LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 9
(всего 16)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>


Нарушение правил

Результаты
Валентность
Ожидания
ОхВ
Ожидания
ОхВ
Совершить аварию
- 1,00
0,00
0
0,10
-0,10
Быть наказанным
-0,80
0,00
0
0,20
-0,16
Заработать деньги
+0,50
0,10
+0,05
0,80
+ 0,40
Привлекательность альтернативы X охв

+ 0,05

+ 0,24

Значительно сложнее объяснить причины принятия решения в ситуациях, когда поведенческие альтернативы не столько явны, а представляют собой непрерывные переменные, как, например, в случаях, когда работник решает, с каким усилием ему работать или сколь высокие задачи себе ставить. В таких случаях обычно принимается допущение, что индивид упрощает принятие решения, сводя его лишь к нескольким альтернативам. Так, он может представить себе три альтернативы: 1) работать с максимальным усилием, стараясь превзойти себя и других; 2) работать как все, не отставая и особо не усердствуя; и, наконец, 3) работать с минимальным усилием, по возможности вовсе избегая работы.
Мотивацию, или стимулы к действию (С), в таком случае можно представить следующим образом:
С = (Пму В1),
или сумма ожиданий, умноженных на валентности результатов первого уровня, где
В1= (Ин х В2),
или валентность ожиданий результата первого уровня, равна сумме инструментальностей результат(1)—»результат(2), умноженных на соответствующие валентности результата второго уровня.
Для применения указанной модели в диагностических или аналитических целях необходимо выполнить следующие шаги:
1) выявить поведенческие альтернативы;
2) определить предполагаемые результаты первого уровня;
3) оценить предполагаемые валентности;
4) выявить предполагаемые ожидания;
5) оценить действие, которое будет определять поведение. Валентность результатов непосредственно зависит от потребностей
индивида, что позволяет увидеть связь рассматриваемой теории с теориями Маслоу и Алдерфера. Модель может быть использована, например, для следующих целей:
1. Диагноз проблем низкой мотивации. Различные уровни усилий и исполнения являются результатом первого уровня. Результаты второго уровня могут включать оплату, повышение по службе и взаимоотношения с коллегами.
2. Диагноз готовности работника взяться за данную работу или поручение. Это связано с выявлением и предвосхищением того, что следует сделать, чтобы работник согласился на данную работу и выполнил ее хорошо.
В модели также учтены внутренняя мотивация и вознаграждение, предоставляемое организацией. Внутренняя мотивация рассматривается в качестве еще одного результата второго уровня. Ее можно включить в уравнение, описывающее валентность:
Вобщ. =В внут. +В1,
где В1= (Ин х В2), Во6щ— совокупная валентность, Ввнут = валентность внутренней мотивации. Тогда стимул к действию равен
С = ( У х Во6щ , ) = [В + (Ин х В2)].
Рассмотрим конкретный пример. Менеджер предложил работнику выполнить сложную и срочную работу, весьма важную для организации в целом. Допустим, работник без особого восторга воспринял указания руководителя: его ожидание «У>Ис», вероятно, будет низким, скажем, 0,20. Однако менеджер может повлиять на валентность результата, намекнув на хорошее поощрение, которое значимо для работника (допустим, В1 = +1,0). Зная, что подобное поощрение зависит не только от непосредственного начальника, но и от старшего менеджера, ожидание «Ис>Р» работника или инструментальность может составить только 0.75. Мотивацию работника (М) к выполнению задания, можно предсказать на основе следующего уравнения:
М = (У>Ис) х (Ис >Р) (В),
или
М = 0,2х(0,75)(1,0) = 0,15.
Если учесть, что максимальная мотивация может составить 1,0, то менеджер не должен строить особых иллюзий в отношении мотивированности работника в выполнении данного конкретного задания.
И все же важность этой модели не столько в возможности получить некоторую количественную оценку мотивации, сколько в раскрытии структуры мотивационного процесса. Теория дает в руки менеджеру достаточно объективный инструмент для оценки проблем мотивации, а также диагностики и разработки мер вмешательства.
Однако в реальных организационных ситуациях количество переменных, как правило, значительно больше. Именно поэтому дальнейшее развитие мотивационной теории ожиданий пошло по пути разработки более сложных моделей и формул, включающих дополнительные переменные. Так, например, был значительно расширен набор возможных результатов, а также введено различение стимулов на внутренние и внешние. Это в значительной степени позволило приблизить концепцию к реальным организационным условиям.
Разумеется, модель имеет свои ограничения и ее дальнейшее развитие —интересная и перспективная область исследований.
Таким образом, в распоряжении менеджера оказывается диагностическая модель, в которой в сжатом и явном виде представлены основные факторы и взаимосвязи, влияющие на мотивацию работника. Менеджер может использовать бланк с перечнем указанных переменных и этапов расчета, чтобы иметь под рукой в тех ситуациях, когда мотивация работника — решающий фактор, от которого зависит успех дела. Достоинство такой процедуры в том, что она способна побудить менеджеров оценивать и пересматривать свое понимание того, как работник относится к порученному заданию и что можно сделать для решения возникших мотивационных проблем. Процедура поможет менеджеру выяснить конкретные причины недостаточной мотивации: в ожиданиях «У>Ис» или «Ис>Р», валентности результатов, инструментальности или какой-либо комбинации указанных переменных.
Думается, теория ожиданий в целом может служить эталоном того, как должны быть разработаны системы поддержки менеджерских решений. Эти системы должны базироваться на конкретных теориях и моделях, не следует делать их обязательно сложными или автоматизированными. Они могут быть столь же простыми, как вопросник, бланк или график, описывающий факторы и взаимосвязи, которые должен учитывать менеджер при попытке стимулировать работников. Именно такие простые и доступные модели мотивации будут использоваться все чаще и станут естественным элементом поведения менеджера.
Теория ожидания получила подтверждение в целом ряде исследований [334 Matsui Т., Kagawa М., Nagamatsu J. & Ohtsuka Y. Validity of expectancy theory as a within-person behavioral choice model for sales activity //Journal of Applied Psychology, Vol. 62, 1977. P. 764--767; Muchinsky P. M. A comparison of within-and across-subjects analyses of expectancy-valence model for predicting effort // Academy of Management Journal, Vol. 20, 1977. P. 154—158.]
. Некоторые положения теории ожидания могут быть использованы при разработке программ мотивирования работников в организации. Среди них можно отметить следующие:
1. Организация должна разработать адекватные процедуры оценки деятельности своих сотрудников.
2. Программы поощрения должны использовать денежные и другие виды положительного подкрепления, непосредственно привязанные к эффективной деятельности работников.
3. Организация должна исключить или предельно снизить любые нежелательные результаты (например, травматизм, аварии, увольнения и т.д.), которые сотрудники могли бы воспринять как следствие более эффективной или напряженной работы.
4. Формально справедливая (с точки зрения руководства) система поощрения часто иначе воспринимается сотрудниками. Работникам должна быть предложена система поощрения непосредственно увязывающая поощрение с трудом и обеспечивающая реализацию «У>Ис» ожиданий.
5. Организация должна формировать у каждого сотрудника высокие «Ис? Р» ожидания, предоставляя ему возможности соответствующего обучения и устраняя препятствия, мешающие эффективной деятельности.
6. Организации следует изучать валентность ожиданий потенциальных результатов, так как она может значительно варьироваться среди сотрудников. Только результаты с высокой валентностью могут быть использованы в программах стимулирования эффективной деятельности.
Целевая теория мотивации. Еще одной мотивационной теорией, объясняющей поведение сотрудников в контексте осознанных когнитивных процессов, является целевая теория, предложенная Э. Локе [335Locke E. A. Toward a theory of task motivation and incentives
//Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 3, 1968. P. 157-189.].
Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида или организационной системы. Это утверждения, в которых с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые желательные для индивида (группы, организации, общества) результаты [336 Elzioni A. Modem Organization. Englcwood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1964.]
. Цели можно также рассматривать в качестве осознаваемых ограничений, которые наложены на нынешнее и будущее поведение и основаны на анализе прошлых и будущих потребностей, желаний, устремлений и т. п. [337 Simon H. A. On the Concept of Organizational Goal //Administrative Science Quarterly, Vol. 9, 1964.]
. Следовательно, цели — это не только желательные ориентиры для будущих достижений; они предполагают также определенное поведение и выделение ресурсов, необходимых для воплощения целей в жизнь.
«Постижение целей — это динамический процесс, с помощью которого индивиды и организации определяют свои будущие устремления в рамках некоторых известных им ограничений... Фактически постановка целей превращается в процесс распределения ресурсов...» [338 Steers R. M. and Porter L. W. Motivation and Work Behavior --- 3rd.cd. N.Y.: McGraw-Hill, 1983.]
.
Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. Цели, таким образом, обладают следующим мотивационным содержанием:
1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;
2) служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты;
3) являются основанием оценки затрат ресурсов;
4) могут влиять на структуру и процедуры организационных систем;
5) отражают мотивы и особенности как индивидов, так и организаций. Кроме того, сам процесс целеполагания может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов.
В последние 20—25 лет проведены обширные исследования, посвященные влиянию постановки целей на мотивацию и эффективность работников. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез:
1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями.
2. Конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде.
3. Цели опосредуют влияние, которое оказывают на результаты различные организационные переменные: денежные стимулы, временные ограничения, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т. д.
На доказательство этих гипотез и направил свои усилия Э. Локе, считая своей главной задачей доказательство той могучей мотивирующей роли, которой обладают конкретные, специфические цели в поведении индивида.
В целом исследования подтверждают следующие выводы относительно постановки целей в качестве механизма усиления мотивации и повышения результативности.
Во-первых, исследования показали интересную зависимость между трудностью цели и мотивацией. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели явно не оценивается. Она занижается даже в том случае, если по всем объективным показателям задачу никак нельзя отнести к простым. Трудность задачи на короткий срок «заводит»» индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется. В результате его мотивация и результативность на непродолжительное время возрастают. Однако «сопротивление» задачи очень скоро проясняет всю трудоемкость достижения цели, и мотивация, а вслед за ней и результативность резко снижаются.
Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы, то начальный энтузиазм значительно ослабевает, и индивид медленнее «разогревается», постепенно активизируя свои усилия. Однако по мере осознания цели, мотивация начинает увеличиваться, и результативность становится выше. При этом рост мотивации и производительности имеют значительно более продолжительный и устойчивый характер. Эта зависимость отображена на рис. 7. 4.




Рис. 7. 4. Зависимость между мотивацией и уровнем трудности достижения цели при разной степени осознанности цели

Если рассмотреть эту зависимость с точки зрения теории ожидания, то можно сказать, что при высоких ожиданиях «У—>Р» индивид оценивает вероятность того, что цель достижима, как весьма высокую. В то же время, мотивация в этом случае очень низка. По мере уменьшения ожиданий «У—>Р», т. е. когда цель все больше воспринимается как отнюдь нелегкая задача, мотивация усиливается до момента, когда возникают серьезные сомнения в достижимости цели. Мотивация исчезает окончательно к моменту осознания полного отсутствия возможности достижения цели. Практический вывод этих исследований состоит в том, что для выполнения труднодостижимых целей менеджер должен сделать все, чтобы внушить работнику субъективное представление о том, что он способен добиться цели (ожидание «У—>Р» из теории ожиданий).
Во-вторых, исследования показали, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что работник будет более мотивированно действовать в соответствии с такими целями. Исследования подтверждают гипотезу о положительном влиянии, которое четкая постановка целей оказывает на мотивацию и результативность [339 Ivancevich J. M., Donnelly J. H. and Lyon H. L. A Study of the Impact of Management by Objectives on Perceived Need Satisfaction //Personnel Psychology, Vol. 23, 1970. P. 139—151.]
.
Зависимость мотивации от степени конкретности цели также может быть описана кривой, представленной на рис. 7.4. По мере того, как цели становятся более конкретными и работники четче представляют стоящие перед ними задачи, их мотивация непрерывно усиливается. Однако это происходит лишь до момента, когда конкретность цели начинает превращаться в ограничения, препятствующие творческой активности работников. И чем больше и жестче становятся формальные ограничения, тем ниже падает уровень мотивации.
Для успешной программы постановки целей необходима частая и содержательная обратная связь. Обратная связь в сочетании с постановкой цели ведет к смещению гипотетической колоколообразной кривой вправо.
Таким образом, согласно целевой теории мотивации, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации. Цели опосредуют то влияние, которое на поведение оказывают характеристики задачи, мотивы, стиль руководства и четкая обратная связь о результатах деятельности. Конкретные, ясные цели значительно улучшают качество деятельности, выступая ее внутренними мотивами. Специфические цели, такие, как определенный уровень усилий, прикладываемых работником, или конкретные сроки завершения работ, имеют больший эффект на деятельность, чем общие установки работать лучше и закончить работу как можно раньше. Если цели приняты работником, то завышенные цели будут способствовать более продуктивной деятельности, чем цели умеренные [340 Latham G. Р. & Yukl G. A. A review of research on the application of goal setting in organizations //Academy of Management Journal, Vol. 18, 1975. P. 824—845.]
.
Локе и его сотрудники провели большое количество лабораторных исследований, убедительно свидетельствующих в пользу предложенной концепции [341 Locke E. A., Shaw K. N.. Saari L. M. & Latham G. R Goal setting and task performance: 1969-1980 //Psychological Bulletin, Vol. 90, 1981. P. 125—152; Locke E. A. The ubiquity of the techniques of goal setting in theories and approaches to employee motivation //Academy of Management Review, Vol. 4, 1979. P. 193—201.]
. Такой же результат дали и полевые исследования. Цели оказывают влияние на концентрацию внимания, мобилизуют усилия индивида, повышают его настойчивость и упорство, побуждают работников формировать более рациональные стратегии деятельности. И хотя механизмы самого процесса целеполагания как мотивационного процесса еще не достаточно ясны и требуют дальнейших исследований, целый ряд практических рекомендаций целевой теории могут быть учтены при разработке программ мотивирования работников в организации:
1. Для высокой мотивации и контроля за своим поведением перед работниками должны быть сформулированы специфические цели деятельности.
2. Цели перед работником должны быть сформулированы менеджером или же выработаны работником и менеджером совместно. Второй вариант выработки целей особенно полезен при неприятии цели работником.
3. Уровень устанавливаемой цели должен быть достаточно высоким с тем, чтобы цель могла восприниматься работником как определенный «вызов» его мастерству и способностям. Однако она не должна быть чрезмерно завышенной, не оставляя работнику ни какой надежды на ее достижение.
4. Работники должны постоянно получать информацию о результатах деятельности, позволяющую видеть прогресс, а при необходимости иметь возможность самостоятельно пересматривать свои цели.
Модификация поведения. Исследования Б. Скиннера имели широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х годов использовались сравнительно мало. Только начале 70-х годов, развивая многие из скиннеровских [342 Luthans F. & White D. D. Behavior Modification: An Application to Manpower Management //Personnel Administration, Vol. 34, No 4, 1971; Nord W. R. Beyond the Teaching Machine: The Neglected Area of Operant Conditioning in the Theory and Practice of Management //Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 4, 1969.]
идей, был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения (behavior modification). В соответствии с этим подходом основным инструментом изменения организационного поведения выступает контролируемый менеджером мотивационный процесс, в основе которого прежде всего лежит выявление функциональных, или желательных, видов поведения и их подкрепление. Подход базируется на уже во многом знакомых нам бихевиористских предпосылках:
1. Любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными (удовлетворительными), отрицательными или нейтральными.
2. Поведение — это функция его последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Отрицательные последствия уменьшают такую вероятность. А нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения.
3. То, что вытекает из поведения, важнее того, что ему предшествует. Процесс воздействия на поведение включает следующих шаги:
1. Определение проблемы или желательных изменений в поведенческих терминах. Типичный вопрос может выглядеть так: «Какое изменение поведения работника приведет к выполнению этой задачи?»
2. Разработка мер, позволяющих оценить поведение и его изменения.
3. Оценка поведения и наглядное, графическое изображение полученных результатов.
4. Коррекционное вмешательство: выявление последствий (например, вознаграждение), которые способствуют желательному поведению и их использование только для желательного изменения.
5. Соотнесение вознаграждения с результативностью.
6. Повторное измерение и оценка поведения [343 Luthans F & Kreitner R. Organizational Behavior Modification. Glenview, 111.: Scott. Foresman, 1975.]
.
Подход концентрирует внимание на наблюдаемом поведении организационной системы и его последствиях. При этом особо выделяется то, что Скиннер назвал оперантом, или познанным поведением, в отличие от реактивного поведения. Исследования показывают, что оперантное поведение — функция его последствий. Иными словами, закрепляется то поведение, которое каким-либо образом вознаграждается или поощряется. Фундаментальные принципы модификации поведения были сформулированы С. Латенсом и Р. Крейтнером:
1 Исследователь имеет дело исключительно с наблюдаемыми поведенческими явлениями.
2. Основным поведенческим показателем является частота конкретного поведения.
3. Наблюдение за поведением осуществляется в рамках конкретных обстоятельств [344 Luthians F. & Kreitner R. The Management of Behavioral Contingencies //Personnel, Vol. 51, No 7—8, 1974.]
.
Корректировочная стратегия менеджера базируется на собранных данных о поведении и нацелена на то, чтобы внушить работникам определенные представления, ожидания, инструментальноcти и валентности (см.теорию ожидания). Эта корректировка осуществляется и в вербальной, и в невербальной формах. Положительное и отрицательное подкрепления, наказание и исключение подкрепления представляют собой четыре основных стратегии модификации поведения. Они систематически используются с целью добиться изменений в поступках сотрудников и их повторяемости. Всем четырем стратегиям присущи три общие черты:
1) их используют для изменения частоты объективных поведенческих явлений или реакций;
2) определенное поведение должно приводить к неизбежным последствиям для работника, причем чем быстрее реакция начальства на поступок сотрудника, тем быстрее приходит осознание взаимозависимости поведения и его последствий;
3) отнесение стратегии к той или иной категории зависит от характера влияния последствий на частое поведение работника.
Положительное подкрепление приводит к результатам с положительной валентностью. Оно увеличивает вероятность того, что нужное поведение повторится и закрепится в будущем. Отрицательное подкрепление преследует цель отсрочить или вообще исключить определенное поведение с отрицательной валентностью, оно также увеличивает вероятность желательной поведенческой реакции.
Наказание представляет собой систематическое и зависящее от обстоятельств использование результата или следствия с отрицательной валентностью. Важно помнить, что наказание и отрицательное подкрепление — это не одно и то же. Большинство менеджеров не видят между ними принципиального различия. Наказание рассчитано на то, чтобы уменьшить частоту реакции; но в большинстве производственных ситуаций такая стратегия относительно неэффективна, так как она часто приводит к нежелательным последствиям, а ее влияние нередко ощущается лишь в момент самого наказания. Исключение подкрепления — это процесс, при котором изученные реакции, действия или поступки не подкрепляются. Иначе говоря, менеджер пытается внушить ожидание, валентность и инструментальность, равные 0. Возможны также и комбинированные стратегии. Исследования показали, что график подкрепления играет важную роль с точки зрения действенности и экономичности стратегии регулирования поведения. В качестве фактора результативности решающее значение имеет увязка результатов с действиями.
Помимо задачи повышения производительности модификация поведения, если ее осуществляют действенно и профессионально, имеет важное значение для формирования высокой трудовой этики. Для того, чтобы придать операциональный вид принципам и теориям поведения, необходимо разработать программу, которую шаг за шагом могли бы реализовать менеджеры. Менеджеры должны усвоить, как и почему теория и модель работают, — это необходимое предварительное условие обучения.
Ф. Латенс и Р. Крейтнер предложили общую модель решения проблем модификации поведения всей организационной системы, которую назвали «ситуационное управлением поведением» [345 Luthians F. & Kreitner R. The Management of Behavioral Contingencies //Personnel, Vol. 51, No 7—8, 1974]. Указанная модель обеспечивает методологию выявления решающих для результативности аспектов поведения работников в организационных системах всех типов и управления этими аспектами. Модель представляет собой программу из пяти шагов:
1) выявление, 2) измерение. 3) анализ, 4) коррекция, 5) оценка.
Исследователи разработали специальную процедуру для выявления проблем, относящихся к результативности, и соответствующей корректировки неэффективного поведения. Принципиальные моменты этой процедуры представлены на рис. 7.5.
Изучив этот рисунок, можно обнаружить сходство между указанной процедурой и классификацией методов повышения производительности. Единицей анализа в этом случае является индивид. Важными элементами процесса ситуативного управления поведением служат измерение, наглядное представление связи между поведением и результатами, выявление причинно-следственной зависимости между результативностью и мероприятиями, использование графиков и гистограмм.
В целом можно сказать, что модификация поведения означает попытку обеспечить большую ясность и наглядность в отношении того, насколько цели и поступки индивида соответствуют целям организации. Фундаментом, на который опирается модификация поведения в организации, безусловно, является вся совокупность знаний, накопленных в ходе исследования мотивации, и прежде всего это целевая теория мотивации, теория подкрепления и теория ожиданий.


Рис. 7. 5. Модификация поведения с учетом обстоятельств (Источник: Luthans Г. & Kreitner R. The Management of Behavioral Contingencies // Personnel, Vol. 51, No 7—8, 1974. P. 13.)


Программы и методы стимулирования эффективной деятельности работников
Рассмотренные теории демонстрируют широкий диапазон организационных переменных, от которых зависит мотивация работников. Многие из этих переменных прямо или косвенно учитываются при разработке реальных организационных программ по усилению мотивации работников к более эффективному и качественному труду.
К наиболее распространенным методам мотивации относятся: 1) программы материального стимулирования;



Таблица 7. 2
Сопоставление эффективности различных методов мотивации
в современной организации
Метод
Повышение эффективности (медиана)
Добились 1 0% повышения, %
Денежный (10)
+ 30
90
Целевой (17)
+ 16
94
Обогащение труда ( 1 0)
+8.75
50
Партисипативность (16)
+0,5
25
2) целевой менеджмент (management by objectives);
3) обогащение труда (т.е. перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом);
4) партисипативность.
Исследование, проведенное Э. Локе и его коллегами [346 Locke E. A. . The Relative Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance. Changes in Working Life. N.Y.: John Wiley and Sons, 1980.]
, позволяет оценить относительную действенность этих четырех групп методов, показатели которой представлены в табл. 7. 2.
На первый взгляд, более высокая эффективность денежного стимулирования по сравнению с другими, методами вступает в противоречие с некоторыми из рассмотренных теорий (например, Ф. Херцберга). Однако это не совсем так. Во-первых, как всеобщий эквивалент общественного труда деньги способны прямо или косвенно удовлетворять широкий диапазон человеческих потребностей и от организации во многом зависит, к каким потребностям она адресует денежное стимулирование. Во-вторых, денежная переменная очень удобна для исследователей, так как легко поддается количественному измерению в отличии от многих других детерминант мотивации, которые трудно квантифицировать и напрямую связать с результативностью. В-третьих, программы материального стимулирования в последние годы превратились в сложные системы, учитывающие множество закономерностей, переменных и фактов. Познакомимся с ними более подробно.
Программы материального стимулирования. В основе этих программ лежит уже рассмотренная нами теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Пионером в разработке теории был Скиннер; его исследования имели широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х годов они использовались сравнительно мало. В начале 70-х годов на основе скиннеровских работ был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения. Он основан на использовании денег в качестве основного материального стимула.
Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы проанализируем в этом разделе не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной стороной трудовой деятельности. Компонентами таких программ являются:
__надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);
— индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;
— индивидуальная сдельная оплата труда;
— групповой бонус за работу, выполненную группой в целом; Надбавка в любой ее форме — это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.
Индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему бонусов, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе бонусов, выплачиваемых по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на поощрении немедленно [347 Lawler Е. Е., III. Pay and organizational effectiveness. N.Y.: McGraw-Hill, 1971]
.
Индивидуальная сдельная оплата труда или оплата по сдельным расценкам представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие установленный стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продажи, который используется в оплате труда торгового персонала. Нередко использование данной системы также предусматривает предварительное выполнение работником установленной нормы продаж.
Существует много разновидностей сдельной оплаты, но наиболее распространенной из них является система норм времени. Главное достоинство последней заключается в том, что норматив выражен не в деньгах, а в единицах времени. Поэтому, когда изменяют расценки оплаты, нормы времени не должны автоматически пересматриваться.
Применение данной системы должно быть индивидуальным для каждого работника. Премия рассчитывается на основе нормы времени в расчете на 100 единиц продукции. Эта норма определяется с помощью традиционных методов нормирования труда. Результативность труда работника можно измерить путем исчисления заработанных нормо-часов, т. е. по следующей формуле:
Р = П/100хНВ,
где Р — результативность (заработанные нормо-часы),
П — число произведенных единиц продукции/услуг, I HB — норма времени на 100 единиц продукции. \ Иными словами, результативность равна произведению количества (сделанных работником единиц продукции (деленного на 100) на норму времени для 100 единиц.
В рамках систем индивидуального поощрения работники в основном побуждаются лишь к удовлетворению своих индивидуальных интересов и потребностей (например, получению более высокого заработка даже в ущерб интересам группы или организации). На интересы и нужды организации в большей мере ориентированы групповые системы стимулирования эффективности.
Улучшение индивидуальной деятельности сотрудников, разумеется, благотворно отражается на работе организации в целом. Однако эта связь имеет лишь опосредованный характер: улучшение деятельности организации зависит не только от внутриорганизационных факторов, но и от состояния экономики и рынка в целом.
Групповые бонусы. Как в сознании и поведении работников связать индивидуальную деятельность с организационной? Этого можно добиться, например, внедрением системы групповых бонусов. При этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может приводить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели. Интересным примером может служить исследования Н. Бобчука и В. Гуде [348 Babchuk N. & Goode W. J. Work incentives in a self-dеtеrminеd group //American Journal of Sociology, Vol. 16, 1951. P. 679—687.]
. При индивидуальной сдельной оплате (проценте с продаж) работники универсального магазина старались «украсть» потенциальных покупателей друг у друга, игнорируя другие обязанности, которые не подкреплялись поощрением. Переход к системе групповых бонусов кардинально устранил указанную проблему, одновременно повысив удовлетворенность продавцов своим трудом.
В дополнение к рассмотренным формам стимулирования эффективного труда организация может также использовать поощрение, основанное на качестве работы всей организации в целом. Примерами такого поощрения служат вознаграждение за сокращение затрат и участие в прибыли. Однако если в рамках рабочей группы оценить усилия и вклад индивида в общем результате довольно просто, то сделать это в рамках всей организации и таким образом, чтобы работники получили стимул к более эффективной работе, отнюдь нелегко. Как «увязать» индивида и организацию? На основании каких критериев? Или дать всем поровну? Кто и как может оценить работу разных подразделений, которые порой расположены в разных городах?.. Разумеется, на эти и множество других вопросы можно и не отвечать, а... принять единоличное решение руководства, отражающее его точку зрения на вклад подразделений и отдельных работников в общую деятельность организации. Однако в таком случае сама идея организационного стимулирования оказывается потерянной: не отражая реального вклада групп и того, как работники его субъективно оценивают, система даст антистимулирующий эффект.
Значительный прогресс в разработке групповых методов стимулирования результативности на основе поведенческих и психологических закономерностей был достигнут в последние 20 лет. В настоящее время в качестве групповых методов стимулирования результативности и распределения прибыли наибольшую известность приобрели системы Скэнлона, Раккера и «Импрошейр». В этих системах большое значение имеют определенные вычислительные процедуры, однако ключевым моментом этих систем является то, что они базируются на принципах и теории мотивации.
Применение таких систем — это одновременно наука и искусство. Системы Скэнлона и Раккера подробно в литературе не описаны, так как являются «know-how» консультантов по менеджменту, тщательно охраняющих свои профессиональные секреты. Права на систему «Импрошейр» принадлежат эксперту в области управления М. Фаину, она описана значительно лучше, так как Фаин считает необходимым пропагандировать свою систему в более полном объеме. Но в целом внедрение и успешное применение систем типа Скэнлона, Раккера и «Импрошейр» практически невозможно без квалифицированного содействия.
Наиболее важным при разработке системы стимулирования является, пожалуй, определение результативности изучаемой системы. Стремление к результативности без четкого представления о ее измеряемых параметрах заведомо обречено на неудачу. Если менеджер стремится к результативности, и она определена и адекватно вознаграждается, то можно рассчитывать на повышение эффективности организации.
Как правило, в организации измеряется и оценивается в той или иной форме эффективность большинства работ. Процесс оценки зависит как и от профиля организации, так и от уровня управления внутри самой организации и существенно различается. Тем не менее главные цели одинаковы — измерить, дать оценку и вознаградить результативность индивида, группы или организации в целом [349 Latham G. P. and Wexley К. N. Increasing Productivity through Performance Appraisal. Reading, Mass.: Addison-Wеsley, 1981.]
.
К сожалению, оценку результативности используют в процессах и стратегиях управления недостаточно, а часто и неправильно. Обоснованные измерение и оценка результативности сами по себе представляют сильный источник мотивации и профессионального роста в организации. Объективная и субъективная обоснованность оценки результативности позволяет связать ее с продукцией, поощрением и стимулами, и четко обозначить логику того, что организация ждет от работников и что она склонна вознаграждать.
Системы группового стимулирования производительности проектируют так, чтобы, не повышая постоянных расходов, связанных с увеличением трудозатрат, снизить удельные затраты путем стимулирования более высокой результативности труда. Иными словами, менеджмент при неизменных затратах пытается добиться большего объема продукции и сделать это так, чтобы было выгодно и для самого менеджмента, и для работников. Разумеется, хорошие системы организационного стимулирования не приносят качество в жертву количеству. Чтобы такая система была эффективной, ее следует проектировать, разрабатывать и внедрять как интегрированную систему, в которой обеспечение высокого уровня производительности сочетается с другими организационными системами и процессами.
В целом существует тенденция перехода от систем индивидуального, непосредственно финансового стимулирования к системам коллективного распределения выгод от роста производительности, за исключением случаев, когда индивидуальное поощрение является наиболее адекватным.
Необходимо отметить, что рассматриваемые системы стимулирования пригодны не для всех организаций, а только для тех, которые уже достигли определенной степени развития, и уровень их результативности вполне приемлем для конкретной отрасли или ситуации. Они не нужны для обеспечения технической нормы результативности. К сожалению, многим организаций сейчас еще далеко до приемлемых уровней результативности. Чтобы повысить результативность таких организаций, им, прежде всего, необходимо вернуться к первоосновам организационного проектирования, в которых мотивация занимает довольно скромное место. Систему стимулирования или распределения прибыли следует внедрять лишь после того, как в организации овладели первоосновами, достигнуты ПУР, значительное время и усилия уделены процессу планирования. Лишь только после этого организации предстоит сделать выбор между системами стимулирования и распределения прибыли. Охарактеризуем некоторые из них.
Система Скэнлона. Как уже отмечалось, права на систему Скэнлона принадлежат частным лицам, поэтому обсудим лишь общие характеристики системы. Базовый мотивационный фактор в системе — распределение прибыли организации среди работников. Для этой цели используется ряд формул и процедур, одну из которых рассмотрим подробно [350 Moore В. Е. & Ross Т. L. The Scanlon Way to Improved Productivity NY .:John Wiley and Sons, 1978.]
.
Введение системы начинается с расчета общего коэффициента, определяющего долю совокупных расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Для исчисления допустимых расходов на заработную плату для каждого периода используют следующий коэффициент:


расходы на рабочую силу
Базисный коэффициент = -------------------------------
стоимость реализованной продукции

Используя базисный коэффициент с учетом реализованной продукции за конкретный период, находят допустимые расходы на рабочую силу. Эти расходы затем сравнивают с фактической заработной платой.
Если фактическая заработная плата ниже допустимой, выплачивают премию. Эту премию делят между компанией и работниками, обычно в соотношении 25 : 75 соответственно. Часть доли работников выплачивается, а из другой создается резервный фонд на случай недостатка средств в последующие месяцы. Его используют также в качестве дополнительного поощрения за долговременный рост результативности. В конце года оставшийся резерв, если он имеется, распределяется полностью.
В табл. 7. 3 приведен пример расчета премии на основе формулы общего коэффициента. Строки 1—4 позволяют рассчитать стоимости реализованной продукции (строка 5). Стоимость продукции может и не отражать фактического уровня производства при данной продажной цене из-за возврата товаров и скидок, которые также принимаются в расчет. Изменение запаса учитывают с целью компенсации колебаний или циклических изменений в объеме продаж. В предлагаемом примере произошло чистое снижение запаса, а следовательно, товаров было продано больше, чем произведено. Используя базисный коэффициент 0,283, находим допустимые расходы на рабочую силу, которые отражаются в строке 6. Вычтя из них фактическую заработную плату, получаем общий премиальный фонд.
Таблица 7. 3
Пример расчета по системе Скэнлона
Показатель
Усл. ед.
1 . Объем продаж
2 300 000
2. Возвраты, скидки, надбавки
- 74 000
3. Чистые продажи
2 226 000
4. Изменение запасов (по стоимости /в продажных ценах)
-441 000
5. Реализованная продукция
1 785 000
6, Допустимые расходы на рабочую силу = базисный коэффициент х строка 5 = 0,283 х строка 5
505 155
7. Фактическая заработная плата
- 470 000
8. Премиальный фонд
35 155
9. Доля компании = 25%
- 8 788,75
1 0. Доля работников
26 366,25
1 1 . Резерв премий = 20%
-5273,25
1 2. Подлежит немедленному распределению
2 1093,00
13. Итого партисипативная заработная плата
350 000
1 4. Процент премий = строка 1 2 : строка 1 3
6%
Если бы он был отрицательным, премия бы не выплачивалась, а дефицит был бы покрыт за счет премиального резерва. Таким путем работников побуждают создавать премиальный фонд ежемесячно. Доля компании в премиальном фонде равна 25%, работники получают 75%. Из доли работников 20% перечисляют в резервный фонд (строка 11), а остальную сумму немедленно распределяют (строка 12).
Процент премии (строка 14) — это доля заработной платы, выплаченная каждому работнику. Партисипативная заработная плата не равна фактической заработной плате, которая включает дополнительные выплаты. Как правило, работник, недавно принятый в организацию, проходит испытательный срок, во время которого в распределении прибыли не участвует.
Система Раккера. Эта система представляет собой зарегистрированный торговый знак, право на который принадлежит компании «Эдди-Раккер-Никкелс» из г. Кембридж (США, штат Массачусетс).
Первый шаг в ходе применения системы Раккера заключается в бухгалтерском анализе, необходимом для определения индекса стоимости чистой продукции фирмы. Чистая продукция, или добавленная стоимость — это разность между рыночной стоимостью произведенной продукции и стоимостью сырья, материалов и услуг, потребленных при ее производстве. Добавленная к продукту стоимость (обычно рассчитываемая за предшествующие 3—7 лет) принимается в качестве меры производительности [351 Odell С. Gainsharing: Involvement, Incentives and Productivity. N.Y.:AMACOM, 1981.]
и позволяет вычислить «норму Раккера» — долю чистой продукции, выплачиваемой работникам в виде заработной платы. Фактически эта норма представляет собой чистую продукцию на каждый доллар заработной платы. Используемая норма должна быть средней за ряд лет. Ее стабильность оправдывает такое ее использование.
Расчет премии сходен с ее исчислением в рамках системы Скэнлона, но он несколько более сложен из-за использования показателя чистой продукции. Пример расчета приведен в табл. 7. 4.
Стоимость продукции рассчитана аналогичным образом, т. е. с учетом поправки на возвраты, надбавки и скидки, а также на изменение за пасов. Для получения чистой продукции из стоимости продукции вычитают издержки, связанные с материалами и другими, не относящимися к рабочей силе, затратами, включая услуги со стороны. Для получения допустимых расходов на рабочую силу норму Раккера соотносят с чистой продукцией. Начиная с этого момента расчеты опять такие же, как в системе Скэнлона, за исключением доли компании, — как правило, в системе Раккера она равна 50%.




Таблица 7. 4
Пример использования системы Раккера
Показатель
Долл.
1 . Объем продаж
1 800 000
2. Возвраты, скидки, надбавки
- 60 000
3. Чистые продажи
1 740 000
4. Изменение запасов
+ 360 000
5. Реализованная продукция
2 100000
6. а) материалы, сырье — 950 000 долл., б) другие услуги со стороны и не относящиеся к рабочей силе расходы — 400 000 долл. Итого:
-1 350000
7 . Чистая продукция
750 000
8. Допустимые расходы на рабочую силу (норма Раккера = 50,2%)
-376500
9. Фактические расходы на рабочую силу
- 340 000
10. Премиальный фонд
36500
1 1 . Доля компании
-18250
1 2. Доля работников
18250
13. Резерв премий = 20%
-3650
14. Подлежит немедленному распределению
14600
15.Партисипативная заработная плата
220 000
16. Процент премий
6,6 %
Управление по целям (management by objectives)
Управление по целям представляет собой основной метод или подход, используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации. Первым важность определения взаимных целей для руководителя и подчиненного, по-видимому, отметил П. Дракер [352 Drucker P. F. The Practice of Management. N.Y.: Harper and Row, 1954.]
. Он считал, что задача руководства заключается в том, чтобы уравновесить разнообразные потребности и цели.
Практическое применение этого метода прошло несколько этапов. На первом этапе его возможности использовались очень ограниченно — преимущественно в качестве метода оценки результативности. Упор делался на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке.
На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при планировании и контроле, в частности, для увязывания целей с планами и, в свою очередь, служило основой для сметного контроля. Оценку результативности рассматривали в качестве важного элемента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства.
Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более партисипативным, децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы (рис. 7. 6). Примерно 40—50% всех крупных западных фирм использовали или применяют в настоящее время ту или иную форму управления по целям. Вероятно, существует столько же форм управления по целям, сколько и фирм, которые прибегают к указанному методу. И хотя характеристики основного процесса достаточно постоянны, конкретное его содержание, естественно, имеет различия. Как правило, они касаются следующих элементов процесса:




Рис.7. 6. Процесс управления по целям
(источник: Raia A.P. Goal Setting and Sеlf-Controi //Journal of Management Studies.Vol. 2,1965)

1) кто вовлечен в процесс;
2) приверженность методу и какой уровень руководства ему привержен;
3) степень участия руководства;
4) частота оценки;
5) характер обсуждаемых целей и задач;
6) временные рамки процессов постановки целей;
7) увязка с системой вознаграждения;
8) индивидуализированный процесс постановки целей;
9) используемый механизм обратной связи;
10) использование результатов;
11) снятие противоречий между целями разных вертикальных и горизонтальных уровней и подразделении организаций;
12) разрешение общих противоречий между целями;
13) изменение структуры человеческих потребностей.
Если эти элементы применять правильно, в управлении по целям и в процессе оценки результативности заложены большие возможности повышения результативности индивидуального труда. При этом, как отмечают Френч и Холлмен, коллективное управление по целям, партисипативный, ориентированный на рабочую группу подход позволяет свести к минимуму некоторые недостатки, присущие более традиционному индивидуальному варианту управления по целям [353 French W. L. & Hollmann R. W. Management by Objectives: The Team Approach // California Management Review, Vol. 17, No 3, 1975.]
.
Перепроектирование заданий и функций работников
Перепроектирование (редизайн) организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом нередко называют «обогащением» труда. Это вносит некоторую путаницу, так как подход включает два взаимосвязанных процесса: «обогащение» и «расширение» труда. Первый связан с увеличением нагрузки и возможностей работника в вертикальной плоскости, второй — в горизонтальной. Так, например, в организационной иерархии функции рабочего лежат в одной плоскости, а функции менеджера — в другой. «Расширить» работу — это значит увеличить диапазон обязанностей рабочего, добавив ему какие-либо новые, но однотипные функции. Для «обогащения» труда ему следует поручить не просто более сложные задачи, но обязанности более высокого порядка, например, часть менеджерских функций, непосредственно касающихся его работы.
«Расширение» труда. Процессом, противоположным «обогащению» работы является ее упрощение. Оно выражается в членении трудовой деятельности работника на составные элементы или операции таким образом, чтобы можно было выявить узкоспециализированные операции, обучить им, а затем эффективно выполнять их. Например, на сборочном конвейере автомобильного завода операция одного работника нередко длится 30—40 сек. Эта операция должна быть простой и хорошо освоенной, что позволит рабочему выполнять ее в течение 8 часов в день в достаточно высоком темпе.
Вначале систематические попытки перепроектирования работ со стороны менеджмента заключались в научном управлении, научной организации труда, нормировании и совершенствовании трудовых процессов, исследовании операций и эргономических подходах. На первых этапах промышленной революции в США было предпринято несколько успешных попыток повышения результативности. Но они сопровождались множественными нарушениями прав человека и безжалостной эксплуатацией работников и приобрели дурную репутацию. Злоупотребление указанными методами внесло свой вклад в экономическую депрессию начала 30-х годов. Реакцией на эти искажения было усиление подходов, направленных на гуманизацию труда. К их числу можно отнести и возникновение к концу 30-х годов концепции человеческих отношений (human relations).
«Расширение» работы было первой целенаправленной попыткой менеджмента отойти от тенденции к специализации и стандартизации, характерной для рубежа XIX—XX веков. Однако «расширение» труда пригодно лишь для узкого использования. Оно способно повлиять на результативность в случае избытка персонала и недоиспользования работников, а также тогда, когда спрос на какие-либо услуги не удовлетворяется или возрастает.
Ротация работников (job rotation) представляет собой первую попытку бороться с монотонней и неудовлетворенностью, вызванными чрезмерной специализацией. В ходе ротации функции меняются, что может затрагивать как вертикальную, так и горизонтальную нагрузку работника. В краткосрочном аспекте ротация работников не дает желаемого эффекта [354 Miller F. С., Dhaliwal Т. S. & Magas L. J. Job Rotation Raises Productivity //Industrial Engineering, Vol. 5, 1973.]
. Но в долгосрочном плане она расширяет возможности организационной системы, улучшая коммуникацию и облегчая координацию.
Особенно эффективно ротация работников используется в японских компаниях, где она выступает важным элементом стиля управления в целом [355 Ouchi W. Theory Z. Philippines: Addison-Wesley, 1981. ]
. Горизонтальная ротация на всех уровнях организации хотя и приводит к замедлению процесса продвижения по службе, однако обеспечивает более глубокое понимание взаимосвязей в организации, а также способствует лучшему сотрудничеству и координации.
«Обогащение» труда представляет собой наиболее распространенный и, вероятно, самый удачный подход к организационному дизайну. Этот метод во многом базируется на двухфакторной теории Ф. Херцберга [356 Herzberg F., Mausner B. & Snyderman B. The Motivation to Work. 2nd ed. N.Y.: John Wiley, 1959.]. «Обогащение» труда базируется на положении о том, что труд, наполненный содержанием, характеризуется следующими шестью факторами:
1. Ответственностью (работник отвечает за результат своего труда).
2. Достижением (работник считает, что он выполняет важную, достойную работу).
3. Контролем над ресурсами (работник обладает определенной степенью контроля над выполняемой работой).
4. Обратной связью (работник регулярно получает работником информацию относительно результатов своего труда).
5. Профессиональным ростом (работник должен иметь возможность для повышения квалификации).
6. Условиями труда (работник должен иметь определенную степень контроля над условиями собственного труда).
Большинство исследований в области «обогащения» труда было посвящено конкретизации и проверке следующих аспектов проблемы: 1) проверке теоретических построений, связанных с шестью вышеуказанными факторами; 2) выявлению некоторых индивидуальных особенностей, влияющих на применение теории «обогащения» труда; 3) разработке и опробованию инструментария для измерения характеристик разных видов работ и удовлетворенности работой; 4) дальнейшей разработке теоретических моделей самого подхода; 5) применению и опробованию моделей в реальных условиях [357 Dunham R. Reactions to Job Characteristics: Moderating Effects of the Organization //Academy of Management Journal, Vol. 20, 1977; Hackman J. R. & Lawler E. E. Employee Reactions to Job Characteristics //Journal of Applied Psychology Monograph, Vol. 55, 1971; Hackman J. R. & Oldham G. R. Development of the Job Diagnostic Survey //Journal of Applied Psychology, Vol. 60, 1975; Ferratt T. W., Dunham R. B. & Pierce J. L. Self-Report Measures of Job Characteristics and Affective Responses: An Examination of Discriminant Validity //Academy of Management Journal, Vol. 24, No 4, 1981.]
.
Перепроектирование деятельности обычно включает несколько этапов:
1. Объединение нескольких работ в одну, требующую более широкого набора навыков.
2. Формирование естественных единиц работы («рабочих модулей»), позволяющих работнику выполнять осмысленную задачу.
3. Наделение работников большей самостоятельностью в выполнении работы и ответственностью за контроль качества.
4. Разрешение работникам самостоятельно взаимодействовать с клиентами, коллегами и вспомогательным персоналом.
5. Создание каналов обратной связи о результатах деятельности, позволяющих работникам самостоятельно осуществлять контроль и корректировку своего поведения [358 Ford R. N. Job enrichment lessons from AT&T //Harward Busiiness Review, No 1—5, 1973. P. 96 — 106.]
.
Примером «обогащения» труда может служить программа, разработанная группой исследователей для торговых агентов в одной британской компании [359 Paul W. J., Jr., Robertson K. B. & Herzberg F. Job enrichment pays off//Harward Business Review, Vol. 47, No 3—4, 1969. P. 61—78.]
. Работа агентов была изменена таким образом, чтобы дать им больше прав в принятии решений и разрешить непосредственное (без участия менеджеров) взаимодействие с клиентами. Теперь им не требовалось составлять отчеты о каждом обращении клиента, они самостоятельно реагировали на жалобы (например, при возврате товара), они даже могли в определенном диапазоне снижать цены на большинство товаров. Подобное перепроектирование работы привело к увеличению продаж и большей прибыли в сравнении с контрольной группой, работавшей по-старому.
Партисипативность
Результаты исследования Э. Локе свидетельствуют о том, что вовлечение работников — наименее действенный из четырех методов мотивации результативности. Медианное значение прироста результативности для 16 проанализированных исследований составило всего 0,5%, причем только в 25% случаев прирост результативности превысил 10%. Результаты варьировались от -24% до +47%, т. е. в некоторых случаях наблюдался однозначно отрицательный эффект. Основываясь на этих результатах, можно вообще поставить под сомнение целесообразность анализа вовлечения работников в качестве результативной стратегии или подхода к мотивации.
Тем не менее вовлечение работников даже в большей степени, чем рассмотренные выше другие стратегии мотивации, выступает в разнообразных формах и проявлениях. В XXI веке стратегия вовлечения работников, несомненно, станет необходимым элементом любой программы повышения производительности. В настоящее время многие работники, особенно специалисты в отраслях обслуживания, ожидают определенной степени участия в решении проблем, относящихся к работе. Представляется, что вопреки выводам Локе, вопрос о необходимости партисипативного подхода на производстве для менеджеров предрешен, и должным образом спроектированные партисипативные программы станут существенной предпосылкой выживания большинства организаций в будущем тысячелетии.
...Даже хаотичное и бессмысленное поведение порождается относительно четкими имплицитными правилами, определяемыми базовыми «координатами» организационных культур.
Л. Смирциш
Все истинно великое совершается медленным, незаметным ростом.
Сенека
ГЛАВА VIII. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И РАЗВИТИЕ
Понятие организационной культуры
Структура организационной культуры
Содержание организационной культуры
Формирование организационной культуры
Влияние культуры на организационную эффективность
— модель В. Сате
— модель Т. Питерса — Р. Уотермана
модель Т. Парсонса
Взаимодействие между культурами
— модель Г. Хофштеде
— модель У. Оучи
Изменение организационной культуры
Организационное развитие
— что изменять?
— как изменять?
Типы организационного развития
Планирование организационного развития
Методы развития организации
— процессуальные - тренинги
опросы работников
консультирование
— формирование команд
Разработка программы развития организации
— этап I. Подготовка.
— этап П. Сбор информации и определение проблем
— этап III. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем
— этап IV. Организационно-техническое проектирование
— этап V. Организационно-психологическое проектирование
— Этап VI. Преобразования
Понятие организационной культуры
В организациях, обладающих давней историей и традициями, почти каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Так, в одной организации непременно расскажут историю о новом сотруднике, которому шеф неожиданно поручил разработать концепцию нового направления организационной деятельности. Через неделю, когда срок задания истек, молодой работник передал плод своих размышлений в секретариат шефа. Через час он получил свой проект обратно с пометкой: «Отвратительно! Сделайте все заново!». Расстроенный работник стал снова и снова перечитывать свой труд, не понимая, что так не понравилось шефу. Однако, поразмыслив, он пришел к выводу, что предложенную им концепцию действительно можно значительно улучшить. К его полному замешательству новый вариант концепции постигла та же участь: «Этот вариант еще хуже! Вы что, не можете работать лучше!?» Через неделю молодой человек, волнуясь, попросил секретаря передать шефу третий вариант своей концепции, снабдив его запиской: «Может быть, подготовленная мной концепция и в этот раз никуда не годится и я напрасно трачу ваше время, но это максимум, на что я способен». Через минуту секретарша вернулась от шефа: «Он сказал, что вот теперь он готов ознакомиться с вашей концепцией».
Эта история, по-видимому, на долгие годы отпечаталась в памяти сотрудника, научив его железному правилу: никогда не представлять шефу результаты своего труда, пока они не являются пределом его возможностей и способностей.
Подобные истории, как правило, связанные с поведением высшего руководства, нередко становятся «притчей во языцех», так как они в очень наглядной форме показывают, каким должно быть поведение членов организации, как работнику следует или, наоборот, не следует выполнять свою работу.
Подчеркивая важность командной работы или трудолюбия, предпринимательского духа или лояльности к своей организации, дисциплинированности или агрессивной нацеленности на конкурентную борьбу [360 Corporate Culture //Business Week, No 10, 1980. P. 148—160.]
, рассказчики таких историй нередко способны очень точно и в концентрированной форме выразить ту доминирующую атмосферу, царящую в организации, которую именуют организационной культурой.
Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационная культура — это "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами" [361 Kilmann R... Saxlon M. J. & Serpa R. Issues in Understanding and Changing Culture // California Management Review, Winter, 1986. P. 89.]
.
Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.
Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности [362 Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis //Administrative Science Quarterly, Vol.28, 1983. P. 339—358.]
.
Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности [363 Dunn W. N.. Cuhill A. G.. Dukes M, J., Ginsberg A. The policy grid; A cognitive methodology for assessing policy dynamics //Policy analysis: Perspectives, concepts, and methods /Ed. by W. N. Dunn. Greenwich, Connecticut: JAI Press, 1986. P. 22.]
.
Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

<< Пред. стр.

страница 9
(всего 16)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign