LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 9
(всего 14)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

- могут действовать независимо от других подразделений предприятия;

- распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение
исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.

Табл. 4. Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

--- Table start-------------------------------------------------------------
Высокий | 1. Звезды | 3. Знак вопроса |
----------------------------------------------------------------------------
Низкий | 2. Дойные коровы | 4. Собаки |
----------------------------------------------------------------------------
Рост спроса

рыночная доля

|



Высокая

|



Низкая

|
--- Table end---------------------------------------------------------------

Внеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответствующие клетки
табл.4, можно рассчитать долю особо успешных товаров типа 1 (Звезды),
которые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и
закрепления успеха. Хотя рост спрос на товары типа 2 (Дойные коровы) низок,
но из-за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на
мало меняющихся (стагнирующих) рынках. Судьба товаров типа 3 неясна.
Оправданы ли большие финансовые затраты на расширение их доли на рынке?
Товары типа 4 (Собаки) "зарабатывают" лишь себе на жизнь.

На основе анализа табл.4 можно проанализировать несколько возможных
стратегий:

- "строить", т.е. "знаки вопроса" перевести в "звезды";

- "держать", т.е. дойные коровы должны удерживать свои доли рынка и
стремиться к росту прежде всего для поддержки "звезд" и "знаков вопроса";

- "собирать урожай", т.е., не принимая во внимание долгосрочные
последствия, снимать сиюминутные сливки (при этом идет речь о "слабых" -
"дойных коровах", "собаках" и "знаках вопроса");

- "выселяться", т.е. "собаки" и "знаки вопроса" забираются с рынка
(перестают выпускаться), поскольку они ничего не приносят и не ожидается их
рост, и т.д.

При определении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические
подразделения нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их
самобытности (другими словами, со стороны руководства фирмы должно
осуществляться контролируемое децентрализованное руководство). Руководство
фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки,
обнаружив и использовать синергетический эффект от их взаимодействия и
рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно
способствовать тому, чтобы "дойные коровы" передали часть дохода "звездам".

В табл. 4 противопоставлены такие характеристики выпускаемого товара, как
"рост спроса " и "доля рынка". Ясно, что высокий рост соответствует ранней
стадии жизненного цикла товара, а низкий - поздней стадии. Обычно высокая
доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а
низкая - о коротком. Так, высокая доля рынка может быть из-за слабой
конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одно
изделие - эффект масштаба производства!

5.3. Методы списка и суммарной оценки

Инструментами стратегического планирования являются также метод
проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них весьма
прост. Выделяется некоторое количество "факторов успеха" и всем
рассматриваемым проектам даются оценки (например, с помощью комиссии
экспертов) по этим факторам. Например, в табл.5 представлен бланк
проверочного списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или
иных товаров (стратегии типа "продукт-рынок").

Табл.5. Пример проверочного списка

--- Table start-------------------------------------------------------------
Продукты

Факторы

|

А

|

Б

|

В

|
----------------------------------------------------------------------------
Степень инноваций |

хорошо

|

средне

|

плохо

|
----------------------------------------------------------------------------
Число возможных покупателей |

плохо

|

хорошо

|

средне

|
----------------------------------------------------------------------------
Готовность к кооперации в торговле |

средне

|

хорошо

|

хорошо

|
----------------------------------------------------------------------------
Барьеры для вхождения новых продавцов |

хорошо

|

плохо

|

плохо

|
----------------------------------------------------------------------------
Обеспеченность сырьем |

плохо

|

средне

|

хорошо

|
--- Table end---------------------------------------------------------------

Обратите внимание, что оценки даются в качественном виде (измерены в
порядковой шкале). Любая количественная определенность была бы при подобных
оценках лишь иллюзией.

Целесообразно разделить факторы на "обязательные", "необходимые" и
"желательные", т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде.
Правило принятия решения может иметь вид: "Форсируй планирование тех
стратегий типа "продукт-рынок", при которых все обязательные факторы и по
меньшей мере два необходимых соответствуют оценке "хорошо".

Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и
веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер,
соответствует количественный двойник - метод суммарной оценки.

Конечно, с числами оперировать гораздо легче, чем с качественными оценками.
Недаром математики обычно рвутся "оцифровать" качественные факторы и веса.
Но при этом, как мы знаем из теории измерений (см. раздел 3 данной главы),
в окончательные выводы может быть внесен субъективизм, связанный с выбором
способа "оцифровки" качественных оценок и весов. Обратите внимание в связи
со сказанным на раздел "Догма одномерности" в главе "Принятие
управленческих решений", в котором, в частности, даны рекомендации по
снижению субъективизма в выборе весов факторов в единой суммарной оценке.

Рассмотрим условный пример по вычислению и использованию единой суммарной
оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2 для продуктов А и Б даны в табл.6 (для
простоты изложения мы опускаем способы получения численных значений в
табл.6 и не рассматриваем погрешности этих значений).

Табл. 6. Метод суммарной балльной оценки

--- Table start-------------------------------------------------------------
Продукты

Факторы

|

А

|

Б

|
----------------------------------------------------------------------------

1

|

40 %

|

90 %

|
----------------------------------------------------------------------------

2

|

50 %

|

20 %

|
--- Table end---------------------------------------------------------------

Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор
1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку
сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а
фактора 2 - 0,33.

Суммарная оценка по продукту А равна

0.67 х 40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 % ,

а суммарная оценка по продукту Б равна

0.67 х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 % .

Однако получение суммарных оценок - только этап процесса принятия решений.
Нужен еще критерий отбора - какими продуктами заниматься, а какими нет.
Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка
продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию
продолжается, если же нет - он исключается из рассмотрения как
малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на
уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б -
продолжается.

Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние
конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта А оценки по
факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут соответственно значений 50% и
60 %, то суммарная оценка окажется равной

0.67 х 50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 % ,

т.е. общее решение не меняется, продукт А остается среди малоперспективных.

5.4. Менеджер- главное лицо в перспективном планировании

Если прогнозирование - научно-исследовательская работа, ее результаты можно
сравнить с прожектором, освещающим основные черты грядущего, то
планирование - частный вид принятия решений. Для стратегического
планирования могут быть использованы не только те методы подготовки и
принятия решений, о которых говорилось выше в настоящей главе, но и весь
арсенал современной теории принятия решений (кое-что о нем рассказано в
главе "Принятие управленческих решений").

Однако все эти простые или хитроумные компьютерные приемы - лишь подспорье
для менеджера. Именно он несет ответственность за судьбу фирмы, и именно на
свое знание дела, на свою интуицию он должен полагаться при принятии
решений в стратегическом менеджменте.

Вопросы для повторения

1. Расскажите о пирамиде планирования в стратегическом менеджменте,

2. Сравните стратегический и оперативный менеджмент

3. Расскажите об измерениях в порядковой шкале.

4. Чем отличаются шкала интервалов и шкала отношений?

5. Какими средними величинами можно пользоваться в обычно применяемых
шкалах измерения?

6. Чем метод средних арифметических рангов отличается от метода медиан ?

7. Расскажите о содержании и использовании матрицы портфеля Бостонской
консалтинговой группы.

8. Чем отличаются методы списка и суммарной оценки ?

Темы рефератов

*

Опишите пирамиду планирования для какой-либо известной Вам фирмы.

*

Основные идеи репрезентативной теории измерений.

*

Различные виды средних величин и соотношения между ними.

*

Использование средних величин в теории и практике менеджмента.

*

Различные методы усреднения мнений экспертов.

*

Инструменты стратегического менеджмента.

*

Проблема устойчивости выводов при решении проблем стратегического
менеджмента по отношению к малым отклонениям исходных данных и субъективным
"оцифровкам" качественных оценок.

*

Методы построения суммарной оценки проекта по оценкам отдельных факторов.

*

Способы выбора весовых коэффициентов и границ в задачах стратегического
менеджмента.

Литература

*

Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в
бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в
организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.

*

Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука,
1979. - 296 с.

*

Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и
статистика, 1996. - 512 с.

*

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.:
Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

*

Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с.

*

Курач Л.А., Лепе Л.Н., Семенов П.М. Разработка бизнес-плана предприятия. -
М.: Республиканский исследовательский научно-консультационный центр
экспертизы, 1996. - 90 с.

*

Багриновский К.А., Бусыгин В.П. Математика плановых решений. - М.: Наука,
1980. - 224 с.

*

Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.:
Финансы и статистика, 1997. - 368 с.

*

Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. - СПб.: 1997.

<< Пред. стр.

страница 9
(всего 14)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign