LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 8
(всего 16)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Основа престижа
Позиция в оргсистеме
Личная компетентность
Правила и инструкции
Многочисленные
Малочисленные
Внешняя среда
Стабильная, простая
Динамическая, сложная
Следует особо отметить, что структура органических организаций основана на компетентности в решении текущих проблем. В них нет жесткой иерархии, и структура во многом служит лишь для создания самых общих рамок поведения работников и избежания хаоса. Лояльность сотрудников концентрируется вокруг рабочей группы (подразделения), которой они принадлежат. Именно группа является источником удовлетворения основных потребностей сотрудников. Органическая структура обеспечивает выживание и успех деятельности в нестабильных внешних условиях. Такая организация более успешно адаптируется к технологическим новинкам и колебаниям рынка. Жесткость структуры механистических организаций ослабляет их способность к изменению и развитию, что делает их более адекватными для деятельности в более стабильной и менее сложной среде.
Исследование П. Лоуренса и Дж. Лорша. Если внешняя среда, в которой протекает деятельность организации, сложна и разнообразна, специализированные подразделения организации порой вынуждены напрямую взаимодействовать со средой. В этом случае организация должна постоянно приводить свою структуру в соответствие с требованиями среды. П. Лоуренс и Дж. Лорш провели анализ различных типов ситуаций и потребностей, определяемых различными внешними переменными, а также ступенями развития самой организации. Цель исследования состояла в том, чтобы определить, какой организационный дизайн наиболее удачно соответствует различным экономическим и рыночным условиям [299 Lawrence P.& Lorsch J. Organization and Environment. Homewood, IL: Richard]
.
Они изучили шесть фирм, производящих пластмассы, с целью отработать процедуры анализа и уточнить свои первоначальные теоретические гипотезы. Затем они обследовали в трех различных отраслях (производство пластмасс, пищевой и контейнерной промышленностях) по одной наиболее и наименее эффективной компании. Выбор этих отраслей был продиктован различной степенью неопределенности, характеризующих их производственно-экономическую среду. Для оценки неопределенности Лоуренс и Лорш опросили менеджеров организаций о ряде характеристик внешней среды. Среди них были, например, следующие: ясность маркетинговой информации, динамика технологических изменений, время, необходимое для определения успешности продукта на рынке и т. д.
П. Лоуренс и Дж. Лорш попытались проанализировать взаимосвязь между неопределенностью среды, в которой действует организация и ее внутренней структурой. Они сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации — службе маркетинга, экономико-технологической системе и исследовательских подразделениях. Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой субсистемы варьируются в зависимости от предсказуемости внешней среды: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.
Исследователей также интересовали дифференциация и интеграция внутри организации. Они предположили, что характер дифференциации, т. е. группирования заданий и формирования подразделений, определяет поведение работников этих подразделений. Сотрудники подразделений, специализирующиеся в конкретных заданиях, по их предположению, должны были формировать соответствующие этой специализации аттитюды и стили деятельности. Исследователи изучили различия между работниками различных подразделений и определили, в какой мере менеджеры различных подсистем различаются по целевой и временной ориентациям, а также по взаимодействию с коллегами.
Одним из последствий дифференциации была трудность в объединении разных людей для выполнения единых организационных целей. Из-за того, что работники различных подсистем имели различные аттитюды, интересы и цели, очень часто им было трудно прийти к взаимопониманию. Иными словами, в самой структуре были заложены источники внутриорганизационных конфликтов. Эти конфликты указывали на необходимость мероприятий по организационной интеграции, под которой исследователи понимали уровень сотрудничества между подсистемами, обеспечивающий согласованность усилий всех работников организации.
Полученные данные свидетельствовали о том, что подсистемы каждой из организаций формировали структуры, обусловленные определенностью внешних условий, с которыми им приходилось сталкиваться. Так, например, производственные подразделения практически всегда действовали в сравнительно стабильных и определенных условиях, а исследовательские подсистемы, напротив, работали в наименее предсказуемой среде и характеризовались минимально формальной и жесткой структурой. Промежуточное положение в этом контакте занимали отделы продаж. В табл. 6.5 и 6.6 представлены отличительные характеристики эффективной организации (в пластмассовой промышленности) и интеграционные характеристики эффективных организаций в трех различных отраслях.
Таблица 6.5
Отличительные характеристики эффективной организации (производство
пластмасс)

Производство
Торговля
Исследования
Основные переменные
Затраты, качество, количество
Продажи, объем, спрос
Качество и обилие новых идей
Неопределенность информации
Низкая
Средняя
Высокая
Время обратной связи
Короткое
Среднее
Длительное
Целевая ориентация
Затраты и объем производства
Обслуживание клиентов
Получение новых знаний
Временная ориентация
Кратковременная
Средневременная
Долговременная
Ориентация организационных процессов
На задачу
На межличностное взаимодействие
На задачу










Таблица 6.6
Интеграционные характеристики эффективных организаций в трех отраслях (изготовление контейнеров, пищевая промышленность и производство пластмасс)

Доставка грузов
Производство пищи
Производство пластмасс
Ассортимент
Небольшой
Средний
Широкий
Степень взаимозависимости подразделений
Низкая
Средняя
Высокая
Ключевые связи между подразделениями
Продажи — производство
Продажи — исследования — производство
Продажи — исследования — производство
Ключевые задания, обеспечивающие достижение целей организации
Продажи
Продажи — исследования
Интеграция заданий различных подразделений
Подразделение с наивысшей интеграцией
Продажи и производство
Продажи — исследования — производство
Интеграционное подразделение
Управленческие затраты на достижение интеграции
Низкие
Средние
Высокие
Распределение власти и влиятельность подразделений
Строго иерархическое; отдел продаж
Довольно равномерное; отделы продаж и исследований
Довольно равномерное; интеграционное подразделение
Пути разрешения конфликтов
Конфронтация
Конфронтация
Конфронтация
Тип организационной структуры
Механистический
Механистический (с использованием проектных групп)
Органический
Ситуационный подход, разумеется, охватывает не только организационную структуру, использование технологии, определенность внешней среды и т. д. Он распространяется на всю систему организационных явлений и процессов. В главе 5 уже рассматривалось использование ситуационного подхода к проблеме лидерства. Исследователи пытались определить стили поведения руководителя, наиболее эффективные для конкретных групп и ситуаций.
Несомненно, самой сильной стороной ситуационного подхода является его прикладной характер, позволяющий реально и конкретно интерпретировать и использовать полученные результаты. Вместе с тем уклон в эмпиризм в определенном смысле свидетельствует и о потере надежды многими исследователями найти универсальные принципы руководства людьми в организации.
Разумеется, исследователь вправе не только выбирать объект исследования, но и уровень его анализа. Однако, если намеренно ограничивать себя лишь рассмотрением конкретных фактов и ситуаций, отказываясь от их теоретического обобщения, то крупицы добытых знаний во многом так и остаются затерянными среди res singulares [300 Единичные вещи (лат.). 322]
и смешанными с «песком» бесчисленных эмпирических фактов. Конкретные, единичные явления несомненно связаны между собой, взаимодействуют и обусловливают друг друга. Они имеют и не могут не иметь нечто соизмеримое и общее. И в этом контексте противопоставление конкретного общему, свойственное ситуационному подходу, вряд ли оправдано.
В тоже время, нельзя отрицать важности конкретного подхода к изучению любого явления, и анализ конкретных условий деятельности той или иной организации является необходимой ступенью и важной частью их научного изучения, в котором ситуационный подход достиг несомненных успехов.
Организация как социотехническая система
Этот подход во многом представляет собой вариант ситуационной теории, синтезирующей классические и гуманистические представления об организации. С социотехнической точки зрения, организация включает как структурные и процессуальные характеристики (подробно разработанные в классических организационных теориях), так и социальные и личностные (которые настойчиво отстаивались представителями школы «человеческих отношений»).
Совокупность этих характеристик образует социотехническую систему, и задача исследователей найти оптимальное соотношение структурно-процессуальных и социально-личностных переменных, обеспечивающих наибольшую организационную эффективность. Таким образом, одна из задач социотехнического подхода — объединить усилия технических и социальных (в самом широком смысле) специалистов в интеграции и оптимизации организации как сложной системы1.
Понятие социотехнического подхода прочно связано с Тавистокским институтом человеческих отношений (Лондон, Великобритания), включившимся в изучение последствий технологических изменений в угольной промышленности Англии еще в начале 50-х годов. Как раз в то время шахты переходили на новый технически более совершенный метод добычи угля, получивший названия метода «сплошного забоя». В соответствии с этим методом, с помощью нового оборудования вскрывался большой пласт угля, который затем транспортировался в зону дальнейшей переработки. Это не только резко повышало производительность труда, но и в корне меняло характер работы горняков: небольшие автономные бригады уходили в прошлое, внедрялась новая специализация, новая организационная структура, новые профессии.
Е.Трист и Л. Бамфорт исследовали последствия этих изменений и обнаружили, что многие проявления дисфункционального поведения (сопротивление менеджменту, абсентеизм и т. д.) были прямым результатом изменений социальных ролей, к которым привело внедрение новой технологии [301 Cooper R. & Costa M. Sociotechnical Systems //American Psychological Review. 1971, P, 467-—474; Pearce J. A.& David F. R. A Social Network Approach to Organizational Design-Performance //Academy Management Review, July, 1983. P. 436—444.]
. На основе этих наблюдений исследователи предложили дополнять технологические изменения соответствующим образом спланированной интеграцией новых социальных отношений. Последующие исследования и практические мероприятия в угольной промышленности продемонстрировали, что определенные комбинации технологической и социальной подсистем позволяют добиваться большей производительности и удовлетворенности трудом, меньшего абсентеизма и т. д. [302 Trist E. L. & Bamforth L. W. Some Social and Psychological Consequences of Long-Wall Method of Goal-Setting //Human Relations, 1951. P. 3—38.
]
. Одним из важнейших моментов оптимального взаимодействия двух подсистем было соответствие принципов формирования рабочих групп и специализации труда.
В социотехническом подходе выделяются четыре основных элемента: внешняя среда, техническая, социальная и социотехническая системы.
И если содержание первых трех элементов вполне совпадает с тем, как их трактуют представители других подходов, то четвертый элемент требует дополнительного разъяснения. Объединение технической и социальной систем в социотехническую, по мнению сторонников подхода, предполагает интеграцию на трех уровнях:
1) организационном, включающем согласование вариативности рабочих циклов и признание важных организационных взаимозависимостей между всеми подразделениями;
2) групповом, формирующем автономные рабочие группы со всей полнотой ответственности и правом распределения функций между членами;
3) индивидуальном, ориентированном на проектирование индивидуальных рабочих заданий, способных наполнить труд большими смыслом, ответственностью и возможностью личностного развития.
Устремления сторонников социотехнического подхода во многом схожи с пафосом развития бригадных форм труда в СССР в 50—60-е годы, в частности, движения так называемых бригад коммунистического труда, которые также наделялись ответственностью, правом распределения функций между членами и т. д. Политические причины разрушения СССР не позволяют нам объективно оценить результаты тех организационных преобразований, но, по-видимому, они не оказались чрезвычайно успешными. Впрочем, то же самое можно сказать и об достижениях социотехнического подхода. Думается, причины относительной неудачи обоих начинаний сходны. Они довольно точно отмечены ДеГрином: «Высшее руководство организации готово принять и даже поддержать маломасштабные социотехнические преобразования исходя из целого ряда причин: от необходимости поддержать социальный имидж организации до надежды несколько поднять производительность труда работников. Однако менеджмент будет жестко отвергать любые нововведения, которые могут угрожать существующей структуре власти, привилегий и контроля» [303 Trist E.L. Susman G.I. & Brown G.R. An experiment in autonomous working in an American underground coal mine //Human Relations, No 30, 1977. P. 201-—236.
]
.
Управление организацией как искусство
Анализ современных теорий организации был бы неполным, если б не был упомянут подход, утверждающий, что управление организацией — прежде всего, искусство и поэтому не может быть предметом научного исследования. Как можно упорядочить и изучить все многообразие условий, ситуаций, проблем, с которыми сталкивается менеджер, как описать и спрогнозировать всю вариативность поведения людей в организации?
Так, Дж.Одиорне считает, что все психологические, математические и экономические модели поведения затрагивают лишь наименее существенные аспекты деятельности менеджера [304 DeGreen К. В Long wave cycles of sociotechnical change and innovation: A macropsychological perspective //Journal of Occupational Psychology. Vol. 61, No 1, 1988. P. 20.
]
.
Единственной альтернативой в этой ситуации, по его мнению, является лишь «экзистенциальная теория управления», отрицающая возможность вывести какие-либо закономерности, правила и нормы организационного поведения.
Одиорне критикует других исследователей за то, что они занимаются исследованием организационных проблем исключительно в крупных корпорациях, которые в силу своего могущества ограждены от действия и влияния многих факторов, которые определяют жизнь множества средних и мелких организаций. Средние и мелкие организации обычно не только не преуспевают, но и слишком часто терпят крах.
Поэтому все обучение менеджменту и организационному поведению оказывается полезным лишь небольшому количеству счастливчиков, попавших на работу в крупные корпорации. При этом никто не задумывается над тем, как те же самые организационные принципы можно применить в десятках тысяч средних и миллионах мелких организаций, средняя продолжительность существования которых редко превышает 5—7 лет.
Стихийная природа товарно-денежных отношений, ожесточенная конкурентная борьба и большинство обстоятельств, сопровождающих деятельность менеджера, не поддаются никакому рациональному анализу.
Одиорне выделяет пять «ситуационных ограничений» (situational limits), которые указывают на невозможность научного изучения управления:
1. «Ситуациональность» (situationality) самой деятельности менеджера, который, не успевая выйти из одной критической ситуации, немедленно попадает в другую, т. е. живет и действует в постоянно изменяющейся обстановке.
2. Роль счастливого случая. По мнению Одиорне, большинство теорий игнорируют ту роль, которую удача играет в реальной жизни. Никто не знает, где и когда его ожидает успех или поражение, поэтому претензии науки и менеджмента о том, что они могут прогнозировать и контролировать события, неоправданны. Остается лишь одно — постоянно приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам.
3. «Война против всех», которая непременно сопровождает всю деятельность менеджера. Полное согласие между людьми, по мнению Одиорне, невозможно, так как людям свойственно строить свои отношения исключительно с позиций силы, используя всевозможные махинации и манипуляции. Причина этой вечной войны — противоречие между ограниченными ресурсами человечества и неограниченными притязаниями людей.
4. Неизбежное в работе менеджера «чувство вины», которое постоянно влияет на его поведение. Это и сознание вины перед самим собой за свои собственные промахи, и вина перед людьми, жизнь которых во многом зависит от того или иного решения менеджера.
5. Последним экзистенциальным ограничением менеджера является конечность, а, следовательно, абсурдность его существования.
«Устраните действие всех ситуационных переменных в деятельности менеджеров, конфликт, удачу, вину, смерть, и теория управления получит условия для спокойного плавания. Но вы устраните тем самым и реальный мир с его фактической неотвратимостью, и получите в результате некие бесплодные упражнения в абстрактной логике» [305 Odiorne G. S. The Management Theory Jungle and the Existential Manage //Academy of Management Journal, Vol. 9, No 2, 1966. P. 109.]
. И все же, заключает Одиорне, мы не вправе совсем отказаться от теоретического осмысления менеджерской деятельности. Принципы этой деятельности существуют, но они не наука, а интуиция и искусство.
Анализ основных направлений теорий организации наглядно показывает, что в значительной мере основные положения и принципы современной организации являются тем или иным вариантом классических, гуманистических и ситуационных представлений. При этом классические принципы организационного дизайна до сих пор являются стержнем построения большинства крупных промышленных организаций, обеспечивающих своей деятельностью жизнь подавляющего большинства населения Земли.
Разумеется, значительные расхождения имеются не только во взглядах разных школ, но и между представителями одних и тех же направлений. Вместе с тем, в каждом подходе не только обобщается большой опыт исследований и практического руководства организациями, но и заключается определенная эвристическая ценность, стимулирующая дальнейшее развитие знания.
Velle non discitur? [306 Желанию не учатся (лат.).]

ГЛАВА VII. МОТИВАЦИЯ
Что такое мотивация?
Мотивы и потребности людей в организациях
— потребности в безопасности
— потребности в аффилиации
— потребности в уважении
— потребности в независимости и самостоятельности
— потребности достижения
— потребности во власти.
Взаимосвязи между потребностями и их суммарный
эффект
Содержательные теории мотивации
— теория мотивации А. Маслоу
— теория мотивации К. Альдерфера
— теория X — УД. МакГрегора
двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга.
Процессуальные теории мотивации
— теория подкрепления мотивов
— теория ожидания
— целевая теория мотивации
модификация поведения (behavior modification).
Программы и методы стимулирования деятельности работников
— программы материального стимулирования
надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.) индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу индивидуальная сдельная оплата труда групповой бонус за работу, выполненную группой в целом.
— система Скэнлона
— система Раккера
Управление по целям (management by objectives).
Перепроектирование заданий и функций работников
— «расширение» труда
— ротация кадров
«обогащение» труда
Партисипативность
Что такое мотивация?
В истории человечества очень долгое время основной организационной формой являлось государство, а доминирующим организационным средством, обеспечивавшим согласование индивидуальных целей рядовых членов с общей целью было жестокое и откровенное насилие. Направленная корректировка индивидуальных целей и подчинение их чужой воле достигались постоянной угрозой жестокого наказания или даже смерти.
В современном обществе человек, с одной стороны, имеет значительно больше свободы, чем его недавние предки. Ему не нужно самому заботиться о воспроизводстве материальных ресурсов, необходимых в повседневной жизни. С другой стороны, современный человек полностью зависит от других людей и многих организаций, без услуг и продукции которых он не сможет прожить и нескольких недель. Подчас не замечая этого, он ежеминутно и полностью зависит от них.
Сегодня только организация может дать подавляющему большинству людей средства к существованию и созданию условий для нормальной жизни. Иными словами, современная организация — это не только сообщество людей, объединенных общей целью, но и социальное образование, обеспечивающее удовлетворение и формирование индивидуальных потребностей. К ним прямо или косвенно относятся не только базовые потребности в пище, тепле и безопасности, но и потребности в дружбе, уважении и развитии. Сегодня нет необходимости, как в прежние времена, загонять индивида в организацию. Он сам вынужден вступать в нее, подчинять ей свою волю и следовать общей цели, так как без ее участия, без ее ресурсов и средств у него мало надежд удовлетворить большинство своих потребностей.
При этом чем актуальней потребность индивида и чем больше она связана с самим существованием человека, т. е. с его базовыми потребностями, тем больше его зависимость от организации и тем легче она может изменять и направлять его цели в определенное русло. Поэтому, вступая в организацию, индивид вынужден соглашаться с ограничениями собственной свободы даже в том случае, если они ему не очень приятны. Все это, как правило, делает возможным изменение поведения членов современной организации в нужном направлении без прямого насилия или давления.
Таким образом, «мирное» согласование индивидуальных целей с общей целью становится возможным благодаря тому, что организация не просто заставляет индивида выполнять внешнюю, отчужденную от него цель, но и обладает чем-то необходимым или желанным для индивида. Это могут быть и объективные материально-финансовые ресурсы (заработная плата, премии, жилищные условия, услуги и т. д.), и ресурсы организационно-психологические (символические, статусные, развивающие и т. д.), которые выступают предметом потребностей работников и побуждают их изменять свое поведение в заданном организацией направлении.
При рассмотрении власти как базового организационного процесса проблема трудовой мотивации выступает не как относительно самостоятельная область исследования причин, определяющих направленность индивидуального поведения, а как поиск ненасильственных средств корректировки индивидуальных целей в направлении общей цели организации посредством направленного удовлетворения разнообразных потребностей работников. Мотивация все больше выступает главным инструментом организационной власти, ее наиболее цивилизованным проявлением.
По мнению многих экспертов, одна из серьезнейших проблем, с которой сталкиваются организации в области стимулирования работников, заключается в использовании архаичных и чрезмерно упрощенных представлений о том, что побуждает людей хорошо и добросовестно трудиться. Представления о том, что прибавка к зарплате или угроза увольнения могут решить все проблемы поведения, не только устарели, но и просто ошибочны. Однако даже в крупных западных компаниях менеджеры в лучшем случае знакомы с теорией иерархии потребностей А. Маслоу и двухфакторной теорией Ф. Херцберга. А ведь этим теориям уже более 40 лет! И лишь немногие руководители слышали, например, о теории ожиданий, хотя ей уже почти 30 лет.
В настоящее время менеджеры едва ли могут позволить себе руководствоваться слишком упрощенными, а нередко и совсем устаревшими представлениями об искусстве мотивации. Обеспечение высокой результативности с помощью адекватного стимулирования работников — слишком важная функция управления, чтобы ее можно было игнорировать.
В наиболее общем смысле мотивация может быть определена как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения. Этот внутренний процесс направляет поведение человека и определяет тот выбор, который он делает из возможного набора поведенческих альтернатив. Иными словами, данный процесс заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, зная процесс мотивации, менеджер может значительно лучше понять поведение своих коллег и подчиненных, а также расширить возможности анализа собственного поведения. Однако несмотря на всю важность и сравнительно длительную историю, исследования мотивации в поведенческих науках сталкиваются с многими проблемами. Это происходит, прежде всего, потому, что внешнее наблюдение за мотивацией невозможно.
При объективном рассмотрении мотивация оказывается гипотетическим процессом, о котором можно судить лишь опосредованно, по поведению людей, изучая изменения в их деятельности или с помощью опроса, выясняя их потребности и цели. Поведение может быть направлено на удовлетворение сразу нескольких потребностей, а один и тот же мотив может реализоваться в разных поведенческих реакциях. Судить о мотивации по деятельности тоже не всегда верно, так как деятельность человека зависит о его знаний, умений, способностей, а также, например, от того, как он понимает и воспринимает предъявляемые к нему требования. Не спасает и подробное объяснение субъектом причин своего поведения, так как люди нередко затрудняются в определении мотивов своих поступков, да и сами мотивы могут быть неосознаваемыми. Определенные мотивы могут даже оказаться социальными табу.
Однако несмотря на все эти трудности, прежде всего в выявлении и измерении мотивации, сама концепция мотивации оказалась чрезвычайно плодотворной для анализа поведения людей в организациях. Были проведены тысячи исследований с целью обосновать или отвергнуть мотивационные теории и найти наиболее оптимальные методы мотивирования людей к более эффективному и приносящему удовлетворение труду. Одной из задач данной главы является обзор мотивационных теорий, которые были разработаны психологами с целью объяснить мотивы поведения людей в организациях, а также выявить возможности их практического использования для эффективного управления организацией.
Мотивы и потребности людей в организациях
Результативность поведения человека нередко рассматривается как функция от взаимодействия способностей и мотивации. Если один из компонентов недостаточно выражен, деятельность потеряет свою эффективность. Так, наиболее способные дети часто отнюдь не являются лучшими учениками в школе. В то же время, многие люди с очень средними способностями настойчивыми повседневными усилиями добиваются значительных успехов. Подобные примеры нередки и в организационной среде.
Для понимания мотивации людей необходимо отталкиваться от понятия «потребности». В наиболее простом смысле мотив — это отражение потребности, т. е. нужды, недостатка в чем-то, что человеку необходимо. Однако только некоторые базовые потребности, например голод или жажда, детерминированы прямой депривацией и соответственно могут быть определены во временных единицах. Например, голод может быть операционально определен как некоторое количество часов воздержания от пищи. Большинство человеческих потребностей имеют более сложный, неадаптивный характер и значительно детерминированы предшествующим и особенно детским опытом человека. Люди сильно отличаются содержанием и интенсивностью своих потребностей. В разнообразии потребностей выделим лишь те, которые являются наиболее значимыми и полезными для понимания поведения людей в организациях
К вступлению в организацию, как уже отмечалось, индивида побуждают потребности, которые организация способна удовлетворить. Какие же это потребности?
Потребности в безопасности:
иметь надежную, стабильную работу;
быть социально защищенным в случае болезни/потери трудоспособности;
иметь безопасное рабочее место;
быть защищенным от физической агрессии со стороны других;
быть защищенным в случае экономических спадов;
избегать рискованных задач и решений.
Потребности в аффилиации:
нравиться многим людям;
быть полноправным членом организации;
участвовать в приятных социальных мероприятиях;
работать с дружелюбными и понимающими людьми;
поддерживать гармоничные отношения;
избегать межличностных конфликтов.
Потребности в уважении:
чувствовать уважение со стороны сотрудников организации;
получать похвалу со стороны коллег и руководства;
добиться формального признания своих заслуг;
иметь высокий статус и авторитет в организации и обществе;
получить признание своей неординарности и значимости.
Потребности в независимости и самостоятельности:
чувствовать ответственность за себя и своих подчиненных;
быть свободным от опеки и жесткого контроля;
не ощущать жесткой финансовой и моральной зависимости;
работать без жесткой регламентации;
быть хозяином самому себе.
Потребности достижения:
делать что-либо лучше других;
достичь или приблизиться к трудной цели;
внести свой уникальный вклад;
успешно справиться с новыми обязанностями;
развиваться и становиться лучше.
Потребности во власти:
влиять на людей, побуждая их изменять свое поведение и отношение;
наносить поражение оппоненту или врагу;
занимать руководящий пост;
контролировать ресурсы или источники информации;
контролировать людей и их деятельность.
Рассмотрим указанные группы потребностей персонала организаций несколько подробнее.
Потребности в безопасности. В биологической программе любого живого существа заложена потребность избегать боли и угроз нарушения целостности организма. Человеку также свойственно избегать потенциально вредоносных факторов, угрожающих его здоровью и благополучию. При этом некоторые индивиды проявляют по этому поводу повышенное беспокойство. Люди с высокой потребностью в безопасности склоны уделять много внимания любым элементам окружения, которые непосредственно или даже отдаленно связанны с какими-либо происшествиями, стихийными бедствиями, болезнями, преступлениями, войнами и т. д. Они проявляют особую обеспокоенность по поводу надежности служебного положения или снижения доходов, стремятся найти работу с наибольшими гарантиями занятости. Поэтому наиболее привлекательными факторами для них могут оказаться пожизненный найм, гарантированная зарплата, высокая страховка и заслуженная пенсия.
В профессиональной среде, где человек может быть уволен за некомпетентность, люди с высокой потребностью в безопасности сделают все возможное, чтобы подстраховаться от любой неприятности. Они будут избегать принятия решений, за которые им придется нести ответственность, будут строго следовать правилам и регламенту, не проявляя какой-либо инициативы. Их пугают цели и задачи, связанные с риском и возможностью неудачи.
Люди с низкой потребностью в безопасности будут охотно браться за опасные и рискованные задачи хотя бы потому, что это позволяет проверить себя и ощутить полноту жизни. Такие люди, как правило, обращают мало внимания на свое здоровье и безопасность, не особенно задумываются о последствиях, считая подчас, что они застрахованы судьбой от бед и болезней.
Потребности в аффилиации. Большинству свойственно стремление к теплым дружеским взаимоотношениям с другими людьми, при которых человек отдает тепло своей души, принимая в ответ дружбу и тепло другого сердца. Однако и эта потребность свойственна людям в разной степени. Есть индивиды чрезвычайно чувствительные к чужому вниманию, малейшие признаки отвергания или холодности воспринимаются ими как личная трагедия. Такие люди получают особое удовольствие от общения и проведения времени «на людях». Им свойственна уживчивость на рабочем месте до тех пор, пока они ощущают дружеское сотрудничество со стороны коллег [307 Litwin G. Н. & Stringer P. A. Motivation and organizational climate. Boston: Harvard Business School, Division of Research, 1966.]
.
Однако чрезмерная потребность в аффилиации часто ставит дружеские привязанности выше производственных проблем, не позволяя делам портить личные отношения. Разумеется, это не может не оказывать отрицательного влияния на эффективность работы. Менеджер с сильно выраженной потребностью в аффилиации нередко стремится избегать непопулярных решений, соглашается с новыми и новыми исключениями из правил и использует поощрение скорее для поддержания и завоевания дружбы, чем для стимуляции хорошей работы [308 McClelland D. C. & Bumham D. H. Power is the great motivator //Harvard Business Review, No 3—4, 1976. P. 100-110.]
.
Потребность в уважении. Люди не безразличны к уважению и высокой оценке со стороны других. Однако эта потребность обычно слабо выражена у людей, которые оценивают себя с позиций внутренних стандартов, например, с точки зрения моральных принципов или религиозных убеждений. Достаточно вспомнить категорический императив великого немецкого философа И. Канта, призывавший индивида каждое свое действие соотносить с мировым законом. Напротив, люди, ориентированные прежде всего на то, что о них подумают другие, обладают выраженной потребностью в уважении. Эта потребность индивида удовлетворяется посредством внимания, похвалы, формального и неформального признания достоинств и заслуг со стороны других людей. Нередко такая потребность может быть удовлетворена только в случае, если знаки внимания и признания исходят от значимых для индивида лиц, например, руководителя или признанного специалиста в какой-либо сфере.
Иногда данную потребность рассматривают как «эго-потребность». Люди с выраженными «эго-потребностями» чрезвычайно чувствительны к внешнему неуважению или критике. Они глубоко переживают ситуации, в которых, по их мнению, им не оказываются те знаки уважения и за ними не признается тот статус, на который они претендуют. Они будут стремиться к получению желанного уважения и статуса и, если организация не предлагает достижимых и санкционированных путей к его достижению, будут искать несанкционированные методы либо станут бездеятельными и фрустрированными. [309 CoUilns О. F., Moore D. G. & Unwala D. В. The enterprising man. Ann Arbor: Michigan Slate University, Bureau of Business and Economic Research, 1964.] Выраженная потребность в уважении также может находить удовлетворение в стремлении к известности, знакомству с видными людьми, членством в престижных группах или выбором социально ориентированной профессии. Публичные выступления, игра на публику, общение с «живой» аудиторией — все это может выступать средством удовлетворения потребности в уважении.
Потребность в независимости и самостоятельности. Младенцы полностью зависят от взрослых в удовлетворении почти всех своих потребностей. По мере взросления возникает внутренний конфликт между зависимостью от родителей и желанием свободы и независимости.
Достигая зрелости, люди становятся в значительной степени независимыми и обретают большую ответственность за свою жизнь. Тем не менее стремление к свободе и независимости у людей неодинаково. Одни органически не переносят никаких проявлений авторитаризма и доминантности и испытывают дискомфорт от условий, хоть в чем-то ограничивающих их привычное поведение. В рабочей обстановке такие люди предпочитают самостоятельно выполнять свою задачу без непосредственного контроля со стороны руководителя. Они не любят зависеть от каких-либо ресурсов, от чьей-либо помощи. Многие из них предпочитают быть боссами самим себе и стать хозяевами или менеджерами собственного дела [310 McClelland D.C. The achieving society. Princeton: Van Nostrand Reinhold, 1961; McClelland D C. N-achicvcmcnt and entreprencrship: A longitudinal study //Journal of Personality and Social Psychology, No I, 1965. P. 389—392.
]
. Большинство людей представляют собой противоречивый сплав стремлений к зависимости и свободе. Однако люди с низкой потребностью в независимости никогда не испытывают желания «покинуть гнездо» и идти своим путем. Наибольший комфорт они испытывают, если рядом с ними находится некая фигура, олицетворяющая родителей, заботящаяся о них и указывающая что и как нужно делать.
Потребность в независимости во многом зависит от культурной среды и семейного воспитания. В одних культурах, например, во многих странах Юго-Восточной Азии, большой акцент делается на послушании и исполнительности; в западной культуре основными ценностями являются свобода, индивидуализм и скепсис в отношении авторитарных фигур.
Потребность достижения. Человек с высокой потребностью достижения получает удовлетворение от успеха в выполнении трудных задач, достижения совершенства в чем-либо, нахождения лучших путей в решении проблем. Одни люди постоянно ищут задачи и ситуации, которые позволяют проверить их способности и компетентность, другие же полностью лишены подобных устремлений. Потребность достижения отличается от потребности в уважении тем, что ориентирована на объективную обратную связь о результатах деятельности, на реальные достижения, а не на то, как эти результаты будут оценены другими людьми. Именно люди с высокой потребностью достижения могут годами работать над какой-либо сверхзадачей или проблемой, вызывая при этом лишь усмешку окружающих. И даже достигнув многого, такие люди по-прежнему стремятся к достижению новых рубежей.
Люди с высокой потребностью достижения предпочитают задачи, успех в которых зависит не от случая или удачного стечения обстоятельств, а от их собственных усилий и способностей. Они стремятся к постоянной и конкретной обратной связи о результатах своих усилий, не боятся конкуренции, видя в ней новую возможность проверить себя. Им нравится работа, в которой они могут проявить собственную инициативу в решении проблемы [311 Winter D. The power motive in women and men //Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 54, 1988. P. 510-519.]
.
Потребность во власти. И в этой потребности наблюдаются значительные различия между людьми. Одни получают удовлетворение от своего влияния на других, от своей способности вызывать у людей сильные эмоции — страх, восхищение, гнев и т. д. Ярко выраженная потребность во власти может удовлетворяться различными путями, вплоть до получения удовольствия от наблюдения за спортивными единоборствами или просмотра фильмов, полных жестокости и насилия. Однако наиболее непосредственной формой удовлетворения потребности во власти является возможность прямого влияния на чувства, отношения и поведение людей. Так, властолюбивые люди получают удовольствие от победы в споре, ослаблении противника или нанесении ему поражения, от процесса руководства и возможности распоряжаться людьми и ресурсами. Эти люди очень чувствительны к политическим процессам внутри организации и непременно пытаются обрести свою собственную власть, формируя альянсы, стараясь обрести контроль над ресурсами, бюджетом или источниками информации. Они постоянно ищут пути к занятию руководящих постов в организации, на которых они могут реализовывать свое влияние [312 Winter D. The power motive in women and men //Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 54, 1988. P. 510-519.]
. Большинству людей свойственна умеренная потребность во власти. Лица с низкой потребностью во власти избегают руководящих постов и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить или оказывать влияние на других людей. Такие люди не всегда уверены в себе или же убеждены, что указывать другим, что и как делать, некорректно.
Взаимосвязи между потребностями и их суммарный эффект
Несмотря на то, что каждая из рассмотренных проблем вполне самостоятельна, они не являются независимыми друг от друга. Иными словами, некоторые комбинации потребностей встречаются чаще других. Так, например, люди с выраженной потребностью в уважении, в большинстве случаев обнаруживают также актуализированную потребность во власти. Люди с высокими потребностями в независимости и достижении обычно имеют слабо выраженную потребность в безопасности. Лица с очень низкой потребностью достижения также чаще всего характеризуются высокой потребностью в безопасности, так как обе потребности объединяет страх поражения. Разумеется, наличие таких комбинаций не имеет стопроцентной вероятности, однако встречается в значительном количестве случаев.
То, какое выражение получает потребность, зависит от общей структуры потребностей индивида. Различные потребности образуют констелляции, тесно связанные с ценностной сферой индивида. Для того чтобы понять мотивацию индивида, важно учитывать общую структуру его потребностей в контексте его жизненной и организационной ситуации.
Рассмотрим несколько возможных примеров. Так, лица с сильно выраженными потребностями власти и достижения будут счастливы занимать руководящие позиции, на которых смогут использовать свое влияние с тем, чтобы построить организацию и вести к достижению конкретных целей. Однако лица с сильно выраженными потребностями власти и уважения будут ориентированы на несколько другие задачи, чем лица, ориентированные на достижение. Они будут использовать свое влияния, прежде всего, в целях укрепления собственной власти и престижа, оставляя реальные проблемы организации на периферии своего внимания. Разумеется, такое искажение не найдет отражения в лозунгах и заявлениях этих людей, которые будут наполнены вполне разумными и полезными для организации идеями. Тем не менее в реальных делах руководителя этот «уклон» будет достаточно очевиден. Лица с выраженными потребностями во власти и безопасности будут прежде всего озабочены изгнанием из организации любых врагов и конкурентов. Человек с сильными потребностями во власти и независимости вероятнее всего будет стремиться к созданию своего собственного дела, в котором он сам сможет выступать единоличной властной силой. Разумеется, не каждому человеку удается удовлетворить свои потребности, и степень их удовлетворения зависит от многих ситуационных факторов, в частности — определенного стечения обстоятельств, а также индивидуальных особенностей и характеристик конкретного индивида.
Содержательные теории мотивации
В исследовании индивидуального поведения, пожалуй, ни одна концепция не получала столь пристального внимания, как мотивация. Даже поверхностное знакомство с любой организацией позволяет увидеть, что одни люди трудятся напряженнее и старательнее других. Индивид с хорошими способностями может постоянно уступать в эффективности своему менее одаренному, но более усердному коллеге.
Что же является spiritus movens [313 Побудительная сила (лат.).]
поведения людей? Почему, выполняя даже очень важную для себя работу, люди прикладывают разные усилия? Знакомство с мотивационными теориями, вероятно, следует начать с рассмотрения того, чем мотивация не является. Некоторые люди ошибочно считают, что мотивация — это личностная черта, которая у одних имеется, а у других отсутствует. Древняя мудрость утверждает, что «желанию не учатся», считая, что в человеке либо есть стремление что-то делать, либо его нет. Похожих взглядов придерживаются и менеджеры, зачисляя одних сотрудников в разряд тружеников, других — в разряд лентяев. Мотивация есть результат взаимодействия индивида и ситуации. Несомненно, существуют индивидуальные различия в базовом мотивационном уровне. Однако один и тот же рабочий, которой лениво, без всякого удовольствия оперирует рычагом пресса в течение рабочей смены, может с бешеным энтузиазмом, без устали выполнять аналогичные действия с рычагом игрового автомата. Человек может за один присест проглотить детективный роман и в то же время годами читать одну и ту же главу скучного учебника. Дело не только в самих людях, но и в ситуации, в которой они живут и трудятся. Поэтому, знакомясь с концепциями мотивации, нужно постоянно иметь в виду, что мотивация детерминирована не только системой потребностей индивида, но и ситуационными факторами.
Теории мотивации к работе можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса.
Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые пытаются выявить процесс, который приводит к конкретному поведению человека. Они концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желательным результатам. Оба подхода необходимы для того, чтобы глубже понять побудительные силы организационного поведения.
50-е годы были периодом интенсивной разработки концепции мотивации. Три теории, сформулированные в этот период, хотя и подвергаются суровой критике и неоднозначны со строго экспериментальной точки зрения, вероятно, наиболее хорошо известны среди менеджеров. Это теория мотивации А. Маслоу, теория Х и Y Д. МакГрерора и мотивационно-гигиеническая теория Ф. Херцберга. И хотя в последующие годы появились новые концепции, указанные теории необходимо знать по крайней мере по двум причинам: во-первых, они представляют собой то основание, на котором были построены все последующие теории, и во-вторых, менеджеры-практики довольно часто и не без успеха используют эти теории и их терминологию для объяснения мотивации сотрудников.
Теория мотивации А. Маслоу. Не будет ошибкой сказать, что наиболее известной теорией мотивации является теория иерархии потребностей А. Маслоу. Потенциально у человека может быть много потребностей, но какие из них актуализированы и определяют поведение индивида в настоящий момент? Являются ли одни потребности более важными, чем другие? Маслоу выдвинул гипотезу, что потребности каждого человека объединены в пять групп:
1. Физиологические потребности — голод, жажда, секс и другие базовые потребности человека.
2. Потребности в безопасности — стремление к безопасности и защите от физических и эмоциональных травм.
3. Потребности в любви (аффилиации) — влюбленность, привязанность, приятие и дружба.
4. Потребности в самоуважении — самоуважение, автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание.
5. Потребности в самоактуализации — желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации [314 Maslow А.Н. Motivation and personality. New York: Harper & Row, 1954.]
.
Пять указанных групп потребностей универсальны и необходимы для всех людей. Они образуют иерархическую структуру, которую можно представить в виде пирамиды (рис. 7. 1).
Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. По мере того, как происходит достаточное удовлетворение нижнего уровня потребностей, начинает доминировать более высокая группа потребностей. В любое время поведение человека детерминируется неудовлетворенными потребностями. Если, например, потребность в пище не получает достаточного удовлетворения, она становятся доминирующей, в экстремальных случаях превращая человека исключительно в инструмент поиска пищи. Если же базовые потребности в значительной мере удовлетворены, их влияние на поведение человека практически исчезает.

Рис. 7. 1. Иерархия потребностей А. Маслоу

Таким образом, удовлетворенная потребность перестает определять поведение, то есть не действует как фактор мотивации: поведение начинает в большей степени определяться потребностями следующего уровня.
К примеру, потребности в безопасности становятся наиболее актуальными только тогда, когда удовлетворены физиологические потребности в пище, воде, сексе и т. д. А для того чтобы для человека стали важными социальные потребности в любви и уважении, предварительно ему нужно обеспечить безопасное существование. Если существует две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. В последнюю очередь удовлетворение находят потребности в самоактуализации, и, по мнению Маслоу, лишь немногим из людей удается достичь этого уровня.
Самоактуализация может быть определена как потребность психологического роста и развития, поиска своей идентификации и реализации своего потенциала. «Быть тем, кем ты потенциально можешь стать» — вот суть процесса самоактуализации и, будучи «потребностью роста», она никогда не может быть удовлетворена полностью. Если индивид успешно развивается в одном из потенциальных направлений, он неизбежно придет к открытию еще неведомых для него возможностей.
«...Большинство членов нашего общества, лишенных отклонений от нормы, — пишет Маслоу, — отчасти удовлетворяет свои базовые потребности и в тоже время не удовлетворяет всех своих базовых потребностей. Реалистичным описание иерархии потребностей будет в контексте уменьшающейся степени их удовлетворенности по мере движения к вершине пирамиды. Так, например, если в целях иллюстрации использовать условные цифры, можно, вероятно, сказать, что средний человек удовлетворяет свои физиологические потребности на 85%, потребности в любви на 70%, потребность в уважении на 40% и потребность в самоактуализации на 10%» [315 Maslow, A. H. A theory of human motivation //Psychological Review, Vol. 50 1943 P 388—389.]
.
Маслоу также отмечал, что соотношение групп потребностей значительно варьируется. Так, человек, долго страдавший от голода, может приобрести устойчивую актуализацию исключительно базовых потребностей. И, наоборот, люди, никогда не испытывавшие нужды и постоянно удовлетворявшие свои физиологические потребности, могут стать на путь их сознательного ограничения и даже депривации, с целью большей актуализации потребностей духовных. Работа в организации в принципе может предоставлять работнику возможности для удовлетворения всего спектра потребностей.
Таким образом, с одной стороны — индивидуальные потребности, с другой — условия и ситуация определяют, какие потребности будут доминировать. Следует отметить, что, несмотря на широкую известность и признание концепции Маслоу, теория не получила достаточной экспериментальной валидизации. Ряд исследований подтвердил доминирование базовых потребностей над потребностями других уровней, однако подтвердить очередность удовлетворения потребностей, предложенную Маслоу, не удалось [316 1 Hall D. Т. & Nougaim К. Е. An examination of Maslow's need hierarchy in the organizational setting //Organizational Behavior and Human Performance, No 3, 1968. P. 12—35; Lawlcr E. E. & Suttle J. L. A causal correlational test of the need hierarchy concept //Organizational Behavior and Human Performance, No 7, 1972. P. 265--287.]
. Наибольшие сложности возникли при экспериментальной проверке потребности в самоактуализации, которую сложно определить операционально и четко отделить от потребностей, близких по содержанию.
Эксперименты показали, что относительная важность потребностей индивида чрезвычайно динамична во времени. Очень часто даже по мере незначительного удовлетворения одной потребности происходит актуализация другой. Поэтому недостаточная обоснованность гипотезы Маслоу о последовательном доминировании отдельных потребностей очевидна.
Скорее поведение человека в любой момент детерминировано набором потребностей. Порой эти потребности вполне совместимы и могут быть удовлетворены совместно, но часто такая совместимость отсутствует, и тогда в потребностной сфере возникает конфликт, который индивиду приходится решать, отдавая предпочтение одной потребности и игнорируя другую. Примером такого конфликта может служить организационная ситуация, в которой перед сотрудником стоит дилемма — или «пахать» изо всех дел, зарабатывая больше других и тем самым удовлетворяя многие из потребностей, или прослыть выскочкой и испортить свои отношения с коллегами, тем самым поставив под угрозу удовлетворение своих социальных потребностей.
Основным вкладом теории Маслоу, несомненно, является демонстрация того, что в каждый момент времени поведение человека детерминировано какими-либо доминирующими потребностями. Ни одна организация не может рассчитывать на повышение мотивации своих сотрудников, на их удовлетворенность трудом, и соответственно на их большую активность и эффективность, если руководство не имеет представления о том, какие потребности в данный момент актуальны как для рабочих групп, так и отдельных сотрудников. Если сотрудники больше всего обеспокоены сохранением своих рабочих мест или считают каждую копейку, мечтая «дотянуть» до следующей зарплаты, их потребности в признании или самоактуализации будут минимальными, и любые усилия организации, прямо не связанные с доминирующими потребностями, окажутся бесполезными. В то же время для организаций, обеспечивающих своих сотрудников высокими заработками и способных в значительной степени гарантировать их занятость, меры руководства, направленные на еще большее удовлетворение этих потребностей, не окажут сильного влияния на мотивацию персонала. Программы усиления мотивации сотрудников должны быть достаточно гибкими, чтобы учитывать индивидуальные различия и динамику изменения приоритетов в сфере потребностей.
Теория мотивации К.Альдерфера. К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности:
а) экзистенциальные (existence);
б) социальные (relatedness);
в) развития (growth) [317 Alderfer С. P. An Empirical Test of a New Theory of Human Needs //Organizational Behavior and Human Performance. No 5, 1969. P. 142—75.]
.
Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории — ERG-теория. Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности. Вторая группа потребностей связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации и внешнему компоненту потребности в уважении (то есть в уважении со стороны других людей) по классификации Маслоу. И, наконец, потребности развития — это стремление к совершенствованию и росту личности. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности в уважении (самоуважение) и с потребностью самоактуализации.
В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал иерархическое строение и необходимость их строго последовательного удовлетворения. Так, человек может, например, стремиться к развитию, даже если его экзистенциальные или социальные потребности не удовлетворены. Более того, индивид может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.
Маслоу утверждал, что неудовлетворенная потребность — ведущий мотиватор, восхождение по пирамиде потребностей возможно только после удовлетворения предыдущего уровня. ERG-теория вводит очень важное фрустрационно-регрессивное измерение: если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому удовлетворению низлежащей потребности, т. е. блокированная потребность делает более актуальной менее высокую потребность, которую индивид в состоянии удовлетворить.
В целом ERG-теория в большей мере учитывает разнообразие индивидуальных характеристик работников. Различия в образовании, воспитании, культурных корнях — все это может оказывать влияние на приоритетность той или иной группы потребностей. Так, есть данные, что, например, у японцев социальные потребности имеют первостепенную важность и доминируют над остальными [318 Haire M., Ghiselli ?. Е. & Porter L. Wk Cultural Patterns in the Role of the Manager //Industrial Relations, No 2, 1963. P. 95—117.]
. Ряд исследований подтвердил концепцию Алдерфера [319 Schneider C. P. & Alderfer C. P. Three Studies of Measures of Need Satisfaction in Organizations //Administrative Science Quarterly, No 12, 1973. P. 489—505.]
, однако, по-видимому, ее скорее можно рассматривать как развитие идей Маслоу, чем как самостоятельную теорию.
Теория X— Y Д. МакГрегора. Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения. Среди контролируемых им моментов можно выделить следующие:
1) задания, которые получает подчиненный;
2) формальные аспекты выполнения задания;
3) временные параметры выполнения задания;
4) организационные ресурсы, переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий;
5) организационную среду, в которой подчиненный выполняет задания;
6) текущий контроль выполнения задания;
7) ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу в срок в соответствии с требованиями менеджера;
8) ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий будет должным образом вознаграждено;
9) ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет должным образом наказано;
10) диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного;
11) степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой.
Учитывая эти переменные, МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории Y). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.
Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:
1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.
2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.
3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.
4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.
Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория 10 базируется на совсем иных основаниях:
1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.
2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.
3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.
4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.
Теория X — это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.
Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории У и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории Макгрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.
Двухфакторная теория мотивации Херцберга. Теория была создана Ф. Херцбергом на основе интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворенность от своей работы.
Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Херцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.
На удовлетворенность работой влияют:
— достижения (квалификация) и признание успеха,
— работа как таковая (интерес к работе и заданию),
— ответственность,
— продвижение по службе,
— возможность профессионального роста. Эти факторы он назвал «мотиваторами».
В свою очередь, на неудовлетворенность работой влияют совсем иные факторы:
— способ управления,
— политика организации и администрация,
— условия труда,
— межличностные отношения на рабочем месте,
— заработок,
— неуверенность в стабильности работы,
— влияние работы на личную жизнь.
Эти внешние факторы получили название «факторов контекста», или «гигиенических» факторов.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Херцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, не являются противоположностями в одном и том же измерении (рис. 7.2).



Рис.7. 2. Традиционный подход к оценке удовлетворенности трудом и двухфакторная модель Ф. Херцберга
Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй — от нуля до плюса. Если гигиенические факторы создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса».
Процессуальные теории мотивации
Степень усилий, которые человек вкладывает в свой труд, зависят не только от его потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации. Именно рассмотрению совместного влияния этих двух факторов на поведение человека посвящены так называемые процессуальные теории мотивации. Наиболее перспективными из них являются:
1) теория подкрепления мотива,
2) теория ожидания,
3) целевая теория мотивации,
4) модификация поведения (behavior modification).
Теория подкрепления мотива. В древней Греции философы-эпикурейцы утверждали: «Наслаждение — это не награда за добродетель, а сама добродетель». Именно они и сформулировали принцип гедонизма, согласно которому люди стремятся максимизировать удовольствие и минимизировать боль. Е.Торндайк предложил так называемый закон эффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека [320 Thorndike B.L. Animal intelligence: Experimental studies. New York: Macmillan, 1911.]
. Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью. Халл развил идеи Торндайка, введя разграничение между направляющим (директивным) и энергетическим аспектами поведения [321 Hull C. L. Principles of behavior. New Haven: Yale University Press, 1943.]
. Энергетика поведения связывалась им с различными физиологическими мотивами и потребностями, а направленность поведения — с совместным эффектом мотивов и привычек. При этом под привычкой понималась связь между реакцией и специфическим стимулом, возникшая в результате положительного подкрепления или наказания. В соответствии с теорией подкрепления мотивов привычка будет наиболее устойчивой, если: (1) подкрепление происходит сразу же после реакции, (2) имеется опыт многократного подкрепления и (3) величина подкрепления (то есть награды или наказания) достаточно велика.
Исследования по модификации поведения показали, что подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием [322 Skinner B. F. Science and human behavior. New York: Macmillan, 1953; Skinner B. F. Contingencies of reinforcement. New York: Appleton-Century-Crofts, 1969.]
. Применение наказания обычно имеет такие побочные эффекты как деструктивная тревожность, недоброжелательность, враждебность и «уход в себя». Наказание может вынудить индивида прекратить конкретное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения. Если нежелательное поведение первоначально очевидно, то наказание часто вынуждает индивида не отказаться от нежелательного поведения, а лишь трансформировать его в форму не столь явную и потому не попадающую под наказание. Разумеется, есть случаи, когда наказание является необходимым средством подавления социально опасного поведения, угрожающего здоровью и жизни других людей. Однако, как правило, наказание — малоэффективное средство воздействия на поведение людей, которого следует по возможности избегать.
Б. Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных. Если человек редко или никогда не демонстрирует желательного поведения, может быть использован метод, получивший название «шейпинга». Суть метода состоит в том, что первоначально индивид получает подкрепление за любую реакцию, которая хоть чем-то сходна с желательной, или поощряется за те реакции, которые можно рассматривать как начальные в последовательности реакций, в конечном счете завершающейся желательным поведением. И только после этого подкрепление сужается до поощрения желательной реакции, вплоть до ее устойчивого освоения индивидом.
Б. Скиннер и его последователи обнаружили, что влияние подкрепления во многом зависит от интенсивности и временных характеристик подкрепления, получивших название «схемы подкрепления» [323 Skinner В. F. The behavior of organisms. New York: Applеton-Century Crofts, 1938; Skinner B. F. Contingencies of reinforcement. New York: Appleton-Century-Crofts, 1969.]
. Иными словами, поведение зависит как от определенной последовательности и повторяемости подкрепления, так и от интенсивности и временной близости подкрепления с желательной реакцией.
Исследователями было предложено несколько схем подкрепления. При непрерывной схеме подкрепление происходит после каждой желательной реакции. При пропорциональной схеме подкрепление осуществляется каждый раз после демонстрации индивидом определенного количества желательных реакций. При пропорционально-временной схеме — каждый раз по истечении определенного периода времени, в течение которого индивид демонстрирует желательное поведение. И, наконец, при случайной схеме подкрепления желательное поведение подкрепляется время от времени без какой-либо упорядоченности.
Многочисленные эксперименты на животных показали, что различные схемы подкрепления способны с различной эффективностью стимулировать и закреплять желательные виды поведения. Исследования людей, хотя и не столь многочисленные и систематичные, продемонстрировали аналогичную закономерность [324 Hamner W. C. and Hamner E. P. Behavior modification on the bottom line // Organizational Dynamics, No 4, 1976. P. 3—21.]
. Одной из форм изменения поведения являются различные формы денежных выплат, подкрепляющих желательное поведение работников (например, более эффективную деятельность). В серии исследований денежного стимулирования Г. Юкл со своими сотрудниками изучал эффективность различных схем подкрепления [325 Ytikl G A. & Latham G. P. Consequences of reinforcement schedules and incentive magnitude for employee performance //Journal of Applied Psychology, Vol. 60, 1975. P. 294—298; Yukl G. A., Latham G. P. & Pursell E. D. The effectiveness of performance incentives under continuous and variable ratio schedules of reinforcement //Personnel Psychology, Vol. 29, 1976. P. 221—231; Yukl G. A., Wexley K. N. & Seymour J. D. The effectiveness of pay incentives under variable ratio and continuous reinforcement schedules //Journal of Applied Psychology, Vol. 56, 1972. P. 19-23.]
. Работники со сдельной формой оплаты были стабильно более продуктивны, чем те, кто работал «на окладе», т. е. получал почасовую оплату. Аналогичные результаты были получены в процессе обучения [326 Pritchard R. D., Leonard D. W., Von Bergen C. W. & Kirk R. J. The effect of varying schedules of reinforcement on human task performance //Organizational Behavior and Human Performance, Vol.16, 1976. P. 205—230.]
. Они сравнивали влияние различных форм оплаты на скорость обучения работников электротехническим знаниям. Сотрудники, получавшие почасовую оплату, смогли выполнить только 40% проверочных тестов, в то время как сотрудники, работавшие сдельно, оказались в 1,5 раза эффективней.
Целый ряд исследований продемонстрировал возможность успешного применения методов подкрепления для изменения, помимо непосредственной трудовой деятельности, других аспектов поведения в организации. Так, исследователи продемонстрировали возможность значительного снижения абсентеизма. В организациях, где было введено поощрение для сотрудников, которые в течение определенного периода (месяца, трех месяцев и т. д.) не пропустили ни одного рабочего дня (по любым причинам), значительно повысилась не только общая посещаемость, но и сократились пропуски по уважительным причинам (например, по болезни) [327 Lawler E. E., Ill & Hackman J. R. Impact of employee participation in the development of pay incentive plans: A field experiment //Journal of Applied Psychology, Vol. 53, 1969. P. 467—471; Nord W. Improving atendance through rewards //Personnel Administration, Vol. 11 — 12, 1970. P. 37—41; Pedalino E. & Gamboa V. U. Behavior modification and absenteeism. Intervention in one industrial setting //Journal of Applied Psychology, Vol. 59, 1974. P. 694—698.]
. Манипулируя поощрением, Дж. Херманну вместе с коллегами удалось даже скорректировать поведение «вечно опаздывающих» работников [328 Hermann J. DeMontes A. Dominguez B. Effects of bonuses for punctuality on the tardiness of indusrial workers //Journal of Applied Behavior Analysis, Vol. 6, 1973. P. 563-570.]
.
В исследовании Дж. Комаки и его коллег ставилась задача изменить три параметра поведения продавцов магазина: не покидать рабочее место, приветливо и охотно обслуживать покупателей, а также аккуратно заворачивать продаваемые товары. Обучение включало получасовую вступительную беседу, направленную на прояснение желаемого поведения и объяснение его необходимости в работе продавца. Если в течение определенного срока обучаемые демонстрировали его на 90% и более (что определялось с помощью экспертной оценки), они получали вознаграждение — дополнительный день оплачиваемого отпуска. Для обеспечения обучаемых обратной связью о результатах их деятельности, исследователи регулярно вывешивали графики, отражавшие поведение продавцов по каждому из желаемых параметров. Кроме того, продавцы периодически заполняли листки самоотчета, в которых сами оценивали свое поведение [329 Komaki J., Waddell W. M. & Pearce M. G. The applied behavior analysis approach and individual employees: Improving performance in two small businesses //Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 19, 1977. P. 337—352.]
. Этот подход позволил добиться желательных изменений во всех трех характеристиках поведения.
В другом исследовании заводские рабочие успешно обучались безопасному поведению на рабочем месте с помощью регулярного вербального (словесного) поощрения со стороны менеджеров, каждый раз высказывавших одобрение по поводу безопасного поведения подчиненных [330 Komaki J., Barwick K. D. & Scott L. R. A behavioral approach to occupational safety: Pinpointing and reinforcing safe performance in a food manufacturing plant //Journal of Applied Psychology, Vol. 63(4), 1978. P. 434—445.]
. Независимая переменная позволила не только значительно снизить травматизм и аварийность труда, но и вызвала большое одобрение рабочих.
Положительный эффект поощрения и установления обратной связи о результатах деятельности был получен и во многих других полевых исследованиях. Так, в одной компании менеджеры снабжались рабочими материалами, объясняющими, как применять поощрение и сообщать работникам о результатах их деятельности. Им рекомендовалось вначале, как минимум, дважды в неделю поощрять своих подчиненных, а затем делать это значительно реже и неожиданно. Внедрение программы привело к значительному улучшению целого ряда производственных показателей [331 At Emery Air Freight: Positive reinforcement boosts performance //Organizational Dynamics, Vol. 1 (Winter), 1973. P. 41—50.]
.
Теория и исследования подкрепления мотивов позволяют предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях:
1. Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте.
2. Правильное поведение требует регулярного подкрепления (в определенных случаях может быть использован «шейпинг».
3. Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия.
4. He следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением.
5. Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.
6. Даже после появления устойчивого желаемого поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления [332 Jablonsky S. F. & DeVries R. Operant conditioning principles extrapolated to the theory of management //Organizational behavior and Human Performance, Vol. 7, 1972. P. 340—358; Nord W. Beyond the teaching machine: The neglected area of operant conditioning in the theory and practice of management //Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 4, 1969. P. 375—407.]
.
Теория ожидания. В соответствии с теорией ожидания, поведение человека отражает его сознательный выбор, основанный на сравнительной оценке нескольких поведенческих альтернатив. Теория пытается объяснить, почему человек выбирает определенную линию поведения. Существует несколько версий этой теории [333 Campbell J. P., Dunnette M. D., Lawler Е. В., Ill & Weick К. Е. Managerial behavior, performance, and effectiveness. N.Y.: McGraw-Hill, 1970; Georgopoulos B. S., Mahoney G. M. & Jones N. W., Jr. A path-goal approach to productivity //Journal of Applied Psychology, Vol. 41, 1957. P. 345-353; Graen G. Instrumentality theory of work motivation: Some experimental results and suggested modifications //Journal of Applied Psychology, Vol. 53, 1969. P. 1—25; Porter L. W. & Lawler Е. Е., III. Managerial attitudes and performance. Homewood, 111.: Richard D. Irwin, 1968.]
, однако они имеют ряд общих черт, согласно которым индивид выбирает ту поведенческую альтернативу, которая с наибольшей вероятностью обеспечивает благоприятные последствия. В этом смысле теория ожидания, как и теория подкрепления мотивов, исходит из принципа гедонизма. Однако, если теория подкрепления объясняет поведение с позиций бихевиоризма, т. е. с точки зрения механического включения приобретенных навыков, то теория ожидания связывает поведение с преднамеренным, рациональным процессом выбора.
Ключевыми понятиями теории являются: I) результат, 2) валентность и 3) ожидания.
Результат — это любое связанное с потребностью следствие поведения. На рабочем месте такими результатами являются заработная плата, продвижение по службе, сохранение рабочего места или увольнение, удовлетворенность своими достижениями и вкладом в общую работу, уважение со стороны коллег, усталость, стресс, потеря здоровья и т. д.
Валентность результата— это сила предпочтения индивида в отношении данного результата. Каждый рассматриваемый индивидом результат имеет некий вероятный уровень желательности. Этот уровень отражает отчасти субъективную удовлетворенность результатом (результатами). Валентность может изменяться от -1,0 (весьма нежелательно) до +1,0 (весьма желательно).
Ожидания результата — это субъективно оцениваемая вероятность получения результата в случае выбора данной поведенческой альтернативы. Ожидания могут быть двух типов: ожидания в отношении взаимосвязи между усилиями индивида и непосредственно полученным результатом труда (исполнением). Иными словами, это предполагаемая вероятность успешного выполнения задания при условии приложения соответствующих усилий. Ожидание, подобно вероятности, варьируется от 0 до 1. Индивид может иметь весьма неопределенное представление о возможности завершить данную работу качественно и вовремя (0,0) или быть в этом вполне уверен (1,0). Такое ожидание обозначают «У—>Ис», где У — «усилие», а Ис — «исполнение». Исполнение рассматривают в качестве первичного следствия, относительно которого индивид может строить некоторые субъективные расчеты.
Второй тип ожиданий — ожидания относительно вероятностной взаимосвязи, или корреляции, между двумя следствиями, например, исполнением и вознаграждением. Иными словами, это предполагаемая вероятность получения индивидуально значимого результата (то есть связанного с удовлетворением индивидуальных потребностей) при условии успешного исполнения какой-либо организационной задачи. Следствие, которое, как ожидается, может повлечь за собой другие следствия, называют результатом первого уровня, а обусловленные им следствия — результатами второго уровня. Это ожидание обозначают «Ис?Р» («исполнение»?«результат») и называют инструментальностью. Инструментальность (Ин) варьируется от - 1,0 (отрицательная корреляция) до +1,0 (высокая положительная корреляция). При отсутствии связи корреляция равна 0,0. Различия между двумя типами ожиданий связаны с тем, что эти ожидания детерминированы различными условиями. Ожидание того, что усилия приведут к деятельностным результатам во многом зависят от способностей индивида, трудности задачи и его уверенности в своих силах. Ожидания того, что деятельностные результаты приведут к достижению результатов, непосредственно связанных с потребностями индивида, зависят от реальной системы подкрепления и поощрения, существующей в данной организации, и того, как работник ее воспринимает. Привлекательность поведенческих альтернатив зависит как от ожиданий обоих видов, так и от валентностей потребностных ожиданий.
Различия в ожиданиях соответствуют дифференциации и самих результатов на результаты первого и второго уровней. Результаты первого уровня — это события, которые являются непосредственным результатом выполнения самой работы, они напрямую связаны с деятельностью. Это некоторая количественная или качественная характеристика его работы. Результат первого уровня может быть также выражен косвенно через сравнение с трудом других членов рабочей группы. Результаты второго уровня связаны с потребностями индивида. Если для индивида эти результаты являются целью-в-себе, и он стремится к ним ради самоутверждения (например, движимый чувством успеха, потребностью достижения и т. д.), то о результатах первого уровня можно говорить как о внутренних результатах. Если же результаты зависят от внешних факторов или опосредованы ими, например, менеджером, рабочей группой, организацией, их именуют внешними.
Таким образом, инструментальность — это понятие, связывающее результаты первого и второго уровней. Инструментальность, как уже отмечено, варьируется от-1,0 до +1,0. В первом случае результаты первого уровня фактически интерферируют с достижением результатов второго уровня. (Примером такой ситуации может быть известный принцип: «Инициатива наказуема»). Во втором случае достижение результата первого уровня фактически гарантирует достижение результата второго уровня. Нулевая корреляция свидетельствует о полном отсутствии какой-либо взаимосвязи между результатами обоих уровней.
Разграничение результатов двух видов было введено в связи с тем, что многие связанные с потребностями результаты «завязаны» скорее на результат деятельности, чем на усилия, которые прикладывает человек. Например, торговый агент получает вознаграждение не за то, как много усилий он вкладывает, а по объему реальных продаж.
Привлекательность поведенческой альтернативы зависит от ожиданий и валентности результатов, связываемых с данной альтернативой. Числовое выражение привлекательности поведенческой альтернативы может быть подсчитано путем умножения ожидания каждого вероятного результата на его валентность с последующим сложением всех случаев. Работник согласно теории выбирает ту поведенческую альтернативу, привлекательность которой максимальна. Основные элементы модели и взаимосвязи между ними представлены на рис. 7.3.
В качестве примера рассмотрим гипотетическую ситуацию, в которой работник принимает решение относительно того, стоит или нет нарушать технику безопасности, выполняя какое-либо задание.
Не выполняя инструкций техники безопасности, он сможет работать быстрее, сделать больший объем работы, что позволит заработать больше.

Рис.7.3. Мотивационная теория ожиданий

Вероятность аварии или несчастного случая представляется ему минимальной, а угроза наказания, хотя и существует, но маловероятна, скорее всего, начальство ничего не заметит. В то же время, если следовать всем правилам техники безопасности, упомянутые неприятности исключены, но и заработок будет невысок. Какое же решение примет работник? Валентность возможных последствий (результатов), на первый взгляд, свидетельствует о безусловной приоритетности безопасного поведения, однако ожидания работника полностью меняют картину, наиболее привлекательной альтернативой в данном случае для него, по-видимому, будет нарушение правил техники безопасности. Пример применения теории ожидания представлен в табл. 7. 1.
Таблица 7.1
Пример применения теории ожидания.


Следование правилам

<< Пред. стр.

страница 8
(всего 16)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign