредственных обязанностей и потому не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.
Целевые группы формируются из специалистов при высшем руководстве организации для решения серьезных и неотложных проблем, угрожающих ее благополучию. В связи с этим их часто называют «пожарными командами». Члены таких групп разрабатывают и реализуют временные меры, призванные стабилизировать положение, и проекты окончательного решения проблем.
Участники: группы по совершенствованию деятельности подразделений заняты поиском внутренних резервов и помех, препятствующих их нормальной работе, и проведением в жизнь мероприятий, позволяющих повысить ее эффективность. В частности, они могут проводить предварительное собеседование с желающими поступить на работу,
Описанные выше структуры выросли из групп по решению проблем на рабочих местах, более известных как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, поскольку в большей степени соответствовали именно ее национальным традициям.
Кружки качества решают вопросы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества непосредственно на рабочих местах. Они состоят из 6—12 человек и возглавляются мастером или наиболее опытным рабочим. Их члены регулярно 1—2 раза в месяц встречаются на 1 — 2 часа для обсуждения и решения накопившихся проблем.
Как правило, кружки пользуются поддержкой администрации предприятий. В Японии даже выпускается специальная газета, освещающая деятельность этих структур, и регулярно проводятся региональные и общенациональные конференции участников, на которых самым активным из них присуждаются медали.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Фрагментарная структура — совокупность самостоятельных целевых групп (команд), занятых, теоретическим, решением важных для жизни организации проблем.

РАЗНОВИДНОСТИ:

— комитеты;
— группы по совершенствованию технологических процессов;
— целевые группы для решения неотложных проблем;
— кружки качества.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Объясните, что лежит в основе организационных структур и по какому принципу формируется структура учебного заведения.
2. Перечислите достоинства и недостатки функциональных структур.
3. Расскажите, что собой представляет дивизиональная организационная структура, каковы ее разновидности и чем она принципиально отличается от функциональной.
4. Сопоставьте проектную, матричную и программно-целевую структуры,
5. Попробуйте подобрать наиболее подходящие структуры для таких организаций, как банк, крупная фирма по торговле недвижимостью, фирма, занимающаяся распространением косметики, венчурная фирма.
6. Придумайте себе фирму и создайте для нее организационную структуру.
7. Проведите соответствующий конкурс в своей учебной группе.


















Глава VII
Управленческие структуры

Что собой представляет управленческая структура
Сколько нужно начальников?
Функциональная управленческая структура
Структура управления на основе отделений
Гибкие управленческие структуры возьмемся за руки, друзья...

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ

Из предыдущей главы мы узнали, что каждая организация имеет свою структуру — упорядоченную совокупность подразделений, тем или иным способом связанных между собой. В настоящей главе нам предстоит подробно познакомиться с частью этой структуры, представленной подразделениями и должностями, осуществляющими процесс управления, ее разновидностями, коммуникационными каналами, которые связывают ее отдельные части.

ЧТО СОБОЙ ПРЕДСТАВЛЯЕТ
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА?

• Подразделения управления
• Звенья управления
• Управленческие ступени

Итак, под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления. Последние представляют собой организационно обособленные должности и подразделения, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.
Звенья управления находятся в определенной взаимной связи и соподчинении. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень. Например, в качестве таковой можно рассматривать первое лицо организации и его заместителей; руководителей основных подразделений; низовых руководителей, непосредственно контактирующих с исполнителями.
Выделяют звенья общего управления (дирекция); звенья линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); звенья функционального управления (например, плановый отдел).
Формирование управленческой структуры связано с разделением труда.
Рост числа членов организации, выполняющих разнообразные виды деятельности, требует их координации специальным лицом. Это означает, что наряду с «горизонтальным» разделением труда, о котором мы говорили в предыдущей главе, появляется «вертикальное»-— между руководителями и исполнителями, а также руководителями разных уровней. Таким образом, структура управления имеет горизонтальный и вертикальный «срез».
Организации, где имеется только один руководитель (то есть подразделения здесь отсутствуют), а все остальные являются исполнителями, обладают одноуровневой структурой управления. При наличии нескольких подразделений возникает необходимость в лице или органе, которые бы координировали их деятельность. Это делает структуру управления двухуровневой.
Если подразделений много, их приходится объединять в группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления и, помимо этого, еще один — для общего руководства ими. Таким образом, структура управления продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений, превращаясь из «плоской» в «высокую». Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления достигает 12—15.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Управленческая структура — упорядоченная совокупность звеньев управления и каналов, с помощью которых они взаимодействуют между собой.
Звено управления — организационно обособленная должность или подразделение, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.
Управленческая ступень — совокупность звеньев управления одного уровня.

СКОЛЬКО НУЖНО НАЧАЛЬНИКОВ?

• Факторы, определяющие управленческую структуру
• Норма управляемости

Управленческая структура зависит, прежде всего, от масштабов организации и разнообразия осуществляемых ею видов деятельности. То и другое определяет количество подразделений, работу и взаимные связи которых необходимо контролировать. Причем, если число подразделений растет, объем звеньев управления увеличивается в геометрической прогрессии.
Другим моментом, влияющим на управленческую структуру, является так называемая норма управляемости, определяющая предельное число подчиненных, которыми можно успешно руководить. Ее средняя величина составляет 7 — 10, в том числе на высших этажах организации — 4 — 5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20 — 30 (обратите внимание, что учебная группа или класс объединяют именно столько людей).
Иногда норму управляемости толкуют, например, с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо. Тогда ее величина может быть от 100 —150 до 900 — 1000 человек соответственно. (Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий).
Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, вовремя давать советы, оказывать помощь. В то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников, опекать, ограничивать их самостоятельность. При высокой же норме управляемости руководитель перегружен текущей работой и часто теряет из виду перспективу.
На практике величина нормы управляемости зависит от очень многих обстоятельств,
Во-первых, от характера деятельности организации или подразделения. Чем она сложнее, труднее, важнее, чем разнообразнее задачи, методы их решений, серьезнее последствия для организации, тем больше руководитель должен контролировать подчиненных и тем ниже должна быть норма управляемости, и наоборот.
Во-вторых, от уровня знаний, личных способностей, умения быстро работать, заинтересованности подчиненных и руководителя; наличия у последнего времени. Чем лучше здесь положение дел, тем с большим числом подчиненных он может одновременно управляться.
В-третьих, от новизны задач, количества возможных неожиданных и неопределенных ситуаций, в которых подчиненным может потребоваться помощь руководителя. Чем их больше, тем меньше должна быть норма управляемости.
В-четвертых, от организации управленческой деятельности, Если изо дня в день в размеренном темпе с помощью стандартных приемов выполняется одна и та же работа, исполнители имеют четкие задачи, располагают помощниками, необходимым количеством технических средств, руководителям не приходится уделять каждому много времени. Поэтому норма управляемости может быть высокой.
В-пятых, от уровня организационной культуры и культуры межличностных отношений, состояния морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть также выше.
В-шестых, от территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства, надежности связи с ним. Если руководителю установить контакт с подчиненными сложно, норма управляемости должна быть сравнительно низкой.
В-седьмых, от величины прав, которыми наделены исполнители. Чем их больше, тем меньше нужно руководителю осуществлять текущий контроль, тем выше, следовательно, может быть численность подчиненных под его началом.
В-восьмых, от физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр. Чем они больше, тем меньше и реже руководителю нужно давать указаний, тем выше может быть норма управляемости.
Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо компенсируют, либо усиливают друг друга.
Помимо масштабов и характера деятельности организации, принятой в ней нормы управляемости, на конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов.
Прежде всего это — технологические. В условиях всеобщей автоматизации производства, когда не нужно постоянное присутствие человека, структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.
На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.
Структура управления не может не находиться под влиянием социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна, И наоборот, они могут быть и ненужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.
Наконец, структура управления во многом определяется характером основной деятельности. Структура управления производственными подразделениями будет, понятно, совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» — иной, чем на нижних.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Норма управляемости — предельное число работников, которыми в данных условиях можно эффективно руководить. Зависит от ее характера, уровня знаний и умений работников, их психологических и физических особенностей, взаимоотношений, уровня организационной культуры, новизны и сложности задач,
Факторы, определяющие управленческую структуру:
— масштабы организации;
— характер деятельности;
— разнообразие видов деятельности;
—- норма управляемости;
— особенности технологии;
— личные связи;
— ресурсы.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА

• Функциональная структура органов управления и ее разновидности
• Достоинства и недостатки функциональной структуры

Функциональная структура управления предполагает, что этот процесс организуется в соответствии с функциями, то есть основными задачами, решаемыми организацией. По функциям, как мы знаем из предыдущей главы, может быть построена и структура самой организации, и таким образом, эти две структуры накладываются друг на. друга. Фундамент для здания структуры управленческой, рассматриваемой в «горизонтальном» аспекте, составляет организационная структура.
Функциональная управленческая структура сформировалась не сразу. Ее предшественницей была. простая бесцеховая структура, свойственная мастерским и малым предприятиям: с числом работников, не превышающим нормы управляемости. В ее рамках все управленческие функции полностью сосредоточивались в руках хозяина.
С усложнением производства, предприятия из мастерских выросли до размера современных цехов с многими десятками рабочих мест, объединенных в участки. В результате появилась сложная бесцеховая управленческая структура, имевшая не один, а два уровня (руководитель предприятия — руководитель участка).
Появление у предприятий нескольких служб и цехов привело к формированию цеховой управленческой 126
Управленческие структуры
структуры. Она имела три уровня (руководитель предприятия — руководитель цеха — руководитель участка) и являлась уже функциональной, как и четырехуровневая корпусная структура, объединяющая управление смежными цехами (руководитель предприятия — руководитель корпуса — руководитель цеха — руководитель участка).
Преимущества функционального подхода к построению управленческой структуры состоят в следующем:
— в результате глубокой специализации возрастает качество управления основной деятельностью;
— обеспечивается стратегическая направленность за счет централизации на высшем уровне принятия важнейших решений. Это создает наиболее благоприятные условия для разработки и осуществления единой технической, производственной и сбытовой политики, концентрации в необходимые моменты на решающем направлении всех ресурсов организации;
— исключается дублирование отдельных функций управления и обеспечивается его высокая экономичность;
— за счет четкости связей до исполнителей без задержки доводятся управленческие решения.
В то же время функциональная структура управления обладает рядом существенных недостатков.
Она. громоздка, имеет много уровней, которые жестко зависят от вышестоящих и не обладают достаточной свободой действий. Звенья одного уровня не связаны:
между собой и для координации своих решений должны обращаться к высшим руководителям. Те же ввиду перегрузки текущими делами несвоевременно принимают важные решения, плохо их продумывают и увязывают между собой.
В результате функциональной структуре управления присущи слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу и высокая внутренняя конфликтность, замедление экономического и социального развития организации по сравнению с имеющимися возможностями.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Функциональная структура управления — «горизонтальная» структура управления, построенная в соответствии с крупными задачами, решаемыми организацией. Может быть цеховой или корпусной.
Обеспечивает высокое качество и стратегическую направленность решений, четкость связей, отсутствие дублирования функций. Но жестка, громоздка, конфликтна, тормозит научно-технический прогресс.

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ ОТДЕЛЕНИЙ

• Отделения
• Суботделения
• Суперотделения
• Штаб-квартира
• Офис главного руководителя
• Достоинства и недостатки управленческой структуры с отделениями

Формирование производственных комплексов вместо отдельных предприятий привело, как уже говорилось, к построению организации по дивизиональному принципу. Ему соответствует горизонтальная структура управления на основе отделений. Под ними понимаются обособленные группы предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, объединенных общим руководством. Отделения крупной фирмы имеют право свободно распоряжаться ресурсами, выбирать рынки сбыта, партнеров, полностью отвечают за результаты своей деятельности,
Исходя из общефирменных задач, отделения на основе прогнозов сбыта разрабатывают производственные программы входящих в них предприятий, координируют производство и реализацию продукции, кадровую работу, научные исследования, осуществляют финансовый контроль.
Суботделения, появившиеся в 1970-х гг., управляют производством и сбытом ограниченных наименований продукции. Находясь ближе всего к потребителям, лучше зная спрос, они быстрее к нему приспосабливаются. Для этого они наделяются ограниченной хозяйственной самостоятельностью.
В наиболее крупных фирмах, прежде всего тех, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений в свою очередь объединяются в группы, называемые суперотделениями. Последние осуществляют координацию работы отделений и непосредственно подчиняются руководству организации, обычно одному из вице-президентов.
В суперотделениях сосредоточены такие (функции, как управление сбытом, финансовый контроль, долгосрочное планирование, организация и стимулирование научно-исследовательских работ. Прежде эти вопросы находились в ведении высшего руководства.
Во главе управленческой структуры с отделениями находятся штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие такие функции, как прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг. Единство функциональных служб обеспечивается подчинением их групп соответствующим вице-президентам.
Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционирует коллективный орган управления фирмой — Совет Директоров или ее Правление. Их основная задача состоит в разработке политики и стратегии организации, контроле за прибыльностью и финансами.
В целом структура управления с отделениями более гибка, чем функциональная, позволяет быстрее реагировать на изменения, приближает принятие решений к исполнителям:. Но наряду с достоинствами она имеет немалые недостатки. Так, в каждом отделении осуществляются функции, во многом дублирующие общефирменные, что приводит к дополнительному росту управленческого персонала (сегодня он уже составляет в среднем 25—30% общей численности работников), а соответственно и расходов на его содержание.
Поскольку руководство отделений и особенно суботделений большую часть времени тратит на текущие проблемы производства, ему некогда заниматься организацией научных исследований. В результате этого они ведутся несогласованно, имеют невысокую эффективность.

КРАТКИЕ ИТОГИ

Отделение — обособленная группа предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров. Отделения могут состоять из суботделений и, в свою очередь, объединяться в суперотделения.
Структура управления по отделениям имеет в основе дивизиональную организационную структуру.
Во главе структуры находятся самостоятельно существующие штаб-квартира и офис главного руководителя.

ГИБКИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ

• Матричная, проектная, программно-целевая управленческие структуры
• Двойная управленческая структура

В современных условиях, наряду с функциональной управленческой структурой и структурой управления на основе отделений, все более широко используются гибкие структуры — матричные, проектные, программно-целевые. Они также являются надстройкой над соответствующими организационными структурами, о которых говорилось в предыдущей главе.
В рамках матричной структуры все сотрудники одновременно подчиняются двум руководителям, задачи которых четко разграничены. Руководитель подразделения выполняет чисто административные функции: обеспечивает выполнение работ необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, следит за соблюдением трудовой дисциплины, наказывает, поощряет, организует повышение квалификации и пр. Руководитель временной проектной (творческой) группы, например главный конструктор, театральный режиссер и т.п., отвечает за содержательную сторону дела и ожидаемый результат.
Так, в корпорации каждый управляющий отделением одновременно может быть подчинен двум вице-президентам — отвечающему за выпуск определенного продукта и отвечающему за работу на данной территории.
Матричное управление имеет немало достоинств. Оно обеспечивает высокую целевую ориентацию работы, ее быстрое приспособление к меняющейся ситуации за счет возможности оперативно переключать ресурсы с одной задачи на другую, позволяет руководителю проекта не отвлекаться на административные и хозяйственные дела.
Но едва ли не самое главное достоинство матричного управления заключается в том, что руководители подразделения и проекта (творческой группы) делят между собой управленческие функции и как бы уравновешивают притязания друг друга. Это придает процессу управления большую стабильность и ослабляет бюрократизацию.
В то же время, матричные структуры сложны, громоздки, а двойное подчинение работников делает их конфликтными. Ведь каждому исполнителю приходится одновременно выполнять требования двух руководителей, далеко не всегда имеющие одинаковую направленность.
Поэтому такие структуры плохо приспособлены к работе в критических ситуациях, в условиях большого числа одновременно реализуемых проектов, требуют для своего внедрения весьма высокой общей культуры персонала.
По сути, близки к матричным программно-целевые управленческие структуры, существующие в двух вариантах.
Если деятельность по выполнению программы обособляется и основывается на полностью приданных ей производственных подразделениях, структура управления ею строится на основе проектного принципа, учитывающего временный характер ее существования. Исполнители программы в этом случае административно подчиняются ее управленческим структурам.
Однако программа может выполняться подразделениями, продолжающими наряду с этим свою обычную деятельность. Тогда ее управляющие выступают лишь в качестве координаторов, согласовывающих работу этих подразделений. Сами же отдавать распоряжения они не имеют права, ибо исполнители административно им не подчиняются.
Координационные задачи в такой структуре могут возлагаться на отдельных лиц (например, главных специалистов), подразделения (диспетчерский или плановый отделы) , временные коллективные органы (комитеты),
Разновидностью программно-целевой структуры можно считать двойную структуру управления, получившую распространение в крупных западных фирмах. В ее рамках крупные корпорации создают стратегические хозяйственные центры (СХЦ), несущие ответственность за развитие стратегических зон хозяйствования (СЗХ), связанных с разработкой и освоением новых технологий, видов продукции, рынков и пр. СЗХ охватывают группу стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), которыми могут быть одна или несколько поточных линий, цех, отдельное предприятие. В то же время, СХЕ не подчиняются административно СХЦ, а лишь выполняют их рекомендации.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Разновидности гибкой управленческой структуры:
1. Матричная — предполагает наличие двух руководителей, один из которых отвечает за содержательную сторону работы; другой — за организационную.
2. Проектная — имеет временного руководителя, полностью отвечающего за решение поставленной разовой задачи (реализацию проекта).
3. Программно-целевая — руководитель осуществляет координацию работы независимых подразделений, связанных с выполнением программы.

ВОЗЬМЕМСЯ ЗА РУКИ, ДРУЗЬЯ...

• Управленческое взаимодействие и его формы
• Коммуникационные каналы
• Коммуникационные структуры в управлении
Звенья управления соединены системой коммуникационных каналов. В совокупности они образуют вертикальный «срез» управленческой структуры. Посредством коммуникационных каналов осуществляется взаимодействие между ними. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим.
В рамках информационного взаимодействия участники управленческого процесса обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений.
В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоящим полномочия, распоряжения, инструкции, рекомендации, осуществляют контроль.
По своему назначению административное взаимодействие бывает координационным и интеграционным. С помощью первого, которое осуществляют такие органы, как комитеты, целевые группы и т.п., обеспечивается согласование интересов отдельных звеньев управления и их самостоятельные действия направляются в общее русло. С помощью второго происходит объединение частей управленческой структуры в единое целое и их подчинение руководящему центру организации.
Техническое взаимодействие между субъектами управления проявляется через их участие в организационной деятельности, например сборе, фиксации информации, хранении, выдачи документов, ведение делопроизводства и пр.
По характеру взаимодействие может быть прямым или косвенным. Прямое основывается на контактах сторон, в процессе которых, например, руководитель отдает распоряжения подчиненному. Косвенное подразумевает, что одна сторона создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия. Здесь можно упомянуть различного рода правила, инструкции и пр.
Если при контактах между участниками управления отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии; однако сегодня в крупных организациях оно возможно в ограниченных масштабах и в большинстве случаев руководители контактируют с исполнителями опосредованно, через кого-то, скажем, заместителей или низовых руководителей.
Сами коммуникационные каналы различаются прежде всего техническими возможностями: пропускной способностью, то есть реальным объемом и скоростью действий (например, передача сведений), которые могут осуществляться с их помощью за единицу времени, величиной возможных потерь информации и проч.
Другой характеристикой каналов является направленность коммуникации. Она может быть односторонней, когда, например, управленческая информация движется только в одном направлении — от источника к получателю (доска приказов, расписание занятий), или двусторонней, как, скажем, при беседе. Здесь возникает так называемая обратная связь, и получатель информации может продемонстрировать отправителю свое отношение к ней.
Коммуникационные каналы внутри организации могут быть формальными и неформальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые — частных лиц. По формальным каналам осуществляется передача только официальной информации; по неформальным — как официальной, так и личной.
Если коммуникационные каналы соединяют разные уровни управления, они являются вертикальными. По вертикальным каналам сверху вниз передаются команды и инструкции, а в обратном направлении — отчеты о проделанной работе и, если позволяет сложившийся стиль управления, — советы и рекомендации руководству.
Поскольку работники разных уровней не всегда, хорошо понимают и представляют себе работу друг друга, при обмене информацией между ними имеют место ее значительные потери. Исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30% информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз ее потери достигают 80%, а снизу вверх - 90%.
Коммуникационные каналы, связывающие управленцев одного уровня, называются горизонтальными. Они обеспечивают возможность оперативной координации текущих действий. Так как сотрудники одного уровня управления, даже работающие в разных подразделениях, лучше знают и понимают проблемы друг друга (не в последнюю очередь благодаря неформальным контактам), потери информации здесь не столь велики — обычно не более 10%.
Каналы, связывающие субъектов, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям организации, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления информационных и технических связей между участниками различных комитетов, комиссий, специальных групп, занимающих разные по уровню должности. Большинство таких каналов сегодня относятся к разряду неформальных или полуформальных.

<< Пред. стр.

страница 4
(всего 15)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign