LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 11
(всего 15)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Выгоды делегирования полномочий: приближение выработки решения к месту его реализации; освобождение руководителя от рутинной работы; более рациональное распределение нагрузки среди подчиненных;
появление у исполнителей дополнительной возможности проявить себя, выдвинуться; получить удовлетворение от работы.
Причины сопротивления делегированию со стороны руководителей: неуверенность в себе; боязнь потерять уважение и власть, престиж; загруженность текущими делами; непонимание важности; нежелание портить отношения с подчиненными; стиль работы.
Причины сопротивления делегированию со стороны подчиненных: нехватка знаний, веры в себя, боязнь ответственности, перегрузки.

«ЗНАТОКИ» ПРИШЛИ НЕ ИЗ ОСТАНКИНО

• Коллективные решения, их достоинства и недостатки
• Условия применения методов коллективного управления

Даже самый умный и способный сотрудник, что называется, «семи пядей во лбу», по разным причинам далеко не всегда способен в одиночку справиться с делегируемой задачей. И тогда на помощь приходит коллективное управление. Его процесс многие не раз наблюдали на экранах своих телевизоров в передаче «Что? Где? Когда» ?
Коллективное управление предполагает, что выработка и принятие решений поручается не отдельному человеку, а группе. Возглавляет такую группу один из рядовых ее участников, наиболее опытный и пригодный для выполнения этой миссии. Менеджер же создает необходимые для работы группы условия, определяет границы пространства решений, разрешает конфликты, консультирует в случае затруднений.
Целесообразность коллективного управления в свое время обосновал великий русский естествоиспытатель В.М. Бехтерев. В своих трудах он показал, что группа как целое воспринимает и накапливает больше информации, глубже ее осмысливает; решения, принятые коллективом, более обоснованны, чем индивидуальные (в том числе и в моральном отношении), не содержат крайностей. И даже там, где окончательное решение принимает один, мнение группы может его существенно обогатить и улучшить.
Превосходство коллективных решений обусловлено, кроме того, наличием у группы значительного творческого потенциала; взаимной активизацией и поддержкой участников; духом соревнования.
Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной задачи на основе совместных знаний и опыта различных специалистов.
Оно позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, помогает им пополнять свои знания и повышать квалификацию.
В рамках коллективного управления становится возможным объединить усилия тех работников, для кого проблемы не являются «своими» и они не желают брать на себя полностью ответственность за них, хотя и готовы разделить ее с другими.
Наконец, коллективное управление требует объединения специалистов различных структурных подразделений. Это помогает укреплять внутренние связи в организации, улучшать обмен информацией.
В результате быстрее и квалифицированнее решаются сложные, противоречивые проблемы и одновременно снижается вероятность ошибок. Принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение. Укрепляется моральный дух работников и их преданность организации.
В то же время, в ряде случаев коллективное управление себя не оправдывает. Прежде всего, это имеет место тогда, когда проблема, которую необходимо решить, является частью должностных обязанностей руководителя или специально предназначенных для этого сотрудников, и они должны работать над ней самостоятельно.
При решении задач, требующих нестандартного подхода, строгой логичности мышления, коллективное решение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи.
Нет смысла в коллективном управлении, если решение уже принято руководителем и он считает это решение единственно верным.
Нецелесообразно применять его и тогда, когда для проблемы имеется самоочевидное решение, и выносить ее на общее обсуждение было бы пустой тратой времени.
Ничего не дает коллективное управление и в том случае, когда способности членов группы существенно различаются, или они не достаточно хорошо понимают свои задачи, а потому не в состоянии наладить эффективное сотрудничество.
Наконец, коллективное управление исключено при опасности утечки важной информации, необходимости принимать решения, касающиеся персонального положения кого-то из сотрудников, а также в условиях цейтнота.
Коллективное управление таит в себе ряд опасностей. Прежде всего, решения, принимаемые в его рамках, характеризуются повышенным риском.
Это обусловлено разделением ответственности между его авторами (на каждого приходится лишь малая ее доля), желанием каждого из них выделиться, продемонстрировать свои способности (поэтому предлагаются .оригинальные, но непродуманные идеи), а также надеж-. дои на остальных.
В процессе коллективной выработки решений зачастую происходит игнорирование информации, не совпадающей, а тем более противоречащей общим установкам. Это в значительной мере затрудняет поиск новых вариантов.
Опасность для коллективного управления представляет также консерватизм его отдельных участников (особенно если они численно преобладают), их нежелание лишний раз утруждать себя поиском оптимальных решений.
Эти сложности можно в значительной мере преодолеть за счет правильного подбора группы по величине, социальному составу, уровню образования, опыту, психологической совместимости. В результате повышается сплоченность и улучшается морально-психологический климат, взаимная поддержка и ответственность.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Коллективное управление — выработка и принятие управленческих решений группой сотрудников, не обязательно являющихся руководителями.
Коллективное управление позволяет: решать сложные задачи, требующие опыта и знаний людей, работающих в различных областях; снизить вероятность ошибок; объединить усилия заинтересованных лиц, работающих в разных подразделениях; наладить обмен информацией и укрепить сотрудничество; обеспечить широкую поддержку решения,
Коллективное управление нецелесообразно, если: для проблемы имеется самоочевидное решение или она является частью должностных обязанностей руководителя; существенно различаются способности участников процесса; есть опасность утечки информации.

И СНОВА КОМАНДЫ

• Командные принципы управления

В современных западных фирмах процесс коллективного управления осуществляется с помощью своего рода команды «Знатоков». Это небольшие группы специалистов разных направлений, работающих над решением проблем. Подобные управленческие команды имеют некоторые существенные особенности.
Во-первых, их состав и руководители могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи (это положение не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой),
Во-вторых, участники команды подбираются не только в зависимости от знаний, опыта, специальности, но и с учетом психологической совместимости, степени взаимопонимания в процессе работы.
В-третьих, каждый член команды как самый компетентный в соответствующих вопросах имеет обычно решающий голос при коллективном обсуждении, а при необходимости по поручению руководства может принимать и единоличные решения.
На командных принципах работают участники временных коллективов, о которых рассказывалось в главе об организационных структурах, — комитетов, групп по совершенствованию технологических процессов, целевых групп для решения неотложных проблем, кружков качества.
В современных западных фирмах высшее руководство (Top Management), занимающееся наиболее важными и сложными проблемами, которые не в состоянии решить больше никто, также выступает как команда.
Важность решений, принимаемых командой высшего руководства, требует от каждого из ее членов хорошего знания проблемы и ориентирования в общей ситуации, поэтому здесь очень важную роль играет обладание ими всей полнотой информации, объем и точность которой намного превышают те, которые нужны для принятия обычных оперативных решений, и постоянный свободный обмен ею.
Наиболее же простой формой коллективного управления являются получившие в последнее время распространение в США так называемые самоуправляемые бригады. Обычно они состоят из 5— 15 человек, работающих на завершающих участках технологической цепочки, где выпускается готовая продукция. Администрация им предоставляет право самостоятельно составлять графики работы и отпусков, заказывать сырье и материалы, принимать в коллектив новых сотрудников. Практика показала, что в таких бригадах становится излишним контроль, существенно повышается качество работы и на треть растет производительность.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Команда — небольшая группа специалистов разных направлений, работающих совместно над решением тех или иных проблем.
Особенности управленческих команд: изменение состава участников в соответствии с характером решаемых задач; подбор людей с учетом не только опыта и знаний, но и психологической совместимости; возложение основной ответственности за решение проблем на наиболее компетентного участника; постоянный обмен информацией; выполнение официальным руководителем преимущественно организаторских и координационных функций.
Top Management — команда высших руководителей, занимающаяся решением наиболее важных и сложных для фирмы проблем.

УМ - ХОРОШО, А НЕСКОЛЬКО – ЛУЧШЕ!

• Метод мозговой атаки
• Дельфийский метод

Практика выработала множество методов организации коллективного управления. Наиболее распространенным и известным является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые туг же развиваются и дополняются другими (что и имеет место в схватках «знатоков»). Это требует полного равноправия участников, раскрепощенности мышления.
Процедура «мозговой атаки» выглядит следующим образом. Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении раскрывает суть проблемы, причины ее возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10 — 15 минут происходит ее обдумывание, после чего люди начинают высказывать свои идеи.
Причем поощряются любые высказывания, даже самые бессмысленные, на первый взгляд, ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать, обращаться за поддержкой к руководителю. Последний обычно занят организацией работы (фиксацией высказываний, их систематизацией, подбадриванием выступающих).
Затем высказанные идеи уточняются и оцениваются на предмет их применимости, величины необходимых затрат, сроков осуществления и т.п. Это позволяет расположить их в определенном порядке в соответствии со степенью предпочтительности.
«Мозговая атака» основывается на том, что для активизации мышления человека нужно вырвать из привычной обстановки и поместить в необычные условия (в данном случае в ситуацию игры), отличающиеся от обычных совещаний. Как показывает практика, группой из десяти человек за полтора часа может быть выдвинуто до ста оригинальных идей. В то же время, считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них.
Существует несколько разновидностей «мозговой атаки»: «прямая мозговая атака», о которой только что было рассказано; «обратная мозговая атака», направленная на критику существующих идей; «двойная мозговая атака», при которой группа из 20—60 чел. Обсуждает предварительно поставленную проблему в течение 5—6 часов в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше; «конференция идей» (совместная работа участников в течение нескольких дней); «индивидуальная мозговая атака», когда человек поочередно выступает как в качестве генератора, идей, так и критика. Элементы этого метода присутствуют во многих других.
Принципиально иной подход к выработке решений нашел применение в «дельфийском» методе, разработанном О. Халмером. Его суть заключается в том, что специалисты (часто анонимные) независимо друг от друга формулируют свои предложения по заданной проблеме. Эти предложения оцениваются экспертами, что позволяет выбрать лучшие из них. Положительной стороной этого метода, в отличие от предыдущего, считается возможность избежать взаимного влияния, которое люди при общении вольно или невольно оказывают друг на друга,
При необходимости работу с помощью «дельфийского» метода, как и в случае «мозговой атаки», можно организовывать в несколько «туров», последовательно приближаясь к идеалу.
Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее эффективных, поскольку учитывает мнение большинства участников. Однако он требует значительных расчетов.
Условиями успешного применения методов коллективного творчества считаются: ограниченное число участников, их близкий социальный статус; независимость друг от друга и от руководителя; слабое знакомство с сутью проблемы (последнее обеспечивает полет фантазии и появление оригинальных идей); исключение предварительных оценок, могущих привести участников в смущение и снизить их активность; предоставление возможности анонимных высказываний, если этого требует ситуация и пр.
Важным является также: краткость изложения; уважительное отношение к слушателям; учет их опыта и знаний; образность, конкретность формулировок, включение по возможности элементов юмора; демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест предложения;
показ возможности достижения успеха и пр.
основные понятия
Метод «мозговой атаки» — выработка управленческого решения на основе идей, бессистемно выдвигаемых группой в процессе совместной работы, и их последующего уточнения и обсуждения.
«Дельфийский» метод — выработка управленческого решения на основе предложений членов группы, выдвинутых ими независимо друг от друга письменно.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Выберите наиболее подходящее описание сути делегирования полномочий:
— создание новых должностей;
— перераспределение решаемых задач между руководителем и подчиненными;
— придумывание руководителем дополнительных заданий подчиненным;
— отказ руководителя от ответственности за действия подчиненных.
2. Проведите в своей группе социологическое исследование о причинах возможного отказа от получения дополнительных полномочий и обсудите результат.
3. Объясните, для чего нужно коллективное решение проблем, раскройте его достоинства и недостатки.
4. Попробуйте коллективно решить какую-нибудь реальную проблему с помощью метода «мозговой атаки».































Глава XXII
Управленческие конфликты

Нет дыма без огня
Формы производственных конфликтов
Конфликт как процесс
Мирись, мирись и больше не дерись!

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ

Жизнь организации, в том числе взаимоотношения руководителя и подчиненных, не протекает гладко. Здесь буквально на каждом шагу возникают большие и малые конфликты, которыми необходимо управлять.
Изучив материал главы, можно узнать: почему и как возникает конфликт и какие его разновидности существуют; каковы стадии развития конфликта и какие процессы на них происходят; в чем особенности производственных конфликтов; какие стратегии преодоления конфликта могут применяться его участниками и руководством организации.

НЕТ ДЫМА БЕЗ ОГНЯ

• Понятие конфликта
• Причины конфликтов
• Виды конфликтов

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных мыслей и действий людей и их групп.
Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую. В общем виде они кроются в различии взглядов, позиций и интересов по тому или иному вопросу. На практике это обычно выливается в определенные действия, нарушающие интересы других.
Человек вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только когда не видит возможности ее изменить, но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.
Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны. Они позволяют выявить скрытые проблемы, разнообразные точки зрения, организовать совместный поиск приемлемых для всех сторон решений.
В процессе такого поиска возникает взаимопонимание, сотрудничество; улучшаются внутренние отношения, повышается трудовая и творческая активность людей. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Именно поэтому конфликты часто лучше не подавлять, а регулировать.
В то же время они могут иметь и негативные последствия: порождают неудовлетворенность людей, ухудшают морально-психологический климат в коллективе, ограничивают сотрудничество, снижают производительность, повышают текучесть кадров.
По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым: межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.
Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между приемлемым и приемлемым, когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно (гулять хочется, а тут — уроки...); неприемлемым и неприемлемым (выбор наименьшего из двух зол); приемлемым и неприемлемым (у приемлемого есть отрицательные моменты, а у неприемлемого — положительные).
Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций (руководители заставляют подчиненных поступать против совести); целей и средств их достижения (герой фильма «Берегись автомобиля» чтобы наказать преступников, сам совершал преступления); потребностей и возможностей их удовлетворить (нужно что-то купить, а денег нет); влечений и обязанностей (хочется пойти на дискотеку, а нужно сидеть с малышами) и т.п.
Межличностные конфликты, как считается, на 75 — 80% порождаются столкновением материальных интересов людей, хотя внешне это проявляется как противоположность характеров, взглядов или моральных ценностей.
Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, а межгрупповые порождаются различиями во взглядах и интересах. В первом случае каждый стремится доказать свою правоту; во втором — захватить необходимые ресурсы, ограничив других.
В целом возможность внешнего конфликта всегда существует и там, где один человек или группа зависят от других.
Для многих людей участие в конфликтах может быть обусловлено не обязательно каким-то личным недовольством, но чувством солидарности.
Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его субъектами; другие, имея интерес в том или ином исходе, не проявляют активности, но морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон либо просто занимают выжидательную позицию; третьи заинтересованы в завершении противостояния и делают для этого все возможное; четвертые изначально являются нейтралами, но иногда втягиваются в события (любопытствующие, наблюдатели, симпатизирующие той или другой стороне, случайные жертвы).
Производственный конфликт втягивает в свою орбиту многих лиц. Прежде всего, это члены организации: ее владельцы, директорат и руководители разного уровня, консультанты, непосредственные исполнители и вспомогательный персонал.
Другой группой являются сторонние участники (добровольно или случайно поддерживающие одну из сторон) — партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи.
Третью группу образуют те, кто заинтересованы в скорейшем разрешении конфликта и пытаются помочь этому — посредники, арбитры, представители властей.
По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие неофициальные отношения.
По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.
Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз, или конфликт еще не «созрел», он является скрытым, латентным. В противном случае — считается открытым. Поскольку открытый конфликт находится под контролем руководства, он менее опасен. Скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.
По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, сначала разрушая отношения между людьми, а затем дезорганизуя систему управления.
Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную враждебность, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться к обоюдной выгоде решать назревшие проблемы.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Конфликт — столкновение противоположно направленных мыслей, побуждений, действий людей и их групп. Виды конфликтов:
1) По субъектам:
— внутриличностные;
— межличностные;
— между личностью и группой;
— межгрупповые.
2) По сфере возникновения:
— деловые;
— личностные.
3) По распределению потерь и выигрышей между сторонами:
— симметричные;
— асимметричные.
4) По последствиям:
— конструктивные;
— деструктивные.

ФОРМЫ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОНФЛИКТОВ

— Клика
— Интрига
— Забастовка
— Саботаж

Конфликт в рамках организации ведет себя как и любой другой. Поначалу он внешне скрыт и протекает в основном на психологическом уровне. Но, как известно, шила в мешке не утаишь, поэтому довольно скоро появляются первые признаки неблагополучия, К ним относятся увеличение числа неявок на работу, времени отсутствия на рабочем месте; безразличие к своим обязанностям; использование любого официального способа уклонения от дела; рост пьянства, наркомании, нарушение трудового ритма и пр.
Руководители далеко не всегда чувствуют приближение конфликта, даже если умом понимают его неизбежность. Поэтому, когда он возникает, из-за нехватки времени они часто принимают поверхностные решения, действуют на авось, а то попросту бездействуют. Это приводит лишь к усилению напряженности в коллективе, распространению будоражащих слухов, ослаблению дисциплины,
Производственные конфликты могут осуществляться в следующих основных формах: образование клик, забастовки, саботаж, интриги.
Кликой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии. Их цель состоит в захвате реальной власти в организации либо упрочении своих позиций.
Интрига — это нечестное запутывание окружающих, чтобы вынудить их к действиям, выгодным инициаторам, и нанесение ущерба тем, против кого она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, которая распространяется через «третьи руки», очерняя или обеляя людей и их поступки.
Забастовка — это временное организованное прекращение работы с выдвижением совместных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, но при крайнем обострении отношений может вспыхнуть стихийно.
Трудовое законодательство многих стран, в том числе и России, регулирует организацию и проведение забастовок. Но последние бывают и незаконными (например сидячие забастовки; забастовки с применением насилия; нарушающие условия контракта и т.п.).
Выделяют следующие формы забастовок:
1) Прекращение работы и уход с рабочего места.
2) Работа по правилам (итальянская забастовка). Их неукоснительное соблюдение нарушает обычный ход трудового процесса из-за нестыковок, быстро преодолевать которые неформальными методами персонал как раз и отказывается. Такая забастовка не регулируется законом и не создает основы для привлечения работников к ответственности.
3) Замедленная работа, например в темпе, составляющем половину от нормального.
4) Пульсирующая забастовка (люди работают неполное время, например час в смену, или отдельными группами).
5) Оккупационная забастовка (работа прекращается, но все находятся на своих местах).
6) Активная забастовка (работа по-своему). Существует несколько путей выхода из забастовки, в частности: полное или частичное удовлетворение требований участников; постепенное угасание под влиянием бедственного положения семей или бойкота хозяев; организованное отступление; «слом» с помощью силы или маневра. Последний может иметь следующие формы:
— судебное преследование организаторов и участников;
— устранение лидера путем подкупа, шантажа, физического насилия;
— призыв властей к прекращению забастовки или их силовые действия;
— организация штрейкбрехерства (привлечение временных работников) или локаут (увольнение всех участников);
— полное или частичное удовлетворение требований бастующих.
Саботаж всегда происходит в рамках буквы закона и характерен для бюрократических организаций. Правила, регламентирующие их деятельность, бывают порой настолько жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении; неукоснительное же их исполнение (в чем саботаж часто и проявляется) ее парализует. Работники обычно прибегают к этому методу, чтобы отстоять свои, законные, по их мнению, права.
По форме саботаж бывает пассивным и активным. Первый состоит в игнорировании возникающих нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании; в результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы. Второй основан на сознательном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям,
Объектами саботажа могут быть: 1) организация работы (их эффективные, но не узаконенные приемы заменяются официальными, но противоречащими реальностям жизни); 2) техника и материальные ресурсы (они выводятся из строя или нерационально используются с целью предотвратить внедрение достижений НТР, избежать увольнений, снизить требования к исполнителям).
Взаимосвязанность производства придает саботажу особую опасность. Во время его актов возникают простой, приносящие огромный материальный ущерб, но для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Главные формы производственных конфликтов:
1) Клика — группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата власти в организации либо упрочения своих позиций.
2) Интрига — нечестное запутывание окружающих, чтобы вынудить их к действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против кого она направлена.
3) Саботаж — дезорганизация или задержка работы на формально законных основаниях.
4) Забастовка — временное организованное прекращение работы, открытый коллективный отказ от труда с выдвижением совместных требований к администрации.

КОНФЛИКТ КАК ПРОЦЕСС

• Конфликтная ситуация
• Инцидент
• Кризис
• Завершение конфликта

Конфликт можно рассматривать в узком и в широком смыслах. В узком — это непосредственное столкновение сторон. В широком — процесс, состоящий из нескольких этапов, где столкновение является лишь одним из них.
На первом этапе складывается конфликтная ситуация, то есть такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе и быть переданной им «по наследству», как, например, известная «кровная месть».
Элементами конфликтной ситуации являются, прежде всего, ее участники.
Главными из них являются противостоящие друг другу стороны, или оппоненты (на практике они не всегда сразу «выкристаллизовываются»). Каждая сторона обладает определенной силой, статусом, материальными и информационными ресурсами.
Остальные участники могут выступать в роли подстрекателей, пособников, организаторов. Подстрекатель — это лицо, подталкивающее стороны к противоборству. Пособник содействует им советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера); организатор планирует конфликт, но также не обязательно участвует в прямом столкновении.
Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который чаще всего бывает неделим либо вообще, либо «по справедливости». Им обычно бывает дефицитный ресурс, которым единолично стремятся овладеть. Такие ситуации можно наблюдать даже в дворовой песочнице, когда дети начинают возню из-за единственного ведерка или совочка.
Несовпадение взглядов сторон на объект образует предмет конфликтной ситуации. Его пример хорошо иллюстрирует известная притча о том, как две хозяйки не могли поделить некий плод и каждая требовала его себе полностью, потому что половины ей было мало. Но на самом деле одной нужна была только вся кожура, чтобы положить в пирог, а другой только вся мякоть, чтобы сделать стакан сока. Так что на самом деле почва для столкновения отсутствовала, и предметом его стало взаимное непонимание.
Такого рода конфликтная ситуация является субъективной, в отличие от объективной, когда для столкновения все же имеются основания.
Субъективные ситуации по природе всегда эмоциональны и часто бывают следствием психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга. Если же различия во взглядах мнимые и люди просто по-разному выражают одно и то же мнение, конфликтная ситуация оказывается еще и беспредметной.
Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть (если перестанет существовать сам объект, породивший ее); сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую; обостриться под воздействием инцидента, то есть события или обстоятельства, послужившего толчком или поводом к столкновению сторон.
Инцидент, являющий собой вторую фазу конфликта, это событие или действие одной из сторон, затрагивающее интересы другой. Такое событие или действие может быть целенаправленно спровоцированным или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств. Инцидент дает толчок к тому, что противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения. Последнее имеет цель помешать противоположной стороне реализовать свои интересы.
Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между сторонами. Здесь происходит их открытое противоборство, которое может проявляться в таких формах, как захват и удержание спорного объекта, прямое насилие над оппонентом, оскорбляющие действия.
В рамках организации выделяют следующие формы конфликтной борьбы:
— бойкот — полный или частичный отказ или уклонение от действий в интересах тех, кого считают противниками или соперниками;
— саботаж — сознательные действия с целью скрытого нанесения ущерба интересам других;
— травлю (преследование) — действия для ослабления или компрометации соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств;
— словесную агрессию — выдвижение обвинений, оскорбления; сплетни, неблаговидные оценки противников с целью их дискредитации; массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги и пр.). Противоборство заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон. Но оно может стать затяжным с чередованием наступления и обороны, перемежаться с переговорами. Поэтому перемирие вовсе не означает завершения конфликта.
Последнее, то есть полное его окончание по любым причинам, составляет содержание четвертой фазы. Конфликт может закончиться разрешением противоречий, перемирием, тупиком.
Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта как вследствие ликвидации (самоликвидации), так и потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Объект конфликта может быть также оставлен у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того ни другого не происходит, противостояние затягивается, и начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.
С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому трансформация в них объективных крайне не желательна. Обычно преодоление таких конфликтов происходит несколькими путями: разъединением участников (что может мешать решению текущих производственных задач); их полной психологической перестройкой (как считают специалисты, она редко бывает успешной); изменением рангов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из них, прежде занимавший одинаковую со всеми должность, станет руководителем); наконец перемирием, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом не исчезнет.
В зависимости от конкретной ситуации в результате конфликта могут произойти перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.); распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; будет найден «козел отпущения» — один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, запугав тем самым остальных.


ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Этапы развития конфликта:
1) Конфликтная ситуация — положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.
2) Инцидент — событие, дающее толчок к тому, что противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения.
3) Кризис — разрыв отношений и прямое противоборство между сторонами, часто связанное с противоправными действиями.
4) Завершение — полное окончание конфликта по
любым причинам. Элементы конфликта:
1) Участники — противостоящие стороны (оппоненты), каждый из которых обладает определенной силой, статусом, материальными и информационными ресурсами; подстрекатели, пособники, организаторы.
2) Объект — реально существующая причина конфликта,
3) Предмет — различие взглядов сторон на объект или суть происходящего.

МИРИСЬ, МИРИСЬ И БОЛЬШЕ НЕ ДЕРИСЬ!

• Стратегии преодоления конфликта
• Стратегии управления конфликтом

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен. Этого можно достичь силами самих сторон, которые могут действовать на свой страх и риск; по взаимному согласованию либо совместно, а также при активном вмешательстве администрации.
Обобщенная классификация возможных форм поведения участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 г.
Так, когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют одинаковую силу или конфликт не достаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта.
Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, ибо дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Когда же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но могут и усугубиться.
При незаинтересованности в предмете конфликта более сильная сторона может придерживаться стратегии приспособления, оставаясь без выигрыша, но и не в проигрыше. Тогда другой стороне легко получить то, что для нее важнее. Такой подход часто применяется в тупиковых случаях. Он ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.
В случае, когда сильнее оказывается заинтересованная сторона, у нее возникает соблазн решить конфликт силой в свою пользу. В результате более слабый оппонент остается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом и т.п.
Поскольку, как правило, проигравший с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой, и неизвестно, чем впоследствии закончится. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого и для организации в целом быть не может.
Если сила сторон одинакова и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут искать примирения через компромисс. При этом примерно поровну делятся выгоды и потери. Такая стратегия считается целесообразной и широко используется на практике. Она не позволяет найти оптимальное решение, так как сама проблема сохраняется, однако помогает сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.
Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин на основе сотрудничества сторон, стремящихся к общей цели.
Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает бывших врагов в партнеров. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а устраняется. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.
Поскольку конфликты, будучи пущенными на самотек, разрастаются, руководителям приходится брать дело их преодоления в свои руки. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения. Причем последняя, в зависимости от ситуации, реализуется с помощью принуждения или убеждения.
Стратегия предупреждения конфликта сводится в основном к мероприятиям организационного и разъяснительного характера: улучшению условий труда, более справедливому распределению ресурсов и вознаграждения, изменению структуры организации, методов управления ею, контролю за соблюдением правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.
Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и начать переговоры с целью найти приемлемое решение, которое исключает чье-то поражение.
Реализуя эту стратегию, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться на основе конфликта желаемых целей, определяет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят на самом деле); выявляет общее во взглядах, если они в целом не совместимы, и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения. При необходимости, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, он применяет административные методы воздействия.
В то же время, для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.
Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Стратегии преодоления конфликта:
1. Уход обеих сторон, если результат для каждой не существенен, а силы равны.
2. Приспособление более сильной стороны, если результат для нее не важен.
3. Применение силы более сильной стороной, если результат для нее важен.
4. Компромисс между сторонами, если силы равны, а результат важен для них.
5. Окончательное разрешение конфликта на основе сотрудничества при любом соотношении сил, обеспечивающее максимальную выгоду всем сторонам. Стратегии управления конфликтом:
Стратегии управления конфликтом:
1. Предупреждение конфликта с помощью организационных и разъяснительных мер.
2. Разрешение конфликта с помощью разъяснительных и административных мер.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Расскажите, что такое конфликт и в чем состоят его основные причины. Проанализируйте их примерами из жизни и художественной литературы.
2. Вспомните конфликт между гоголевскими героями Иваном Ивановичем и Иваном Никифоровичем, который произошел из-за старого ружья. Чем оно в данном случае было: предметом конфликта или его объектом?
3. Раскройте содержание основных стратегий преодоления конфликтов: ухода от конфликта; приспособления к конфликту; решения конфликта силой; примирения сторон; окончательного разрешения конфликта; предотвращения конфликта.
4. Объясните, чем забастовка отличается от саботажа.
































Глава XXIII
Кадры решают всё

Персонал и его структура
Организация набора кадров
В чужой монастырь со своим уставом не ходят
Экзамены держат все всё выше и выше. ...но ради чего?
По ступенькам служебной лестницы
Всем министрами не быть...
Когда приходится прощаться

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЁ

Не будь в организации людей, некем было бы и управлять. Поэтому в данной главе мы познакомимся с тем, как происходит привлечение кадров, для чего нужна их адаптация и в каких формах она происходит, как осуществляется их аттестация, что собой представляет деловая карьера, из каких этапов она состоит, каковы ее цели и как она планируется, каковы способы высвобождения кадров.

ПЕРСОНАЛ И ЕГО СТРУКТУРА

• Кадры и персонал
• Категории персонала
• Оборот персонала
• Структура персонала

Кадры — это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В совокупности с нештатными сотрудниками они образуют ее персонал.
Численность кадров определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому кадры более объективно характеризуются списочной (фактической) численностью, то есть количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.
Кадры находятся в постоянном движении вследствие приема на работу одних сотрудников и увольнения других. Процесс их обновления называется сменяемостью, или оборотом. Выделяют оборот кадров по приему и оборот по выбытию. В зависимости от причин последний и бывает необходимым и излишним. Излишний оборот по-другому называется текучестью,
Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а потому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию).
Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после нескольких лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть составляет до 5% в год.
В результате оборота кадров формируется их структура, представляющая собой совокупность групп сотрудников, отобранных по различным признакам. Так, по характеру трудовых функций выделяются рабочие и служащие.
Рабочие непосредственно создают материальные блага или оказывают услуги производственного характера. В их составе принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые заняты во вспомогательных подразделениях — ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.
К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием не связанных с основной деятельностью услуг, — дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.
Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции.
Они относятся к лицам, занятым преимущественно умственным, интеллектуальным трудом, и объединяются в несколько подгрупп.
Прежде всего это: руководители, их заместители, главные специалисты, осуществляющие функции; общего управления. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству и выполняющих вспомогательные управленческие функции, например сотрудников кадровых служб.
Другой, наиболее многочисленной подгруппой служащих. являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний в форме теоретических и прикладных разработок, а также подготовкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей. Это экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники.
Различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями.
Третью подгруппу образуют другие работники, относящиеся к служащим:. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Речь идет, например, о кассирах, комендантах, делопроизводителях и т.п.
Основой отнесения людей к той или иной группе является занимаемая ими должность, характеризующаяся совокупностью прав, обязанностей и ответственностью работника, выполняемыми им трудовыми функциями, правовым положением. Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией.
Профессией называется комплекс теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате целенаправленной подготовки и опыта работы в данной области. Например, можно говорить о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача.
В пределах каждой прецессии выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста будет гражданское право, уголовное право и пр.
Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, то есть степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различаются квалификация работы и квалификация работника. Первая — представлена совокупностью требований к тому, кто ее должен исполнять; вторая — совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств.
Помимо профессионально- квалификационной важную роль в деле управления кадрами играет знание их возрастной, образовательной структуры, а также структуры с точки зрения стажа работы, и в том числе в данной организации.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Кадры — штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.
Персонал — штатный и нештатный состав работников.
Оборот кадров — процесс их обновления. Выделяют оборот по приему и оборот по выбытию. В зависимости от причин последний бывает необходимым и излишним (текучесть).
Группы персонала по характеру выполняемых функций:
1) Рабочие, младший обслуживающий персонал.
2) Служащие (руководители, специалисты, другие работники, относящиеся к служащим).
Профессия — комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области.

ОРГАНИЗАЦИЯ НАБОРА КАДРОВ

• Привлечение персонала
• Методы отбора кадров

От правильного решения кадровых вопросов напрямую зависит благополучие организации. Легко себе представить, что произойдет, если в ней будут работать лентяи, неучи, грубияны и другие подобные им личности. Поэтому сегодня в крупных фирмах за кадровую работу отвечает первый заместитель руководителя. Главная ее задача — удовлетворение потребности организации в персонале в заданном количестве и необходимого качества.
Такая потребность возникает в связи с его естественной убылью, текучестью, предполагаемым расширением масштабов деятельности, техническим перевооружением и пр.
Удовлетворение этой потребности происходит в процессе набора кадров. Последний производится в соответствии с плановыми расчетами, в основе которых лежат, во-первых, данные о составе и структуре персонала, его текучести, продолжительности рабочего времени, его потерях, а во-вторых, планы производства, сбыта, инвестиций, научных исследований. Исходя из этой информации, создаются прогнозы необходимой численности персонала и дополнительной потребности в нем. Они и служат исходным моментом планирования мероприятий по привлечению кадров, рационализации их структуры.
Сам процесс набора кадров осуществляется в несколько этапов. Сначала происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации, как внутри, так и за ее пределами: в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические организации, с помощью объявлений в средствах массовой информации. Такие объявления содержат сведения о вакантных должностях, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении и пр.
Найм со стороны и внутренний найм имеют как свои достоинства, так и недостатки, и акцент на том или другом делается исходя из особенностей ситуации.
Так, преимуществами найма со стороны считаются:
более широкие возможности выбора кандидатов; привлечение лиц с новыми идеями и взглядами, общее сокращение вакансий. В то же время этот процесс связан с высокими затратами, опасностью ухудшения морально-психологического климата, возникновения конфликтов между новичками и старожилами; высокой степенью риска из-за неизвестности человека; необходимостью его длительной адаптации.
Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах, возможности предоставления людям перспектив служебного роста; сохранении основного состава и при этом быстром заполнении вакансий, хорошем знании претендентами организации и известности их самих, легкости адаптации; снижении текучести кадров.
В то же время, внутренний найм страдает такими недостатками, как ограниченный выбор специалистов, опасность соперничества, взаимных обид среди персонала; сохранение общего дефицита кадров; потребность в дополнительных затратах на переподготовку работников.
Следующим этапом является отбор кадров. Это процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов с целью установления их пригодности к выполнению служебных функций. Требования к кандидатам задаются так называемой профессиограммой, то есть систематизированным описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность.
Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические данные, тип личности, потенциал ее развития, соответствие кандидата реальной потребности организации.
При отборе кадров ориентируются на. сильные стороны человека, и ищут не идеальных людей, которых, в природе не существует, а наиболее соответствующих требованиям, которые предъявляются содержанием работы.

<< Пред. стр.

страница 11
(всего 15)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign