LINEBURG


страница 1
(всего 14)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

А. Орлов. Маркетинг



ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ


1. Подготовка и проведение нововведений - часть работы менеджера

Инновация - это нововведение, изменение. Некоторые изменения навязываются
извне, инициаторами других являемся мы сами. Изменение курса доллара или
экономической обстановки в целом навязано вашей организации извне, и она
вынуждена предпринимать ответные меры, чтобы сократить убытки. Переезд на
другую квартиру, смена места работы, свадьба - изменения, инициаторами
которых являетесь вы сами.

1.1. Мы живем среди изменений и вынуждены меняться сами

Чтобы выжить, люди вынуждены меняться ради приспособления к
обстоятельствам и событиям вокруг них и в них самих. Организации также
постоянно приспосабливаются и совершенствуются. Чтобы не просто выжить, а
расти и развиваться, они вынуждены очень серьезно изменять себя с целью
достижения поставленных целей.

Причинами изменений могут быть разнообразны, например, снижение спроса на
какие-то конкретные виды продукции или услуг, например, на черно-белые
телевизоры; слияние компаний, занимающихся розничной торговлей (что может
привести к монополизации и повышению цен); общий спад активности в
компаниях, занимающихся розничной продажей, что в свою очередь может быть
связано с изменением курсов валют; изменение предпочтений потребителей,
например, общественно значимое увеличение заботы о здоровье; появление
новых технологий, новых видов товаров и услуг (например, домашних
персональных компьютеров и аксессуаров к ним); смена местного или
общенационального руководства; стихийные бедствия как естественного
(землетрясения, пожары, наводнения, ураганы и др.), так и техногенного
(аварии на производстве или в жилищно-коммунальной сфере) происхождения.

1.2. Уровни изменения

Целесообразно разделять изменения на индивидуальном уровне, на уровне
группы (например, отдела или цеха), на уровне организации в целом, на более
высоком уровне (отрасли, региона или всего государства). При возрастании
уровня изменения увеличиваются сроки и сложность его осуществления.

На индивидуальном уровне решение об осуществлении нововведения может быть
принято мгновенно. Иногда и сама инновация может осуществлена мгновенно.
Например, бросить (или начать) курить можно мгновенно. На другие изменения
- скажем, места работы, - может понадобиться несколько месяцев. Отметим,
что вся борьба вокруг нововведения, перебор аргументов за и против
происходит внутри вас самих, а потому может быть ограничен во времени.

На уровне малой группы (так называют группу, все члены которой друг друга
хорошо знают) возникают новые аспекты, связанные с борьбой отдельных членов
группы за или против инновации. Достичь единства действий можно либо
приказом (тогда будут недовольные, возможен явный или тайный саботаж), либо
убеждением в пользе нововведения для каждого личного, либо дискуссией с
приходом к компромиссу (оппоненты поддержат данное нововведение в обмен на
уступки в иных направлениях). Мгновенно решение не может быть принято,
понадобится обсуждение, как организованное (в виде собраний), так и в
кулуарах. Возможно, что некоторые сотрудники покинут группу, либо о своей
воле, либо под давлением руководства и / или коллектива.

На уровне организации в целом процесс осуществления изменения еще более
сложен и продолжителен, поскольку его идя должна овладеть не только высшим
руководством, но и всеми малыми группами, из которых состоит организация.
Возможны противостояния различных частей организации, вплоть до забастовок
и раскола организации на несколько.

Преобразования на уровне государства могут занимать годы и десятки лет, а
решение конфликтов может осуществляться в вооруженной борьбе, вплоть до
гражданской войны.

1.3. Пример инновации - персональный компьютер

Обсудим такое нововведение, как появление персональных компьютеров. Чтобы
понять значение этого явления, надо начать с краткой истории развития
компьютерной отрасли (согласно монографии [1]).

С 40-х годов развитие вычислительной техники шло в направлении создания
все более и более мощных компьютеров. Они занимали большие залы, потребляли
массу электроэнергии. Между пользователем и ЭВМ, как правило, стоял
посредник - программист. Для расширения доступа к ЭВМ к одному системному
блоку присоединяли несколько мониторов. В 70-х годах начались разговоры о
сетях ЭВМ, об объединении вычислительных ресурсов. Реальная ситуация была
иной: даже общение с "материнской" ЭВМ зачастую представляли трудности
из-за несовершенства технического и программного обеспечения - приходилось,
сидя у монитора, долго ждать ответа на простейшие вопросы, поскольку
ресурсы центральной ЭВМ тратились в это время на работу с другими
мониторами, в основном на перекачку из ЭВМ на монитор и обратно больших
массивов данных и программного обеспечения.

Первые экземпляры персональных компьютеров появились в 1973 г. К ним
вначале относились как к редким дорогостоящим игрушкам. Однако уже в 1976
г. было продано более 20 тысяч персональных компьютеров, причем три
четверти из них купили те, кто собирался применять новый вид ЭВМ в своей
профессиональной деятельности, а не только в сфере досуга. И начался бум. В
1977 г. использовалось 50 тысяч персональных компьютеров, а через 5 лет - в
1982 г. - уже 5 миллионов. Рост в 100 раз!

Фирмы, подхватившие поддержанное потребителями нововведение, стремительно
росли. Основанная в 1977 г. фирма "Эппл компьютер" с общим капиталом в 2500
долларов за 6 лет достигла годового объема продаж в 1 миллиард долларов.

Фирмы, выпускавшие большие ЭВМ, не предвидели появления и бурного успеха
персональных компьютеров и не смогли сразу перестроиться. Экономические
последствия ошибки прогноза тенденций развития компьютерной индустрии
измерялись к началу 80-х годов сотнями миллионов долларов США ущерба (фирмы
"Айтел", "Ай-си-эл") или миллиардами долларов упущенной прибыли (фирма
"ИБМ"). В результате в сентябре 1980 г. одна из крупнейших компьютерных
фирм "Айтел" была объявлена банкротом. Общая сумма задолженности составляла
к этому времени 1,2 миллиарда долларов. И это при том, что с 1974 по 1978
г. валовой доход ""Айтел" вырос в 4 раза и достиг 69о миллионов долларов
США.

В 1979 г. валовой доход фирмы "ИБМ", измеренный в постоянных ценах,
впервые (за все время ее занятий компьютерным бизнесом) уменьшился. Но
гигант устоял, перехватив инициативу у первооткрывателей. 12 августа 1981
г. фирма "ИБМ" выпустила свой собственный персональный компьютер. И в
настоящее время в России 99 % персональных компьютеров выпущены либо
непосредственно этой фирмой, либо фирмами, чья продукция совместима с
компьютерами фирмы "ИБМ".

Другие виды компьютеров, например, семейство "Макинтошей"
фирмы-первооткрывателя персональных компьютеров "Эппл компьютер", выглядят
в России экзотикой. Связано это с особенностями экономической истории
России. Общепризнанные к настоящему времени ошибки в технической политике
отечественных товаропроизводителей в области компьютерной техники привели к
тому, что российский рынок оказался практически полностью свободным для
импортных компьютеров. Первым ворвались на этот рынок и практически
полностью захватили его фирмы, производящие совместимые с ИБМ компьютеры.
Перед "Эппл компьютер" стоял запрет, наложенный в годы "холодной войны".
Когда запрет сняли - было уже поздно - рынок захватили конкуренты. И
"Макинтоши" с трудом отвоевали 1 % рынка.

Между тем "Эппл компьютер" выпускает больше компьютеров, чем любая иная
фирма, больше, чем даже "ИБМ". Всего 10-12 % машин от мирового выпуска. Но
"ИБМ" выпускает вместе с партнерами, чья продукция совместима с
персональными компьютерами "ИБМ", а "Эппл компьютер" - в гордом
одиночестве. Поэтому, несмотря на ряд технических и программных преимуществ
продукции фирмы "Эппл компьютер", позиции "ИБМ" выглядят более
предпочтительно. Вырваться вперед оказалось легче, чем удержаться на первых
ролях.

2. Инструменты инновационного менеджмента

Рассмотрим некоторые приемы и методы, короче, инструменты, которыми может
пользоваться менеджер при осуществлении изменений.

2.1. Анализ поля сил

Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение,
но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно
принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

При анализе ситуации полезно выделять движущие силы, т.е. силы,
вызывающие и / или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие
которых направлено против изменения. Конечно, важно учитывать относительную
"мощность" сил.

Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы
нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить
движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого прежде всего полезно
выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны
стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют.
Пробудить этот потенциал - задача менеджера.

2.2. Основные силы сопротивления изменению

Выделяют четыре основные причины сопротивления изменениям:
узкособственнический интерес, неправильное понимание ситуации, различная
оценка ситуации, низкая терпимость к изменению.

Узкособственнический интерес - это ожидание отдельными людьми потерь
чего-то ценного (денег, статуса и т.п.) в результате изменений. Подобные
ожидания не всегда оправданы, и менеджер в силах разъяснить реальные
последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С
другой стороны, если в результате реорганизации органа управления
конкретный чиновник лишится возможности брать взятки (например, в
результате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов
принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против
такой реорганизации, различными способами и используя различные аргументы.

Неправильное понимание ситуации обычно связано с неверной трактовкой
намерений руководства, низкой степени доверия к нему или вообще полным
отсутствием доверия. Например, когда граждане не доверяют руководству
города, любые действия этого руководства будут наталкиваться на их
пассивное или активное сопротивление, даже если объективно предлагаемые
инновации идут на пользу гражданам. Менеджер способен эффективно бороться с
неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации
как на собраниях, так и индивидуально.

Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством
приводит к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на
наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству.
Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их
сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них
информация будет доведена до руководства и тщательно обсуждена. В
результате либо они убедятся в необоснованности своих сомнений, либо в
инновационные планы будут внесены изменения в соответствии с вновь
поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение
позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или
компанию.

Хуже, если различная оценка ситуации сотрудниками не проявляется в
открытом несогласии. Тогда менеджеру придется применить свои
"дипломатические" навыки, чтобы, во-первых, обнаружить противодействие,
во-вторых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера - как в
предыдущем случае.

Низкая терпимость к изменению может быть основана на естественном
консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить
усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации
ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или
способностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению,
разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного
сотрудника, в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после
реализации нововведения.

2.3. Методы преодоления сопротивления изменению

Менеджер может применять различные методы преодоления сопротивления
изменению.

Один из наиболее естественных - предоставление информации. О предстоящей
инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если
менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать
руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может
потребовать много времени и трудозатрат, если вовлекается много людей.

Другой метод - вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление
инновации. В этом случае менеджер определяет только основные позиции,
оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в
проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за
осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может
потребовать много времени и трудозатрат, если участники проектируют
неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера.

Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма
эффективным средством. если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к
новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся
адаптироваться, и им придется уйти.

Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями,
профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением
письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен
реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в
других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать
конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать
требования о проведении подобных переговоров с другими группами.

Перечисленные четыре методы являются вполне честными и открытыми. Однако
менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с
этической точки зрения.

Один из них - манипулирование людьми с избирательным использованием
информации и сознательном изложении событий в определенном порядке.
Например, выпячиваются положительные стороны инновации и скрываются
отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), т.е. предоставляется
односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в инновацию,
не представляя себе всех последствий. Другой вариант - так называемая
"кооптация", при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц
(например, генерального директора) или групп (например, Правления фирмы)
достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения. Например,
генеральный директор может председательствовать на собрании, посвященном
инновации, а Правление может обсудить нововведение. Но при этом инициаторы
инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора и Правление в
проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их
поддержкой. В то же время - в этом и есть обман - у рядовых сотрудников
создается впечатление, что нововведение осуществляется под руководством
генерального директора и Правления. К описанному методу близок
распространенный обычай начинать, например, научные конференции с
выступлений уважаемых людей - мэров городов, ректоров вузов и др.,- у
которых есть только один недостаток - полная некомпетентность в проблемах,
которыми занимается конференция. Именно поэтому указанные уважаемые люди
исчезают вскоре после своего выступления, посвященного общим вопросам.

Наконец, надо назвать метод явного или неявного принуждения, когда
менеджер заставляет принять инновацию под угрозой потери должности, работы
и других благ. Аналогом в отношениях между государствами является
использование вооруженной силы, т.е. война. Сотрудники, побежденные и
порабощенные менеджером, могут смириться, но в дальнейшем нет оснований
рассчитывать на дружелюбное сотрудничество. С другой стороны, без
принуждения не обойтись, если необходимо быстро провести непопулярные
изменения, диктуемые внешней обстановкой.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование
одного или небольшого числа методов независимо от ситуации. Вторая по
распространенности ошибка - метод "разделяй и властвуй", который при
возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в
долгосрочной перспективе.

2.4. Действия при проведении изменения

Обычно выделяют пять этапов изменения - подготовку (планирование),
"размораживание" (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное
осуществление изменения, "замораживание" (закрепление результатов
преобразований) и оценку результатов проведенной инновации.

На этапе подготовки:

- определите основное содержание и уровень изменения;

- составьте предварительный (пока!) план изменения, направленного на
достижение определенных улучшений;

- проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал
поддержки изменения;

- определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины
возможного сопротивления;

- решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;

- выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;

- постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно,
могут быть вызваны инновацией;

- составьте реалистичный план осуществления изменения и определите
критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;

- определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые,
материальные и др.), включая внешних консультантов.

На этапе "размораживания":

- дайте время для снятия психологического напряжения в организации;

- выберите методы подготовки и информирования сотрудников,
соответствующие стратегии изменения;

- контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости
корректируйте подходы и планы.

На этапе изменения:

- меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;

- имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай
неожиданных затруднений;

- будьте готовы изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт
(Ваш, сотрудников или консультантов), это будет способствовать успеху
инновации;

- информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.

На этапе "замораживания":

- выделите необходимые ресурсы для закрепления, "сохранения" проведенных
на этапе изменения действий;

- рассмотрите вопроса последующем обучении сотрудников (для работы в
новых условиях);

- осуществляйте планы (по использованию результатов инновации) с учетом
ситуации.

На этапе оценки:

- проводите последующие исследования;

- поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения;

- информируйте (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение и др.)
о результатах проведенной инновации.

3. Инвестиционный менеджмент

Термин "инвестиции" в переводе на русский язык означает
"капиталовложения". Соответственно инновационный проект, в котором основную
роль играют капиталовложения, называют инвестиционным.

3.1. Инвестиционный менеджмент как часть инновационного

Некоторые нововведения практически не требуют капиталовложений или вообще
финансовых затрат. Например, переход к новому расписанию в учебном
заведении может затронуть интересы больших групп преподавателей, учащихся
и, возможно, даже их родителей, вызвать борьбу, а потому потребовать
больших усилий у менеджера. Однако это нововведение никак не связано с
финансовыми вопросами.

Однако многие нововведения требуют финансовых затрат, вложений капитала в
новые здания, сооружения, станки, оборудование, запасы сырья и материалов,
используемых в производстве, а также в научно-техническую деятельность,
проведение исследований и проектирования изделий и технологических
процессов, а также в оплату работы сотрудников на начальном этапе, в
рекламную кампанию и др. Например, речь идет о строительстве нового завода.
Основное при принятии решения - выяснение финансовой выгодности или
невыгодности будущего предприятия. Нельзя забывать, скажем, и о социальном
окружении: с одной стороны, появятся новые рабочие места (легко ли будет их
заполнить?), с другой стороны, население может выступить против проекта,
сочтя его экологически вредным. В соответствии с Законом РФ "Об
экологической экспертизе" любая намечаемая хозяйственная или иная
деятельность рассматривается как имеющая потенциальную экологическую
опасность, а потому любая такая деятельность подлежит государственной
экологической экспертизе (за счет заказчика), и только при ее положительном
заключении разрешается финансирование и кредитование проекта.

страница 1
(всего 14)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign