LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 6
(всего 16)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

хорошие
хорошие
плохие
плохие
плохие
плохие
Структурированность задачи
высокая
высокая
низкая
низкая
высокая
высокая
низкая
низкая
Должностная власть
сильная
слабая
сильная
слабая
сильная
слабая
сильная
слабая
Рис. 5. 3. Модель лидерства Ф.Филлера

Проведя многочисленные исследования по выяснению зависимости эффективности лидерского поведения от стиля лидерства и ситуационных переменных, Фидлер обнаружил, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в тех случаях, когда обладают или высоким или низким уровнем управленческого контроля. Они эффективны, когда их отношения с подчиненными благоприятны, задача структурирована и они обладают значительной должностной властью. Этот же тип лидерства оказывается наиболее эффективным и в наименее благоприятных условиях: при недостатке власти, отсутствии четкой задачи и натянутых отношениях с подчиненными. Поэтому наибольшую эффективность от такого лидера можно ожидать в ситуациях I, И, III, VII и VIII.
Что касается лидеров, ориентированных на людей, то максимальной эффективности они могут достигнуть в ситуациях IV,V и VI. Таким образом, соотнесение стиля лидерства с оценкой трех ситуационных переменных позволяет прогнозировать эффективность лидера в зависимости от организационных условий.
Принимая во внимание, что Фидлер считает стиль лидерства врожденной характеристикой, его модель предусматривает два пути повышения эффективности лидера. Во-первых, можно подобрать лидера в соответствии с имеющимися организационными условиями. Подобно тому, как футбольный тренер выпускает нового игрока, увидев, что характер игры изменился, так и организация направляет на какой-либо участок менеджера с более подходящим для ситуации стилем лидерства.
Во-вторых, может быть осуществлено изменение самой ситуации, например, с помощью реструктуризации групповой задачи или расширения/сокращения властных полномочий лидера. Для иллюстрации представим, что ориентированный на задачу лидер находится в ситуации IV. Если расширить его властные полномочия, то он фактически окажется в новой ситуации — ситуации III, где соответствие между лидерскими свойствами и характеристиками ситуации будет более благоприятным для эффективной деятельности группы.
Эмпирические исследования подтверждают высокую прогностичность модели для ситуаций I, IV, V и VIII [234 Miner J.B. Theories of Organizational Behavior. Hinsdale, III.: Dryden Press, 1980. P. 307-309. ]
. В то же время модель сталкивается с серьезными трудностями в оценке ситуативных переменных, не принимает во внимание характеристики подчиненных, не учитывает уровень профессионализма лидера и группы, и, наконец, много вопросов вызывают теоретические и психометрические основания опросника LPC. Тем не менее эта модель до сих пор является очень популярной. Она сыграла значительную роль в стимуляции интереса исследователей к ситуационным факторам лидерства.
Ситуационная теория Херси-Бланшара. Одной из наиболее известных прикладных моделей лидерства является ситуационная теория П.Херси и К.Бланшара [235 Нersey P. & Blanchard K.H. So You Want to Know Your Leadership Style? //Training and Development Journal, February, 1974. P. 1......15; Mersey P. & Blanchard К. Н. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. 4th cd. Englcwood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 19S2. P. 150-161.]. Она используется как основной метод подготовки руководящего состава в таких известных компаниях, как IBM, Mobil Oil, Xerox, а также в подготовке офицерских кадров.
Эта теория фокусирует свое внимание на подчиненных лидера или ведомых. Согласно этой теории, успешность лидера зависит от адекватного выбора стиля лидерства, который должен соответствовать зрелости членов руководимой им группы.
Акцент на подчиненных, или ведомых обусловлен тем, что именно они являются той средой, которая принимает или отвергает лидера. В конце концов, вне зависимости от того, что делает лидер, его эффективность основывается прежде всего на действиях его подчиненных. И как ни странно, этот важнейший фактор долгое время игнорировался многими теориями лидерства.
Под зрелостью группы понимается способность и желание ее членов нести ответственность за своё поведение. Понятие «зрелость» включает два компонента: зрелость профессиональную и психологическую. Первый компонент охватывает профессиональные знания и навыки подчиненных. Профессионально зрелый индивид обладает знаниями, навыками, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний. Психологическая зрелость обусловлена желанием или мотивацией делать свою работу. Людям, зрелым психологически, не требуется внешняя стимуляция и поощрение, они мотивированы внутренне.
Херси и Бланшар также выделяют два стиля лидерства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. Комбинируя различные выраженности этих стилей, они выводят четыре специфических лидерских стиля:
1. «Директивный» (сильная выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер определяет роли подчиненных и указывает, что, как, когда и где делать.
2. «Поддерживающий» (сильная выраженность ориентации на задачу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер реализует как директивное, так и поддерживающее поведение (по-видимому, стиль, близкий к РМ-лидерству Дж.Мисуми).
3. «Участвующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер и подчиненные совместно участвуют в принятии решений, при этом лидер преимущественно выполняет роль модератора [236 Участник групповой дискуссии, выполняющий функцию ведущего (от англ., moderator — посредник, арбитр, ведущий, председатель собрания)] и координатора.
4 . «Делегирующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер малоактивен, осуществляя минимальное руководство и поддержку подчиненных [237 Предложенный нами перевод названий двух первых стилей лидерства в большей степени отражает содержательную характеристику терминов, однако не полностью передает их риторический шарм, столь важный в работе консультантов по управлению (которыми являются авторы рассматриваемой теории). Поэтому считаю целесообразным привести и их английский вариант с дословным переводом: «директивный» — telling (говорящий, указывающий); «поддерживающий» -selling (продающий).]
. Еще один компонент рассматриваемой теории состоит в выделении четырех стадий зрелости группы:
M1. Члены организации (группы) не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствует и профессионализм, и уверенность в своих силах.
М2. Члены организации (группы) не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки.
МЗ. Члены организации (группы) способны, но не хотят выполнять работу, предложенную (порученную) им лидером.
М4. Члены организации (группы) и способны, и хотят выполнять порученную работу.
Взаимосвязь элементов ситуационной теории лидерства П. Херси и К. Бланшара представлена на рис. 5. 4.

Рис. 5. 4. Ситуационная модель лидерства, предложенная П.Херси и К.Бланшаром
В соответствии с моделью, поведение лидера непосредственно зависит от зрелости группы. По мере достижения подчиненными более высоких уровней поведение эффективного лидера характеризуется не только снижением контроля над группой, но и уменьшением воздействий лидера на систему межличностных отношений. На стадии M1 подчиненные требуют ясных и конкретных указаний. Если группа находится на стадии М2, лидеру необходимо демонстрировать высокую ориентацию и на задачу, и на людей, Первая будет компенсировать отсутствие у подчиненных необходимых знаний и навыков, вторая — снимать сопротивление группы давлению лидера. На стадии М3 главной проблемой в групповой деятельности становится мотивация, и ориентированное на людей поведение лидера во многом позволяет ее решить. И, наконец, на стадии М4 у лидера нет необходимости в активных воздействиях на подчиненных, так как они уже могут работать самостоятельно, обладая как высокой мотивацией, так и высоким профессионализмом.
Нетрудно заметить, что ситуационная теория лидерства Херси-Бланшара в некоторых моментах схожа с управленческой решеткой Блейка-Моутона. Так, директивный стиль во многом аналогичен авторитарному стилю 9.1, поддерживающий — стилю 9.9 и т.д. Тем не менее включение группового контекста качественно меняет содержание данной типологии. Стиль 9.9, который рассматривался Р.Блейком и Дж.Моутон как наилучший для всех случаев управления, в ситуационной теории Херси-Бланшара выступает лишь как один из возможных стилей, эффективность которого определяется зрелостью группы. Валидность теории была подтверждена целым рядом исследователей [238 Hambleton R.K. & Gumpert R The Validity of Hersey and Blanchard's Theory of Leader Effectiveness //Group and Organization Studies, June, 1982. P. 225-242; Graeff C, L. The Situational Leadership Theory: A Critical View //Academy of Management Review, April, 1983. P, 285-291.]
.
Нормативная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго
В последние десятилетия в управленческой и организационно-психологической литературе отдается предпочтение коллегиальным и демократическим процедурам решения проблем и принятия решений (так называемый партисипативный, «участвующий» менеджмент). Оглушающий успех японцев во внедрении кружков качества сделал различные формы участия работников в принятии организационных решений ещё более популярным. У многих даже создалось впечатление, что активное участие работников всегда и во всех ситуациях более эффективно, чем единоличные решения или авторитарная модель лидерства. На самом деле, как уже не раз отмечалось, все не так однозначно: жесткий авторитарный стиль лидерства не всегда плох, а ослабление управленческого контроля вовсе не обязательно носит продуктивный характер.
В. Врум и его коллеги предложили многообещающий и потенциально эффективный подход к оценке определенных ситуационных переменных и их взаимосвязи с альтернативными процедурами принятия решений и стилями поведения лидера [239 Vroom К Я. A New Look at Managerial Decision Making //Organizational Dynamics, Vol. I, No 4, Spring, 1973; Vroom V. H. & Yetton P. W. Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973; Vroom V. H. & Ytigo A. G. Decision Making as a Social Process. Normative and Descriptive Models of Leader Behavior //Decision sciences, Vol.5, 1974.]
.
Предложенная ими модель носит нормативный характер, так как предписывает соблюдение набора последовательных правил, позволяющих определить оптимальный стиль лидерства исходя из различных ситуационных переменных. Цель модели, таким образом, состоит в том, чтобы диагностировать наиболее целесообразный и адекватный проблемной ситуации стиль лидерства. Она позволяет лидеру принимать во внимание альтернативные процедуры принятия решений (авторитарную, консультативную, партисипативную) и выбрать ту, которая более всего подходит для данной ситуации (табл. 5. 2).
Как видно из табл. 6, AI и АИ представляют собой решения, соответствующие авторитарному стилю лидерства, и ни одно из них не предполагает реального участия подчиненных. В первом случае лидер принимает решения самостоятельно, используя ту информацию, которой располагает. Во втором — получает информацию от подчиненных, но решение принимает единолично. Подчиненные участвуют в принятии решения лишь как источник необходимой информации; от поиска или оценки альтернативных решений они отстранены.
Стили лидерства KI и KII оцениваются как консультативные. Их отличие в том, что лидер либо консультируется с каждым из ведомых индивидуально, не собирая их в проблемную группу, либо консультируется с группой в целом, а затем сам принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных. Здесь более высокая степень вовлечения подчиненных в процессы принятия решения, чем в первых двух, а степень контроля руководителя над проблемой и ее решением ниже.
ГII — это групповой, или партисипативный, стиль лидерства, который предусматривает значительную степень вовлечения подчиненных в процесс принятия решения. Здесь лидер излагает группе проблему, и в результате совместного обсуждения идет поиск альтернативных вариантов решения. Стараясь достигнуть согласованного решения, лидер не навязывает свое мнения, а принимает то решение, которое выбрала группа.
Эффективность каждого из этих стилей зависит от конкретной ситуации и характера проблемы, которую требуется решить. Модель выделяет
Таблица 5.2
Стили поведения лидера в процессах принятия решений: (Источник: Vroom V. Н. & Yago A.G. Decision Making as a Social Process. Normative and Descriptive Models of Leader Behavior //Decision sciences, Vol. 5, 1974. P. 743-769)

Для индивидуальных проблем
Для групповых проблем
AI. Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию
AI. Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию
AII. Вы получаете необходимую информацию от подчиненного, затем решаете проблему самостоятельно Получая информацию, вы можете сказать или не говорить подчиненному, в чем состоит проблема. Роль подчиненного при принятии решения явно сводится к выдаче конкретной информации, которая вам требуется, а не к выдаче или оценке альтернативных решений
АII. Вы получаете необходимую информацию от подчиненных, затем решаете проблему самостоятельно. Получая информацию, вы можете сказать или не говорить подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных при принятии решения явно сводится к выдаче конкретной информации, которая вам требуется, а не к выдаче или оценке решений
KI. Вы сообщаете о проблеме соответствующему подчиненному, выясняете его мнение и предложения. Затем вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненного
KI. Вы сообщаете о проблеме соответствующим подчиненным, выясняете их мнения и предложения, не объединяя их в группу. Затем вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнения подчиненных
КII. Вы сообщаете о проблеме одному из ваших подчиненных, вместе ее анализируете и приходите к взаимоприемлемому решению в атмосфере откровенного обмена информацией и идеями. Вы оба вносите вклад в решение проблемы, причем вклад каждого в большей степени определяется его знаниями, чем формальным положением
КII. Вы сообщаете о проблеме своим подчиненным на собрании группы. На этом собрании вы выясняете их мнение и предложения. Затем вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнения подчиненных
ГП. Вы делегируете проблему одному из ваших подчиненных, снабдив его соответствующей информацией и возложив на него ответственность за самостоятельно принимаемое решение. Любое принятое им решение получит вашу поддержку
ГП. Вы сообщаете о проблеме своим подчиненным как группе. Совместно вы выдвигаете и оцениваете альтернативы и пытаетесь выработать согласованное групповое решение. Вы скорее выступаете в роли модератора, который координирует обсуждение, ориентирует его на проблему и обеспечивает обсуждение важных сторон. Вы не пытаетесь навязать группе свое мнение и готовы принять и осуществить любое решение, которое пользуется поддержкой всей группы


три основные группы переменных, которые должны учитываться при выяснении того, приведет ли данный стиль лидерства к эффективному решению проблем и желательным результатам:
— требования к качеству решения,
— степень одобрения и приверженности ведомых принятому решению, которая рассматривается как фактор действенности внедрения,
— время, отведенное для принятия решения.
Исследователи предложили набор ситуационных характеристик, или «проблемных свойств», и связанных с ними диагностических вопросов, приведенных в табл. 5.3.
Таблица 5. 3
«Проблемные свойства», использованные в модели.
(Источник: Vroom V. Н. A New Look at Managerial Decision Making //Organizational Dynamics, Vol. 1, No 4, 1973. P. 67)
Проблемные свойства
Диагностические вопросы
А. Важное значение качества решения
Существует ли качественное требование, согласно которому одно решение может быть более рациональным, чем другое?
В. Степень обеспеченности руководителя достаточной информацией/знаниями для самостоятельного получения высококачественного решения
Располагаю ли я достаточной информацией для принятия качественного решения?
С. Степень структурированности проблемы
Структурирована ли проблема?
D. Степень важности одобрения решения или приверженности ему со стороны подчиненных для действенного внедрения решения
Имеет ли одобрение решения подчиненными важное значение для его действенной реализации?
Е. Заранее известная вероятность того что авторитарное решение руководителя получит одобрение подчиненных
Если вы примете решение самостоятельно, можно ли быть достаточно уверенным, что оно будет одобрено подчиненными?
F. Степень уверенности в том, что у подчиненных существует стимул к достижению организационных целей в форме, вытекающей из постановки проблемы
Разделяют ли подчиненные цели организации, которые будут достигнуты при решении проблемы?
G. Вероятность возникновения среди подчиненных разногласий относительно предпочтительных решений
Вероятны ли разногласия среди подчиненных в отношении предпочтительных решений? (Этот вопрос не имеет отношения к межличностным проблемам.)
Н. Наличие у подчиненных информации, необходимой для качественного принятия решения.
Располагают ли подчиненные достаточной информацией для принятия качественного решения?
С указанными свойствами и вопросами связана совокупность правил, используемых для отбора альтернативных стилей руководства (при решении проблем и принятии решений). Правила рассчитаны на обеспечение качества решений (правила 1,2 и 3) и их одобрения (правила 4, 5, 6 и 7).
1. Правило информации: если качество решения имеет важное значение и если руководитель не располагает достаточной информацией или знаниями для самостоятельного решения проблемы, AI исключают из допустимого множества. (При его использовании существует риск получить решение низкого качества.)
2. Правило совместимости целей: если качество решения имеет важное значение, а подчиненные не разделяют организационных целей, которые будут достигнуты при решении проблемы, ГП исключают из допустимого множества. (Альтернативы, при которых исключен окончательный контроль руководителя над решением, могут поставить под угрозу качество решения.)
3. Правило неструктурированной проблемы: в тех случаях, когда качество решения имеет важное значение, когда у руководителя нет необходимой информации и знаний для самостоятельного решения, а проблема не структурирована, процедура должна обеспечить не только получение информации, но и экономичный и действенный способ сбора информации. Методы, связанные с взаимодействием подчиненных, обладающих всесторонним знанием проблемы, в данной ситуации, по всей вероятности, будут более экономичными и обеспечат высокое качество решения проблемы. В этих условиях AI, АИ и KI исключают из допустимого множества. (AI не обеспечивает получение руководителем необходимой информации, АИ и KI представляют собой более громоздкие и менее действенные и экономичные способы сбора информации, необходимой для решения проблемы.)
4. Правило одобрения: если одобрение решения подчиненными имеет важное значение для его действенного внедрения и если неясно, получит ли одобрение авторитарное решение, принятое руководителем, AI и АИ исключают из допустимого множества. (Ни один из этих методов не обеспечивает возможности для участия подчиненных в принятии решения, и оба ставят под угрозу необходимое одобрение.)
5. Правило разногласий: если одобрение решения имеет важное значение, а среди подчиненных может возникнуть конфликт или разногласия по поводу принятого решения, AI, АII, KI и KII исключают из допустимого множества. (Методы решения проблемы должны позволять снимать разногласия при полном знании проблемы. Соответственно, при таких обстоятельствах исключаются AI, АII и КII, которые не обеспечивают возможности для преодоления разногласий. При использовании этих методов существует риск, что некоторые подчиненные не будут достаточно привержены окончательному решению.)
6. Правило справедливости: если качество решения не имеет особого значения, а главным моментом является одобрение, но неизвестно, будет ли одобрено авторитарное решение, то AI, AII, KI и КII исключают из допустимого множества. (Метод призван увеличить вероятность одобрения, так как это единственное существенное соображение, определяющее действенность решения. В этих условиях AI, АII, KI и КII исключают из допустимого множества. Их использование поставило бы под угрозу получение необходимого одобрения.)
7. Правило приоритетности одобрения: если одобрение имеет важное значение, но оно не обеспечивается при авторитарном решении, и если подчиненным можно доверять, то AI, AII KI и КII исключают из допустимого множества. (Методы, обеспечивающие равноправное участие в процессе принятия решения, могут обеспечить более высокую степень одобрения, не создавая угрозы качеству решения. Использование любого метода, кроме ГII, влечет за собой ненужный риск, связанный с тем, что решение не будет полностью одобрено или подчиненные не будут ему привержены должным образом.)
В этой модели результаты тех или иных процедур решения проблем и принятия решений зависят преимущественно от первых двух групп переменных. Переменная, характеризующая время, влияет главным образом на выбор стиля лидерства в том случае, если для данной ситуации пригодны два или больше стиля.
Для того, чтобы облегчить применение правил и проблемных свойств при диагнозе ситуаций, авторы предложили использовать дерево решений (рис. 5.6).
Рис. 5. 6. Диаграмма процесса принятия решений и выбора соответствующего стиля лидерства

Для выбора соответствующего стиля лидерства нужно пройти вдоль всего «дерева» решений, используя приведенные правила. Например, если на вопрос А следует отрицательный ответ, то следующий шаг требует перехода к вопросу D. Если ответ на этот вопрос тоже «нет», то дерево решений приводит нас в конечную точку 1.
Для многих проблемных типов могут быть успешно использованы несколько стилей (см.табл.5.2). Однако, если существуют жесткие временные ограничения, то наиболее оптимальным является стиль, который обеспечивает максимальную быстроту принятия решений.
Имеется 14 конечных точек, каждая из которых отображает определенный проблемный тип. Все они представлены в табл.5.4. К примеру, тип 2 характеризует ситуацию, когда преимущественное значение имеет не качество решения, а его одобрение со стороны подчиненных. Согласно теории, выбор стиля лидерства AI в указанной ситуации будет наиболее оптимальным.
Таблица 5.4
Проблемные типы и допустимое множество процедур принятия решений
Проблемный тип
Приемлемые стили лидерства
Стиль лидерства, оптимальный в условиях временного дефицита
1
AI, AII, KI, KII, ГII
AI
2
AI, All, KI, KII, ГП
AI
3
ГП
ГП
4
AI, AII, KI, KII, KII*
AI
5
AI, АII, KI, КII, КII*
AI
6
ГII
ГП
7
KI
KI
8
КII,ГII
КЗ
9
All, KI, КП, ГП
АЛ
10
АЛ, KI, КП, П1
АЛ
11
КП, ГП*
КП
12
ГП
ГП
13
КП
КП
14
КП, Ш*
КП
* В рамках допустимого множества, если на вопрос F следует положительный ответ (Источник: Vroоm V.H. A New Look at Managerial Decision Making // Organizational Dynamics, Vol. 1, No 4, 1973. P. 67)

В. Врум и его коллеги пришли к выводу, что примерно 30% вариаций стиля руководства вытекают из ситуации, и лишь около 10% связаны с индивидуальными предпочтениями. Имеются доказательства того, что более успешно функционирующие руководители и менеджеры умело меняют свой стиль в зависимости от изменяющихся обстоятельств. Приведенная модель служит удачным диагностическим инструментом при определении наиболее пригодного стиля и обеспечивает более тщательный диагноз ситуации, для которой действительно подходит партисипативная стратегия.
Модель Врума и коллег помогает уяснить, как происходит вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Оно идет по восходящей от единоличных действий лидера (подчиненным отводится исключительно роль исполнителей) через совместное консультирование и экспертизу к различным формам группового лидерства, когда решение принимается и выполняется на уровне группы всеми ее членами.
Модель последовательно акцентирует решающую роль ситуации в выборе оптимального стиля лидерства. В определенном смысле модель позволяет говорить о том, что авторитарностью или партисипативностью обладают скорее ситуации, чем сами лидеры. И одна из главных задач лидера — правильно диагностировать эти ситуации.
Нормативная модель нашла как своих сторонников, так и критиков. Однако в любом случае данная модель является полезным средством, которое помогает лидерам осознать специфику процесса принятия решений и выработать оптимальные варианты их реализации.
Когда лидерство излишне
Анализ ситуационных теорий лидерства демонстрирует важность соответствия поведения лидера конкретной ситуацией. Но есть ситуации, когда лидерство вообще не играет какой-либо положительной роли. Исследования показывают, что при определенных условиях, какой бы стиль ни демонстрировал лидер, его поведение будет неадекватно ситуации. Определенные организационные переменные могут выступать «заменителями» лидерства или полностью нейтрализовать попытки лидера оказывать влияние на своих подчиненных .
Так, наличие у подчиненных таких характеристик, как высокий образовательный уровень, профессионализм, опыт и потребность в независимости активно нейтрализуют стремления менеджера стать лидером в руководимой им группе. Жестко регламентированная, рутинная деятельность или, наоборот, творческая работа, в свою очередь, делают феномен лидерства во многом излишним. В первом случае усилия менеджера во многом заменяются четкими целями, формализованными процедурами и приемами деятельности, выступающими как форма управленческого контроля и организации поведения работников. Во втором — характер творческой деятельности, в значительной степени детерминированной внутренней мотивированностью индивида, требует скорее самоуправления, чем влияния извне.
В заключение отмечу, что, если рассматривать феномен лидерства вне контекста организационной власти (как это сделано во многих из рассмотренных теорий и концепций), то лидерство выступает не как важный организационный процесс, связанный с целями и ресурсами организации, а как одна из многих независимых переменных, таких же, как личность, ценности, способности и т.д. Это сильно сужает ту роль и те функции, которые выполняет лидерство в современной организации.
Сплоченная, относительно немноголюдная группа людей, связанных одинаковыми интересами и действующих под руководством центральной власти, имеет громадное преимущество над разрозненной массой, не имеющей незыблемых правил поведения и неспособной действовать согласно, иначе как под влиянием сильного возбуждения. Вот почему организация... перейдя за известный фазис развития, становится несокрушимой...
Г. Спенсер
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ ВЛАСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ
ГЛАВА VI. ОРГАНИЗАЦИЯ
Природа организаций
Основные характеристики организации
Организация как открытая система
Цикл трансформационного изменения
Организационные цели
Влияние среды
Жизненный цикл организации
Централизация власти
Формализация организационного поведения
Организационная структура
— механистические и органические организационные структуры
— ключевые элементы организации
— линейная структура
— функциональная структура
— линейно-функциональная структура
— матричная структура
— матрично-штабная структура Охват контролем Классические теории организации
— научный менеджмент Ф. Тейлора
— организационные принципы А. Файоля
— бюрократическая теория организации М. Вебера
организационная теория Л. Гьюлика
— Л. Урвика Организационная концепция «человеческих отношений»
— взгляды на организацию Э. Мэйо
— подход Д. Макрегора
— теория К. Арджириса
— организационная система Р. Ликерта
— подход В. Бенниса Ситуационные теории организации
— ситуационный подход Дж. Вудворд
Современные взгляды на роль технологии в организации
—исследование Т. Бёрнса и Дж. Сталкера
—исследование П. Лоуренса и Дж. Лорша.
Организация как социотехническая система
Управление организацией как искусство
Природа организаций
Любое общество состоит из множества организаций, и такие из них, как государственные учреждения, промышленные предприятия, коммерческие фирмы, учебные заведения и т. д., занимают доминирующие позиции в современном специализированном обществе. С точки зрения индивида, преимущество организованных групп заключается в том, что человек, являясь членом организации, может ставить и успешно достигать более масштабные цели, чем это возможно в одиночку. В определенном смысле можно сказать, что для достижения таких целей и создаются интегрированные, кооперативные системы поведения.
Всего сто лет назад наши недавние предки фактически жили в организационном вакууме. Для сельских жителей, которые еще недавно представляли собой большую часть населения в любой стране, сельская община была, пожалуй, единственной организацией, которая реально определяла все аспекты их жизни. Чуть более «пеструю» картину представлял собой город, однако и там организациями в полном смысле слова можно было назвать лишь государство и церковь.
Одной из причин организационного бума в последние сто лет явилась индустриализация, обусловившая фундаментальный переход от преобладавшего в то время аграрного типа хозяйствования и сельской культуры к индустриальному обществу и городской культуре. Эти изменения породили новый тип жизни, характеризующийся неведомыми человечеству ранее близостью , зависимостью людей между собой.
Традиционно в той или иной форме организация рассматривается как инструмент достижения целей. «Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей» [240 Мильнер Б.3, Теория организаций. Курс лекций. М.:Инфра-М., 1998. С.12.]
.
Целенаправленность — несомненно одна из важнейших характеристик организации. Первым и непременным условием ее существования является формирование общей цели. Понятие общей цели в психологическом анализе организации действительно трудно переоценить. Цель, представленная в форме утверждения, в котором с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые желательные для организации результаты, выступает ключевым фактором, определяющим поведение ее членов. Роль общей цели столь велика, что нередко саму организацию рассматривают как «овеществленную» цель, ради которой она создана.
Разложенная на более дробные подцели и задачи, эта цель выступает основанием организационной структуры: создаются подразделения и службы, формируются рабочие группы, подбираются отдельные работники. Этой же общей целью, в конечном счете, детерминированы как характер взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками, так и их функции. Общая цель, таким образом, лежит в основе базовых структурных и процессуальных характеристик организации и ее достижение обеспечивается только при выполнении всеми подразделениями, группами и отдельными работниками порученных им подцелей и задач, выступающих составными элементами общей цели.
Смысловое значение термина «общая цель» и указывает на его причастность к общим усилиям и совместной деятельности членов организации, однако это не означает, что они коллективно участвуют в ее разработке. Приходя в организацию, индивид, как правило, застает уже давно сформированную общую цель, в соответствии с которой он должен строить свое поведение. Для большинства членов общая цель предстает как некое внеличное образование, как бы стоящее над ним. Работникам организаций с давними традициями вряд ли вообще придет в голову ставить под сомнение правильность общих целей, которые выступают для них изначальным условием их приема в данную организацию.
О коллективном характере общей цели, по-видимому, можно говорить только на уровне неструктурированной малой группы, когда общая цель еще не оформлена. На этом этапе еще возможно обсуждение различных направлений будущей совместной деятельности. Однако, если каждый член группы будет отстаивать достоинства своей индивидуальной цели и упрямо предлагать ее в качестве общей цели, большого толку из такого совместного начинания не выйдет. Вряд ли что-то кардинально изменится, если общая цель сформируется на основании консенсуса и будет результатом согласования индивидуальных целей. Интересы, стремления и планы отдельных членов группы в такой согласованной общей цели все равно будут представлены по-разному и неизбежно вступят в противоречие. Поэтому даже такая цель вряд ли может стать устойчивым ориентиром поведения людей. Даже если взволнованная речь или красноречивое обоснование какой-либо цели убедят окружающих в ее привлекательности, их вдохновение и увлеченность вряд , ли будут продолжительными. Ни возвышенное благородство, ни рациональность, ни выгодность чьей-либо цели не смогут сделать ее постоянно значимой для других людей, а тем более — заставить их изо дня в день следовать за ней. В конечном счете, собственные индивидуальные цели и мечты для любого человека, как правило, важнее самых гениальных планов других людей.
В этом контексте организация прежде всего выступает как противоречивый процесс взаимодействия людей, обладающих различными, а порой и противоположными целями, интересами, потребностями и взглядами.
Психологически это противоречие выступает в виде двух диаметрально противоположных тенденций: центростремительной и центробежной. Первая — подталкивает индивида к сотрудничеству, к поиску общих целей и интересов. В русле этой тенденции организация выступает для индивида инструментом удовлетворения его потребностей: следуя ее целям, он получает средства не только к существованию, но и к благополучию и развитию. Вторая тенденция заставляет индивида избегать давления, а необходимость подчинять свои индивидуальные цели и действия требованиям организации и невозможность следовать исключительно собственным желаниям и планам неизбежно порождают у него чувство протеста и нежелание вступать в организованное взаимодействие с другими людьми.
Это противоречие диалектически присуще любой организации и всегда угрожает ее целостности. Существовать как единый организм она может только в том случае, если центростремительные силы будут явно и устойчиво преобладать над центробежными, если стремление к интеграции будет преобладать над стремлением к дезинтеграции. Однако динамичность человеческой психики с ее непостоянством в эмоциях, потребностях и мотивах не позволяет надеяться на спонтанное возникновение устойчивого стремления к сотрудничеству. Что же может обеспечить победу интеграции над дезинтеграцией, сотрудничества над индивидуализмом?
Для того чтобы организация оформилась в некий целостный организм, индивидуальная цель одного или нескольких человек должна получить преимущество над целями других членов организации, т. е. именно этот индивид (группа) должен стать субъектом общей цели.
Общей организационной целью может стать только такая цель, субъект которой опирается на некую силу или процесс, способный обеспечивать ее главенство над индивидуальными целями. Если подобное обеспечение отсутствует, самая талантливая и продуктивная цель имеет мало шансов подняться над другими, даже совершенно бездарными намерениями и планами. И, наоборот, самая нелепая и низкая затея может одержать вверх над блестящими и благородными планами, если она базируется на организационном процессе, обеспечивающем ее приоритетность.
При этом превратиться в общую организационную цель индивидуальная цель может только в том случае, если ее преимущество и главенство над целями других индивидов не будет одномоментным. Если существующая сегодня приоритетность цели одного индивида сменяется завтра главенством намерений другого, а послезавтра — третьего, то ни одна из этих целей не будет достигнута, а организация вряд ли сможет долго выносить подобное ежедневное реформирование. Следовательно, главенство одной цели над другими должно быть относительно постоянным.
Таким образом, первым и необходимым условием создания организации является не столько общая цель, сколько некая сила, способная придать какой-либо индивидуальной цели статус общей и сделать ее субъекта носителем общей цели.
Такой силой выступает организационная власть — процесс, обеспечивающий устойчивую приоритетность общей цели над индивидуальными целями работников и использующий для этого широкий набор организационных средств, включая насилие.
Подчеркнем еще раз, что организационная власть является организациогенным процессом, так как о самом факте существования организации можно говорить только при наличии в ней процесса, закрепляющего главенство определенной цели и снимающего противоречия, возникающие между общей целью и целями отдельных работников. Если такой процесс ослабевает или отсутствует, то существование организации как единого, продуктивного сообщества неизбежно оказывается под вопросом.
Всю эволюцию организационных форм от примитивных до самых современных, на мой взгляд, вполне правомерно рассматривать как развитие власти и расширение средств, обеспечивающих главенство общей цели над индивидуальными целями. В течение долгой истории человечества основным средством, которое обеспечивало приоритетность общей цели, было насилие, основанное на праве грубой силы и оружия. Сегодня организационная власть приобрела более привлекательный вид: она оставляет индивиду больше свободы и имеет широкий набор средств, способных оказывать влияние на поведение работников, как правило, без прямого насилия. Вместе с тем власть не изменила своей сути — обеспечивать устойчивое главенство цели одного человека над целями других индивидов всеми доступными средствами, включая насилие.
Рассмотренный выше процесс власти, упорядочивающий противоречивый характер организации, является сущностной характеристикой любой организации вне зависимости от содержания общей цели и личностных особенностей субъекта организационной власти. Выступая как средство изменения целей и поведения членов организации, т. е. как средство психологического воздействия, этот процесс «овеществлен» в системе средств, которые способны реализовывать власть безлично в виде организационной структуры, формализованных функциональных взаимосвязей, должностных обязанностей и инструкций, норм и правил. Эта система средств, в которых в той или иной мере отражена общая цель, также представляет собой застывшую форму организационной власти. Фактически она может функционировать без непосредственного участия субъекта власти, однозначно указывая на подчиненность множества индивидуальных целей общей цели.
И чем больше размер организации, тем шире набор средств, которые используются в этом процессе. Если в малых организациях процесс объединения целей ее членов довольно прост и может осуществляться путем непосредственного взаимодействия и общения между руководителем и подчиненными, то в крупных организациях этот процесс всегда носит опосредованный характер и в него вовлечены разнообразные структурные, функциональные и иные средства, рассмотрению которых и посвящена настоящая глава.
Основные характеристики организации
Большинство исследований и теорий в явной или скрытой форме имеют в виду большие, сложные организации. И это неудивительно, потому что именно подобные организации составляют мощь любого развитого государства.
Среди характеристик организаций, которые нашли отражения во многих теориях помимо большого размера и сложности, как правило, выделяются такие характеристики, как формализация, рациональность, иерархическая структура и специализация.
Для организационной психологии размер организации прежде всего выступает как фактор, детерминирующий характер межличностных отношений. В больших организациях межличностные отношения в значительной степени утрачивают свою непосредственность: даже если менеджер концерна «Сименс АГ» поддерживает регулярные отношения с 50 сотрудниками, это составит лишь около 0,01% численности всего концерна!
Сложность организации связана со степенью дифференциации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии и степень территориального распределения ее подразделений.
Формализация отчасти является результатом ее размера и отражает потребность в структурированном контроле. Отсутствие непосредственных контактов в большой организации не позволяет работникам формировать общие основания для взаимодействий. Заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников, выступают ориентирами для различных форм взаимодействия. Формализация, таким образом, — это правила и процедуры, изложенные в письменной форме и выступающие устойчивыми поведенческими ориентирами для всех работников. Они могут охватывать как общие, так и очень специфические формы поведения и даже отдельные действия. Индивид, приходя на работу, оказывается перед лицом уже четко установленных форм действий и взаимодействий, которые облегчают ему процесс «вхождения» в новую для него структуру.
Рациональность — еще один атрибут большой организации. Создание организационной структуры предполагает упорядочение социальной или социотехнической системы, имеющей некоторую цель. Система должна быть рациональной, т. е. основываться на логике и научном знании (или, по меньшей мере, на здравом смысле). Поведение каждого работника должно быть ориентировано на достижение организационной цели. Только целенаправленное поведение позволяет эффективно использовать ресурсы. Рациональность также достигается дроблением цели на задачи, которые поручаются подразделениям организации. Таким образом, выполнение элементами системы своих задач обеспечивает выполнение общей цели всей организации. Индивид, согласившийся принять руководство элементом системы, обязан взять на себя ответственность за выполнение его задачи, т. е. фактически должен рассматривать цель своего подразделения как свою собственную, личную. Эти обязанности, принимаемые на себя индивидом, находят свое выражение в так называемых должностных или служебных обязанностях. В дополнение к обязанностям менеджер получает определенные прерогативы в использовании организационных ресурсов для выполнения стоящей перед ним задачи. Эти прерогативы и ресурсы являются основанием его должностной власти.
Иерархическая структура во многом является отражением системы задач и целей организации. Иерархия — это наличие различных властных полномочий на разных организационных уровнях, цепочка формальных взаимоотношений руководства— подчинения, идущая от вершины организационной пирамиды до ее основания и связывающая всю организацию воедино. Степень власти или объем властных полномочий на каждом уровне может быть определен, исходя из возможностей индивида контролировать материальные и трудовые ресурсы. Как правило, индивиды, занимающие более высокие посты, обладают более широкими возможностями в контроле ресурсов. Посредством властной вертикали деятельность подразделений получает необходимую координацию и направленность на достижение общей цели.
Еще одной характеристикой сложной организации выступает специализация. Она связана с определенным группированием деятельностей, выполняемых отдельными индивидами. Набор действий, предписываемых определенной должности или отдельному индивиду, должен быть рациональным с точки зрения эффективности. Специализация может выступать в двух формах — как разделение труда и профессионализация. В первом случае конкретная задача на основании анализа делится на элементы, повторяемость которых выше, а сложность значительно ниже всей задачи. Это позволяет упростить обучение и замену персонала. Во втором — специализация касается не задачи, а знаний и навыков индивида. Профессионализация означает формирование комплекса знаний и навыков, которые в силу своей сложности, динамичности или уникальности не могут быть сведены к отдельным операциям, доступным практически любому члену организации.
Организация как открытая система
Организация является открытой системой. Система — это совокупность компонентов и их связей, функционирующих как единое целое [241 Katz D & Kahn R.L. The social psychology of organizations. N.Y.: John Wiley & Sons, 1966.]
. Каждый компонент является субсистемой, которая сама характеризуется определенными системными характеристиками. Обычно в системе присутствуют наборы причинных взаимосвязей между компонентами. Когда изменения происходят в одном компоненте, это вызывает цепь изменений в других компонентах. Из-за сложности взаимосвязей часто чрезвычайно трудно прогнозировать состояние каждого компонента, включая тот, который явился начальным звеном изменения.
Система является открытой в том случае, если она взаимодействует со средой. Хотя организации и могут рассматриваться как самостоятельные системы, они являются подсистемами в рамках более крупной системы и зависят от многих факторов внешней среды.
Организации постоянно сталкиваются с новыми проблемами, которые могут изменить их положение. Для того чтобы все элементы организации действовали, прежде всего, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Износ производственных мощностей, устаревание технологии, необходимость пополнения сырья и материалов, текучесть и смена кадров — все это лишь неполный перечень проблем, решение которых является необходимым условием поддержания жизнеспособности организации. Неадекватное взаимодействие с внешней средой неизбежно ведет к нарушению функционирования, распаду на части или полному разрушению.
В то же время, организация может не только избежать распада, но и способна к значительному росту, постоянно воспроизводя полученные ресурсы, совершенствуя организационные процессы и структуру и т. д. Иными словами, она может не только потреблять, но и воспроизводить ресурсы, получаемые извне.
Именно поэтому большие и сложные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Приобретя определенный запас прочности, они выходят за рамки необходимости руководствоваться исключительно соображениями собственного выживания. По мере роста организации субъект организационной власти — ее высшее руководство — получает возможности передавать свои права по выработке решений нижестоящим звеньям, и это приводит к разделению труда в сфере управления между руководителями, несущими ответственность за стратегические характеристики системы управления, и руководителями, занимающимися оперативным управлением организационными процессами.
Цикл трансформационного изменения
Взаимодействия между организацией и средой включают «входы» (input) и «выходы» (output) этих взаимодействий. «Входом», или началом взаимодействия, обычно являются информация, энергия, капитал, персонал, материалы и оборудование, которые поступают в организацию извне,
«Выходы» взаимодействия организации со средой могут иметь различные формы, зависящие от характера ее деятельности. Большинство «выходов» являются результатом трансформации «входов»: получив сырье, энергию, информацию или другие ресурсы, организации преобразуют их в товары и услуги, прибыль и т. п. Например, промышленные фирмы трансформируют необработанные материалы в индустриальную или потребительскую продукцию. Учебные заведения трансформируют необученных людей в специалистов определенного профиля. Больницы, по мере возможного, трансформируют больных в здоровых. Другими выходами, помимо основных продуктов и услуг, являются отходы трансформационных процессов, а также средства, затраченные на труд, поставки, оборудование и энергию. Схема цикла трансформационного изменения представлена на рис. 6.1.




Рис. 6. 1. Цикл трансформационного изменения
Продукт или услуги коммерческой организации возвращаются на «вход» в виде капитала, который, в свою очередь, используется для покупки новых материалов и возобновления трансформационного цикла.
Таким образом, цикл «вход — трансформационный процесс — выход» многократно повторяется. Организации, которые не продают свои продукты и услуги, например, государственные учреждения, школы, музеи, библиотеки и т. д., должны опираться на регулярные «входы» из других источников (например, государственный бюджет, дотации, спонсорство).
Подобно биологическим организмам, выживание и рост организаций зависят от благоприятного соотношения между «входом» и «выходом». Для поддержания своего существования организация должна получать на «выходе», по крайней мере, столько же, сколько она расходует на входные ресурсы, трансформационный процесс и поддержание функционирования организации как таковой. Если на «выходе» обеспечивается превышение упомянутых затрат (т. е. организация получает чистую прибыль), то полученный прирост может быть использован или как резерв на трудное время, или для расширения и роста организации. Если же продукция или услуги на «выходе» не позволяют воспроизводить новые трансформационные циклы, организация может выжить только за счет поддержки извне. Помимо денежных средств она должна регулярно получать «входы» другого рода: человеческие ресурсы, энергию и материалы для поддержания своего существования как единого целого.
Организационные цели
Поведение организации, как и поведение высокоорганизованных биологических организмов, является целенаправленным. Любая организация обычно имеет одну или несколько формальных целей. Кроме того, у нее могут быть неформальные, неявные цели, которые являются прямым или косвенным следствием конкретных решений и действий. Основные цели и стратегия, направленная на их достижение, являются результатом политических процессов в высшем руководстве организации. Члены организации, обладающие решающим влиянием, нередко расходятся в своих взглядах на стратегические цели и приоритеты организации. Возникающие при этом конфликты разрешаются посредством убеждения, уступок, формирования коалиций и политических игр, которые, в конечном счете, позволяют отдельным индивидам или группам играть доминирующую роль в определении общих целей.
Главной целью практически всех организаций является задача выживания. Если организация достигает первоначальных целей, ради которых она была создана или же эти цели становятся несовместимыми с ее выживанием, она ищет новые цели взамен утративших актуальность. Например, организация, созданная для сбора средств по борьбе с каким-либо заболеванием, вряд ли прекратит свое существование после того, как будут найдены средства для эффективного лечения болезни. Напротив, эта организация, вероятно, поставит перед собой новые задачи, связанные с лечением других болезней. Точно так же коммерческая организация, производящая товары или услуги, не находящие сбыта, не будет пассивно ждать банкротства или собственного разрушения, а попытается диверсифицировать свою деятельность, наладив выпуск новых продуктов или товаров.
Основные цели организации связаны с трансформационным циклом. Например, промышленная компания, как правило, производит товары для их выгодной продажи. Обычно среди целей таких компаний выделяются следующие: повышение прибыли, расширение рынка, увеличение продаж, освоение новых рынков. Коммерческая организация может дополнительно поставить и социальные цели, которые непосредственно не связаны с трансформационным процессом.
Ключевыми детерминантами рыночных требований к товарам и услугам организаций являются потребители и конкуренты. Поставщики и конкуренты за источники сырья и рабочую силу являются принципиальными детерминантами на «входе» организации. Государственные службы, акционеры, кредиторы и профсоюзы оказывают противоречивое давление на организацию и также модифицируют ее цели и деятельность. И, наконец, цели в той или иной мере связаны с ценностями и поведением членов организации, которые могут рассматриваться как ее внутренняя среда, детерминированная в значительной мере национальными и культурными факторами.
Из-за столь многомерной зависимости от среды организация, чтобы выжить и преуспеть, должна адаптироваться ко всем изменениям среды. Поэтому организация не может быть статичным и инвариантным образованием. Ей необходимо контролировать внешние события и формировать планы адаптации к ожидаемым изменениям. Чем менее стабилен и предсказуем элемент внешней среды, тем важнее неустанный контроль за ним, в особенности если последствия таких влияний имеют решающий характер. Так, промышленная компания с динамичным, непредсказуемым рынком сбыта должна неустанно следить за реакцией потребителей и действиями конкурентов.
Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из окружающей среды. Это помогает им приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению принятого курса.
Выживание большинства организаций, которые не находятся на дотации, зависит в значительной мере от эффективности их трансформационного процесса. Такие организации стараются предельно рационализировать все производственные циклы, минимизировать затраты и использовать людей, оборудование и другие ресурсы с максимальной эффективностью. Наибольшая эффективность может быть достигнута в тех случаях, когда имеются стабильные поставки сырья и комплектующих, а потребность в товарах и услугах хорошо прогнозируема. В любом случае, организации пытаются обезопасить свои ключевые трансформационные процессы от серьезных колебаний на «входе» и «выходе». С этой целью они стараются овладеть контролем над внешними событиями, минимизировать свою зависимость от непредсказуемых поставщиков и потребителей и сформировать буферную защиту от внешних факторов, которые не могут быть предсказаны и которых нельзя избежать.
Так, например, энергетическая компания может попытаться обеспечить более надежное снабжение углем путем покупки его у нескольких угольных компаний, заключив долгосрочные контракты на будущие поставки или даже путем создания своей собственной угольной компании.
Степень открытости и, следовательно, зависимости системы от внешних факторов непостоянна. Если организация растет, то возрастает ее дифференциация и сложность: создаются новые специализированные отделы, приобретаются сырье и материалы, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуются новые отделы сбыта. При этом нередко организация вырастает настолько, что становится монополистом, т. е. сама приобретает возможность влиять на многие факторы внешней среды.
Жизненный цикл организации
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Редким из них достается долгая жизнь, и ни одна не может избежать изменений.
Это, например, повышение благосостояния своих служащих или вклад в развитие города или региона. В некоторых случаях специфические функциональные задачи являются результатом внешнего давления государства или общественных групп. Так, например, именно благодаря такому давлению в автомобилестроении и ядерной энергетике появились многие новшества, связанные с повышением безопасности и экологической чистоты.
Влияние среды
Многие политические, экономические, культуральные и научные факторы внешней среды могут влиять на цели организации и ее трансформационный цикл. Основные элементы, влияющие на производственные и коммерческие организации, показаны на рис. 6.2.



Рис. 6.2. Важнейшие факторы среды, детерминирующие деятельность организации

Ежедневно создаются сотни новых фирм, компаний, предприятий и т. д., которые приходят на смену организациям, неспособным прокормить даже самих себя или ставшим никому ненужными. Одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые — словно стоят на месте, третьи — переживают непреходящий кризис.
Понятие «жизненного цикла» помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому. Среди этапов жизненного цикла организации можно выделить следующие:
1. Этап становления. Организация находится в стадии становления, инициаторы ее создания выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды, формируется трансформационный цикл. Цели организации еще не приобрели достаточной четкости, творческий процесс протекает свободно. Характерными чертами этого этапа являются целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерна высокая сплоченность и взаимодействие. Продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Этот этап таит большие опасности, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение первых двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение первых пяти лет своего существования. Задача этого периода— быстрый успех.
2. Этап роста. На этой ступени развития рост организации осуществляется неравномерно, рывками, набирая все большую силу. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, оформляется миссия организации. Коммуникации и структура во многом остаются неформальными. Более упорядоченные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с работниками первоначального состава. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
3. Этап зрелости. Структура стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Организация увеличивает выпуск продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Структура становится более комплексной и отработанной. Возрастает роль высшего руководящего звена, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что уход тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Основная цель — сбалансированный рост. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
Весьма часто в этот период появляется состояние всеобщего благодушия. Вместе с тем отчетливо проявляются определенные организационные слабости и недостатки. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
4. Этап старения. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Высшее руководство, не осознавая необходимость обновления, пытается восстановить былую динамику косметическими мерами. Однако громоздкая система контроля, бюрократизация организационных процессов, неадекватная стратегия, закрытость к новым идеям, снижение мотивации работников — все это ведет к значительным потерям в организационной эффективности.
5. Этап упадка. В результате падения организационной эффективности, конкуренции, ухудшения рыночной конъюнктуры и т. д. организация оказывается в кризисном состоянии: ее продукция или услуги пользуются все меньшим спросом. Ухудшается организационный климат, растет число конфликтов, руководство нередко вынуждено прибегать к сокращению персонала. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Организация оказывается на грани распада. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо перестать существовать как самостоятельная структура.
6. Этап обновления или смерти организации. Этот этап может иметь двоякий исход: или организация перестает существовать, или она предпринимает кардинальную попытку возрождения. Второй исход обычно невозможен без прихода к руководству новых людей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Цель — вернуть организации утраченные эффективность и динамику развития. Нередко эта работа связана с полной организационной санацией и напряжением всех сил и возможностей работников. Особую роль играет личность и подготовленность нового руководителя и его команды.
Централизация власти
Как отмечалось, рост организации неизбежно сопровождается созданием дополнительных уровней управления. При этом часть полномочий высшего руководства делегируется нижестоящему уровню. Такое делегирование может принимать различные формы. В наиболее ограниченной форме менеджеру нижестоящего уровня разрешается заниматься только теми проблемами, которые определены правилами и рабочими процедурами; никаких исключений при этом не допускается. В наиболее свободной форме нижестоящий менеджер волен предпринимать любые шаги в рамках широкого круга полномочий, но при этом обязан периодически докладывать руководству о последствиях своих решений. Между двумя этими полюсами лежит широкий спектр степеней делегирования, например, когда нижестоящий менеджер может принимать решения, но перед его исполнением обязан проконсультироваться у начальства.
Все организации могут быть помещены вдоль континуума централизация—децентрализация. Степень централизации власти в организации может определяться, исходя из количества и важности передаваемых полномочий, а также уровнем управления, на котором они реализуются. В сверхцентрализованных организациях большинство решений принимаются высшим руководством, на нижестоящих уровнях мало возможностей действовать по собственной инициативе. В децентрализованных организациях определенные типы решений по-прежнему остаются прерогативой высшего руководства (например, общая политика, основные цели, общее планирование и формирование стратегии), но ответственность за принятие большинства остальных решений делегирована на средний и нижний уровни.
Централизация имеет целый ряд потенциальных преимуществ:
1. Высшее руководство наиболее осведомлено об общих потребностях организации, и его решения в наибольшей мере могут отражать общие интересы.
2. Обеспечивается большее постоянство в политике и действиях всей организации.
3. Решения принимаются с помощью экспертов, и риск ошибок и неправильных решений довольно мал.
4. Существует возможность сохранять стратегические планы и решения в секрете.
В то же время и организационная децентрализация имеет ряд потенциальных преимуществ:
1. При территориальной разбросанности подразделений оперативные решения менеджеров могут более адекватно отражать местные условия.
2. Оперативные проблемы, возникающие перед менеджерами среднего и нижнего уровней могут быть решены быстрее, когда они сами принимают решения, а не адресуют их высшему руководству.
3. Мотивация и энтузиазм менеджеров значительно выше, если они ощущают доверие руководства, чем если они рассматривают себя как орудие выполнения приказов вышестоящего начальства.
4. Принятие решений дает возможность менеджерам приобрести навыки, необходимые для их дальнейшего продвижения по службе.
5. Делегирование многих решений позволяет высшему руководству уделять больше времени формированию стратегической политики и долговременному планированию.
Формализация организационного поведения
Степень ориентации на правила и опора на формальные критерии поведения и деятельности называются формализацией. Высоко формализованные организации имеют детальные описания рабочих процедур, должностные инструкции, четкие правила и ограничения. От служащих требуется огромное количество отчетов, записок и других формальных форм. Рабочие процедуры определены в каждой детали, и поведение служащих должно строго следовать правилам и ограничениям. Менеджеры обязаны детально отчитываться по расходам финансовых средств и использованию других ресурсов. Они также должны регулярно представлять письменные отчеты о деятельности своих подразделений.
Формализация обычно предполагает значительную стандартизацию и спецификацию рабочих ролей. Намного проще и дешевле разработать стандартизованные правила и процедуры, когда имеются группы (кластеры) идентичных задач. Стандартизованное оборудование, поставки, товары и услуги также позволяют детально описать, что и как должен делать каждый служащий. Например, в системе ресторанов Макдональдс высокая степень формализации возможна потому, что каждый ресторан имеет одинаковое оборудование, поставки и ассортимент услуг.
Формализация имеет ряд потенциальных преимуществ:
а) облегчает координацию, уменьшая вариативность индивидуального поведения;
б) уменьшает ролевую неопределенность, четко определяя обязанности каждого индивида, его ответственность, объем полномочий и обязанностей;
в) облегчает контроль, обеспечивая четко определенные стандарты деятельности;
г) снижает расходы на персонал, уменьшая необходимость его многостороннего обучения;
д) позволяет с помощью единых правил и процедур обеспечить постоянный уровень качества производства и услуг;
е) дает служащим защиту от произвола руководства, так как четко определяет его обязанности и стандарты деятельности.
Однако формализация может приводить к целому ряду неблагоприятных последствий:
а) формализация смещает акцент с целей на средства, приводя к ригидности поведения и автоматическому следованию правилам;
б) ограничивает свободу служащего, делая работу менее интересной и недостаточно творческой;
в) требует больших временных затрат и усилий для разработки правил и стандартизированных процедур, что, в свою очередь, невозможно без увеличения организационного персонала;
г) снижает адаптивность к изменяющимся условиям и новым потребностям клиентов;
д) ограничивает возможности нижнего управленческого персонала в обучении стратегическим управленческим навыкам, включая решение проблем и принятие решений, что сокращает число потенциальных кандидатов на высшие посты в организации.
Организационная структура
Способность организации быстро реагировать на внешние угрозы и сохранять положительный баланс между «входом» и «выходом» зависит от ее структуры. Структура организации — это «совокупность предписанных ролей и взаимоотношений, распределение функций между отдельными подразделениями, распределение власти между административными должностями и формальная коммуникационная сеть» [242 Wexley К. & Yitkl G. Organizational Behavior and Personal Psychology. Homewood: Richard D.Irwin Inc., 1984. P. 250.]
. По сути дела, структура — это формальный план для эффективного разделения труда и эффективной координации индивидуальной деятельности.
В связи с тем, что структура организации представляет собой ролевые взаимосвязи, предписанные взаимодействия и невещественные социальные отношения, описание и классификация различных организационных структур требуют специфических подходов и методов. Организационные теоретики предложили различные структурные измерения организации. Рассмотрим ряд подходов, которые в последнее время обсуждались в литературе по организационной теории и менеджменту.
Механистические и органические организационные структуры. В наиболее общей классификации организационных структур выделены две большие группы: механистические и органические. К первым относят организации, характеризующиеся большой сложностью (т. е. с высокой вертикальной и горизонтальной дифференциацией), высокой формализацией поведения работников, ограниченным информационно-коммуникативным обменом (преимущественно с нисходящими информационными потоками) и пассивным участием исполнителей в принятии решений.
В таких организациях право принятия ключевых решений обычно принадлежит малой группе лиц, которые либо назначены, либо избраны членами организации, либо оказываются у руководства организации после длительной внутриорганизационной борьбы. Как правило, здесь имеются совет директоров или избранный законодательный орган, который делит с назначенным руководителем всю полноту власти в организации.
В механистической структуре (рис. 6. 3) связи между элементами четко формализованы, основные организационные процессы определены линиями власти, координация усилий обеспечивается жесткой иерархией.

Рис.6. 3. Механистическая организационная структура
Органическая организационная структура, напротив, характеризуется низкими сложностью и формализацией, интенсивным и разнонаправленным информационным обменом, а также включенностью персонала в принятие решений. Органическая структура — гибкая и адаптивная, координация достигается постоянным обменом мнений и согласованием усилий и интересов (рис. 6. 4).
Предложенная дихотомическая классификация, разумеется, является довольно условной, и только в редких случаях можно говорить, например об организации, однозначно удовлетворяющей требованиям органичности. Тем не менее такое разведение двух типов организаций, несомненно, полезно для представления некоего структурного континуума, на одном конце которого находятся организации армейско-бюрократического типа, на другом — организации, в значительно большей мере соответствующие природе современного человека и характеру изменяющегося динамичного мира.

Рис. 6.4. Органическая организационная структура
Важно и то, что любая развивающаяся организация неизбежно перемещается в указанном континууме: чем больше она становится, чем больше промежуточных уровней управления возникает между высшим руководством и непосредственными исполнителями работы, тем сложнее ей сохранить гибкость и динамичность органической структуры. В то же время реорганизационные и развивающие усилия менеджмента в состоянии придать механистической, забюрокраченной организации импульс органической свежести и обновления.
Ключевые элементы организации. Х.Минцберг предложил модель ключевых элементов организации, которая может быть отнесена к структурным концепциям [243 Mintzberg H. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. N.Y., 1979. 268]
. Согласно Минцбергу любая большая организация имеет 5 ключевых элементов: оперативное ядро (operating core), стратегический апекс (strategic apex), среднюю линию (middle line), техноструктуру (technostructure) и вспомогательный персонал (support staff). Указанные элементы представлены на рис.6.5.
Оперативное ядро — это часть организации, занимающаяся выполнением основной производственной или обслуживающей деятельности. Оперативное ядро, в первую очередь, отвечает за выполнение задач, связанных с производством конечного продукта из исходного сырья, а именно: закупкой, получением, продажей, распределением, простейшим обслуживанием машин.
Стратегический апекс ответствен за общую миссию организации. Он состоит из высших исполнителей и лиц, обеспечивающих их деятельность. В задачи стратегического апекса входит формулирование политики, формирование стратегических планов, распределение ресурсов, непосредственная организация, осуществление связей с внешней средой и в случае необходимости модификация организационной структуры.






Рис. 6. 5. Элементы организационной структуры
(Источник: Mintzberg Я. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. N.Y., 1979. P. 232)

Средняя линия — это менеджеры среднего и низшего звеньев, которые соединяют стратегический апекс с оперативным ядром. Средняя линия реализует решения, принятые стратегическим апексом, информирует его о выполненной деятельности, руководит и координирует деятельность подразделений оперативного ядра, а также их взаимодействие между собой и другими частями организации.
Задача техноструктуры — сделать деятельность всех других частей организации более эффективными. Техноструктура проектирует рабочие процедуры, планирует ход работы, определяет производственные нормы и показатели, а также производит отбор и обучение персонала.
Вспомогательный персонал состоит из организационных подразделений или индивидов, которые оказывают косвенную помощь другим частям организации, при этом непосредственно не участвуя в работе, выполняемой оперативным ядром.
Рассмотрение принципов, лежащих в основе компоновки организационных элементов позволяет выделять: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную организационные структуры. Рассмотрим сущность и принципы построения этих структур.
Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него.
При такой организации один руководитель отвечает за весь объем деятельности, и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника. Здесь в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис. 6. 6).
Доминирующим принципом построения Линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. Вместе с тем здесь есть определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения всего комплекса работ по управлению.
Масштабы и высокая техническая оснащенность крупных промышленных и сервисных организаций делают эту задачу все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяется все реже, так как она преимущественно приспособлена к решению текущих оперативных задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями.
Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии. Для выполнения этой задачи и была разработана функциональная структура управления.
Функциональная структура. В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию (рис. 6. 7).
Это создает условия для формирования аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями, во-первых, позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами; во-вторых, создает возможность для специализации подразделений по работам, единым содержательно и технологически, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.
Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков, среди которых можно отметить следующие:
1. Принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.
2. Построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Это приводит к ослаблению горизонтальных связей и необходимости для повышения эффективности управления создания координирующего органа, объединяющего все функции управления и исключающего установление приоритета какой-либо из них. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.


Рис. 6. 6. Линейная структура управления





Рис. 6. 7. Функциональная структура управления



Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис. 6. 8).

Рис. 6. 8. Линейно-функциональная структура управления

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия: линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, в умелом доведении своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления. Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры:
1. Отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели.
2. Решение производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний, вызывает постоянную необходимость в согласовании принимаемых решений.
Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов, что при решении проблемных задач делает линейно-функциональную структуру малоэффективной.
Поиски новых методов эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, оптимального соотношения централизации и децентрализации привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. При этом выделяются группы работников, каждая из которых занимается решением определенного вида проблем, возникающих перед организацией и имеющих различную целевую направленность.
Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов над решением конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема в промышленных организациях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной промышленности, кораблестроении и т. д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она неприменима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.
Для организаций, производящих широкий ассортимент продукции, может быть использована специальная структурная форма, занимающаяся внедрением нововведений. На нее полностью возлагаются планирование и введение различных новшеств в технологию разработки и реализации новых видов изделий.
В этом случае руководители функциональных подразделений могут сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но занимающих, однако, большой удельный вес в их деятельности в целом. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении.
Матричная структура. Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию новой, матричной структуры (рис. 6. 9).
При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.
Проектные группы формируются за счет специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.


Рис. 6. 9. Матричная структура управления

Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи в то время, как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. По сравнению с проектным методом она является более прогрессивной. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей механизма ее функционирования.
Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные со следующими проблемами:
— перспективным использованием специалистов в данной организации,
— частичным дублированием функций,
— нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.
Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда невозможно решить задачи, поставленные в рамках существующих структур.

<< Пред. стр.

страница 6
(всего 16)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign