LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 15
(всего 16)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

б) маленьком городке с населением менее 10 тыс. человек
в) районом центре с населением около 100 тыс. человек
г) областном центре с населением около 100 тыс. человек

2. Вы потребляете алкогольные напитки
а) ежедневно
б) ежедневно, но по чуть-чуть
в) регулярно, несколько раз в неделю
г) по праздникам
д) никогда
3. Как часто вы чувствуете себя неловко?
а) часто
б) иногда
в) очень редко
г) никогда
4. Когда я впервые покинул родительский дом, я перенес расставание:
а) совсем просто
б) довольно трудно, так как мне не хотелось его покидать
в) трудно, так как родители не хотели, чтобы я их покидал
г) очень трудно, так как наша семья была очень дружной
д) я и сейчас живу с родителями
Преимущества, которыми обладает ФБИ для прогноза эффективности менеджерской деятельности, были подробно обобщены в работе В. Овенса и Е. Хенри [584 Owens W. А. & Henry E. R. Biographical data in industrial psychology: A review and evaluation. Creativity Research Institute, Richardson Foundation, 1966.]
.
Во-первых, этот метод —лишь развитие привычного листка по учету кадров и потому для многих более привычен, чем применение тестов. Во-вторых, данные, показывающие, какие пункты надежно прогнозируют рабочее поведение, могут быть чрезвычайно полезны в понимании рычагов управления. И, наконец, эмпирическая валидизация биографических фактов в сравнении с реальным организационным поведением обеспечит сохранение только пунктов, релевантных профессии.
Оценочное интервью
Из всех методов отбора оценочное интервью является одним из наиболее популярных инструментов отбора. Исследования показали, что большинство (более 90%) организаций полагаются на оценочное интервью как на источник наиболее объективной информации об аппликантах.
Очень часто, концентрируя внимание только на задаче отбора подходящего кандидата, кадровая служба оставляет вне поля зрения еще одну важную функцию оценочного интервью — функцию ознакомления аппликантов с организацией и возможным местом их работы.
Большинство кадровых менеджеров до сих пор проводят оценочное интервью в неструктурированном виде, т. е. в форме свободной, лишенной плана беседы между интервьюируемым и интервьюером. Разумеется, задаваемые при этом вопросы и оценки ответов аппликанта часто сильно отличаются и трудно сопоставимы. Структурированное интервью, наоборот, представляет собой предопределенный лист вопросов, задаваемых каждому аппликанту. Каждый из вопросов, в свою очередь, имеет предопределенный правильный ответ [585 Pursell Е. D., Campion М. А. & Gaylord S. R. Structured interviewing: Avoiding selection problems //Personnel Journal, November, 1980. P. 907—912.]
.
Примером структурированного интервью могут служить следующие три вопроса из 32-пунктного интервью для найма необученных рабочих на целлюлозный завод:
1. Вы получили задание слить содержимое резервуара. Однако после того, как вы открыли вентиль, ничего не произошло. Что вы сделаете перед тем, как продолжить работу?
5 баллов — Что находится в резервуаре? Есть ли там что-то вообще? Тот ли это резервуар? (т. е. серия вопросов, способных окончательно прояснить ситуацию).
3 балла — Спрошу бригадира, почему не произошел слив.
1 балл — Не знаю. Наверное, резервуар пустой и можно работать дальше.
2. В то время, как вы выполняете работу но разгрузке тюков с сырьем с железнодорожного вагона, подошел ваш знакомый из соседнего цеха. У него пауза в работе, и он хочет немного поговорить. Как вы поступите в данной ситуации?
5 баллов — Извини, я сейчас очень занят. Поговорим как-нибудь потом.
3 балла — Поговорю с ним очень недолго, а затем продолжу работу.
1 балл— Тут нет ничего особенного. Можно и работая поговорить.
3. Вы направляетесь на обед и, проходя по цеху, увидели на своем пути лужицу масла. Как вы поступите в этой ситуации?
5 баллов — Постараюсь чем-нибудь вытереть масло и сообщить о этом бригадиру.
3 балла — Сообщу о этом бригадиру.
1 балл — Обойду, чтобы не испачкаться.
Это структурированное оценочное интервью было разработано с использованием метода критических ситуаций [586 Latham G. P., Saari L. M., Pitrsell E. D. & Campion M. A. The situational interview. Journal of Applied Psychology, Vol. 65, 1980. P. 422-427.]
. Ситуации, которые были преобразованы в вопросы структурированного интервью, отбирались из реальных критических случаев опасного, неэффективного или, наоборот, чрезвычайно креативного и продуктивного поведения работников целлюлозного завода, отраженных в докладных и объяснительных записках и упомянутых в беседах психологов с менеджерами и рабочими.
При найме квалифицированных аппликантов структурированное интервью становится все более ориентированным на специализированные знания и навыки. Так, структурированное интервью для найма механика целлюлозного завода должно непременно содержать вопросы технического обслуживания машин с наборами из нескольких ответов.
Многочисленные исследования надежности и валидности оценочных интервью можно суммировать следующим образом:
1. Структурированные интервью имеют значительно большую валидность и интероценочную надежность (согласованность оценок различных интервьюеров), чем неструктурированные интервью.
2. Интероценочная надежность возрастает по мере большей включенности в интервью специфической, релевантной работе информации.
3. Оба вида интервью имеют удовлетворительную интраоценочную надежность (т. е. степень сходства оценок, сделанных дважды одним интервьюером по одному и тому же аппликанту).
4. Структурированные интервью являются хорошим предиктором трудовой мотивации, социальной компетенции и технических знаний аппликанта.
С начала 60-х годов ряд исследователей изучал процесс принятия кадровых решений в процессе оценочных интервью в надежде повысить их надежность и валидность. В обобщенном виде выводы этих исследований можно представить так:
1. Каждый интервьюер имеет свой специфический стереотип идеального кандидата, который используется им как стандарт в оценке реальных аппликантов [587 Mayfield Е. С. & Carlson R. E. Selection interview decisions: First results of a longterm research project //Personnel Psychology, Vol. 19, 1966. P. 41—53.]
.
2. Свое окончательное мнение интервьюеры формируют достаточно рано (в течение первых 4 мин.) [588 Springbett В. М. Factors affecting the final decision in the employment interview // Canadian Journal of Psychology, Vol. 12, 1958. P. 13—22; Webster Е. С. Decision making in the employment interview. Montreal: McGill University, 1964.]
.
3. Относительная важность, приписываемая различным содержательным характеристикам аппликантов (например, знания, опыт, интересы и т. д.), значительно варьируется от интервьюера к интервьюеру [589 Hakel M. O., Dobmeyer T. W. & Dunnette M. D. Relative importance of three content dimensions in overall suitability ratings of job applicants ratings //Journal of Applied Psychology, Vol. 54, 1970. P. 65—71.]
.
4. На оценку интервьюера в большей степени влияет отрицательная информация об аппликанте, чем благоприятная [590 Miller J. & Rows P. M. Influence of favorable and unfavorable information upon assessment decisions //Journal of Applied Psychology, Vol. 51, 1967. P. 432—435.]
.
5. Интервьюеры оценивают аппликантов значительно благосклоннее, если последние воспринимаются как похожие на интервьюеров [591 Rand T. M. & Wexley K. N. Demonstration of the effect «Similar to Me,» in simulated employment interviews //Psychological Reports, Vol. 36, 1975. P. 535—544; Wexley K. N. & Nemeroff W. F. Effects of racial prejudice, race of applicant, and biographical similarity on interviewer evaluations of job applicants //Journal of Social and Behavioral Sciences, Vol. 20, 1974. P. 66—78.]
.
6. Чем более разговорчив интервьюер, тем более высокую оценку может ожидать аппликат [592 Mayfield Е. С. The selection interview: A reevaluation of published research //Personnel Psychology, Vol. 17, 1964. P. 239—260.]
.
7. Интервьюеры подвержены эффекту контраста, т. е. их оценки аппликанта во многом зависят от оценок предыдущего аппликанта [593 Rowe P. M. Order effects in assessment decisions //Journal of Applied Psychology, Vol. 51, 1967. P. 170—173; Wexley K. N.. Yukl G., Kovacs S. & Sanders R. The importance of contrast effects in employment interviews //Journal of Applied Psychology, Vol. 56, 1972. P. 45—48.]
.
8. Интервьюеры подвержены также «гала-эффекту» — склонности переносить одно общее впечатление об аппликанте на все другие характеристики, или в положительном, или в отрицательном лили в нейтральном направлении.
Оценочное интервью — это двусторонний процесс, и решение о найме, в конечном счете, принимает не только нанимающая организация, но и сам аппликант. Не исключено, что наиболее подходящие из них имеют еще несколько возможных выборов. В определенном смысле оценочное интервью может выступать не только как отбор кандидата, но и как оценка аппликантом нанимающей организации. И если лучшие аппликанты предпочтут другую организацию, это будет явной потерей для организации. Поэтому менеджеру, использующему оценочное интервью, необходимо учитывать следующие рекомендации:
1. Отвечать предельно полно и искренне на вопросы аппликанта об организации, ее задачах, условиях и характере его будущей работы и т. д.
2. Стараться убедить аппликанта в том, что нанимающая его организация является наилучшим для него выбором, так как может удовлетворить многих из потребностей (например, в развитии, карьере, проведении досуга и т. д.). Иными словами, нужно показать организацию с выгодной стороны.
3. Определить для нанимаемого аппликанта наиболее подходящую из имеющихся специализаций/должностей/профессий, и тем самым уберечь организацию от последующих затрат, связанных с переобучением, перемещением и даже увольнением работника.
4. Проведенное интервью должно оставлять у его участников ощущение того, что они обрели новых приятных знакомых.
Рекомендательные письма и телефонный запрос сведений об аппликанте
Широко используемый метод отбора, в особенности на важные участки работы организации, включает получение информации об аппликанте от предыдущих работодателей и сослуживцев. Результаты опросов показывают, что от 82 до 99% респондентов, ответственных за принятие кадровых решений, используют ту или иную форму рекомендаций и проверок. Наиболее часто используются телефонная проверка представленных сведений или формально составленное рекомендательное письмо.
Г.Бэсон и Дж.Белт провели исследование использования рекомендаций в 250 организациях в государственном и частном секторах. 48% респондентов используют рекомендации подтверждения информации, сообщенной в листке по учету кадров, 30% — для получения дополнительной информации, а 21% — для проверки отсутствия негативной информации об аппликанте [594 Benson С. & Bell J. Verifying job applicants backgrounds //The Personnel Administrator, November-December, 1974. P. 29--32.]
.
Однако несмотря на такую популярность, рекомендательные письма имеют очень серьезные ограничения для использования в целях отбора и подбора персонала. Для того, чтобы рекомендация обладала валидностью, ее автор должен иметь глубокое знание сильных и слабых сторон рекомендуемого на месте его предыдущей работы. Кроме того, он должен иметь желание быть искренним и объективным в своей характеристике. К сожалению, в большинстве случаев эти условия не выполняются. Рекомендательные письма или пишутся (подписываются) руководителями, которые подчас и не знают, чем занимался их бывший работник. Большинство рекомендательных писем заполнены хвалебными отзывами о покидающем организацию работнике или потому, что бывший работодатель хочет быть добрым, или в надежде на избавление от нежелательного человека, или из-за опасения критиковать кого-либо в письменном виде. В этой ситуации кадровые службы все чаще используют телефонные запросы об аппликанте для проверки интересующих их фактов и получения дополнительной информации.
Что же может сделать организация для повышения валидности рекомендательных писем и телефонных запросов?
1. Рекомендации наиболее валидны, если они исходят от прежнего непосредственного руководителя аппликанта [595 Mosel J. N. & Goheen H. W. The employment recommendation questionnaire: III. Validity of different types of references //Personnel Psychology, Vol. 12, 1959. P. 469—477; Browning R. C. Validity of reference ratings from previous employers //Personnel Psychology, Vol. 21, 1968. P. 389-393. ]
. Но даже в этом случае желательна проверка того, насколько осведомлен и полномочен рекомендующий.
2. Для получения поддающейся сравнению, однотипной информации желательно разработать обсчитываемый стандартизированный бланк для рекомендаций и не пользоваться неструктурированными рекомендательными письмами. Аналогичным образом более целесообразно разработать структурированную форму телефонных запросов, чем применять свободный телефонный разговор.
3. Формулировка вопросов по телефону должна быть предельно точной и касаться только конкретного поведения (например: Сколько раз в месяц аппликат не выходил на работу по болезни? Вступал ли он в открытые споры со своим непосредственным руководителем?). Сформулированные таким образом вопросы намного информативней традиционных: Считаете ли вы, что аппликант обладает высокой трудовой мотивацией? Агрессивен? Уравновешен?
4. Основывайте вопросы на связанных с конкретной работой моментах (например, навыках, знаниях, способностях и т. д.), выявленных с помощью анализа деятельности. Группа из трех-шести экспертов, хорошо знакомых с данной работой, могут проранжировать эти моменты с точки зрения их относительной важности, что позволит сконструировать или структурированный телефонный запрос, или структурированное рекомендательное письмо [596 Kessler C. C. & Gibbs G. J. Getting the most from application blanks and references//Personnel, January-February, 1975. P.53—62.]
.
Оценки сослуживцев и руководителей
Оценки сослуживцев, часто подразумевающие неформальные дружеские отношения, до недавнего времени пользовались недоверием в организациях, хотя издавна были очень популярны в армии. В настоящее время ситуация изменилась. В большинстве случаев оценки сослуживцев получают во время трех-четырех недельных программ группового обучения, затем соотносят (коррелируют) их с последующими показателями менеджерской деятельности или производительности, например, объемом продаж. Этот метод полезен в определении резерва управленческого персонала из числа лиц, участвующих в обучении, поскольку дает хорошие прогнозы менеджерской деятельности [597 Kraut A. I. Prediction of managerial success by peer and training-staff ratings //Journal of Applied Psychology, Vol. 60, 1975. P. 14—19.]
.
Некоторые исследователи обнаружили, что оценки сослуживцев являются надежными предикторами успешности коммерческой деятельности [598 Mayfield E. C. Value of peer nominations in predicting life insurance sales performance. Journal of Applied Psychology, Vol. 56, 1972. P. 319-323; Waters K. K. & Waters C. W. Peer nominations as predictors of short-term sales performance //Journal of Applied Psychology, Vol. 54, 1970. P. 42—44.]
.
Основное содержание метода сводится к тому, что каждого просят дать оценку всем другим членам группы по какой-либо определенной характеристике (например, «может стать успешным менеджером»). Существуют три варианта метода. Первый вариант — «ранжирование сослуживцев» состоит в том, что каждый ранжирует своих коллег от «лучшего» до «худшего» по заданной характеристике. Средний ранг, полученный каждым, используется затем как индивидуальный показатель. Во втором варианте — «выдвижении сослуживцами» каждый «выдвигает» определенное количество сослуживцев (например, пять) как «лучших» по какой-либо из оценочных характеристик. Этот вариант психологически более комфортен и не вызывает заявлений членов группы, что их заставляют «резать горло» другу. В третьей модификации — «оценке сослуживцев» — каждый оценивает всех других членов группы по заданным поведенческим или деятельностным характеристикам с помощью многобалльной шкалы.
Каждый из рассмотренных вариантов обладает своими преимуществами и ограничениями [599 Kane J. S. & Lawler E. E., III. Methods of peer assessment //Psychological Bulletin, Vol. 85, 1978. P. 555—580.]
. Ранжирование сослуживцами хотя и нуждается в дополнительных исследованиях надежности и валидности, является, вероятно, наилучшим методов дифференциации по всему диапазону уровней деятельности (т.е. от лучших работников к худшим). Сильная сторона метода «выдвижения сослуживцами» состоит в возможности выделить лучших и в этом смысле является хорошим инструментом для выявления управленческого резерва в рамках рабочей группы. Явным ограничением этого метода является отсутствие достаточной обратной связи: он не дает сравнительной количественной информации о «выдвинутых» и вообще никакой информации о тех, кто не попал в их число. И, наконец, «оценка сослуживцев», наоборот, полезна обратной связью, так как каждый член группы получает оценки по различным характеристикам своей деятельности и поведения, однако метод обладает невысокой надежностью и валидностью из-за предвзятости или привязанностей в отношениях между членами группы.
Многие данные убедительно показывают, что оценки сослуживцев значительно отличаются от оценок руководителей. Это неудивительно хотя бы потому, что сослуживцы и руководители видят поведение оцениваемого с разных позиций и судят на основании разных критериев. Кроме того, отмечено, что такие экстраорганизационные факторы, как внешняя привлекательность, приветливость, приятельские и дружеские отношения и т. д. в значительно большей степени искажают оценки сослуживцев, чем руководителей [600 Cordon L. V. & Medland F. F. The cross stability of peer nominations on leadership potential //Personnel Psychology, Vol. 18, 1965. P. 173-177; Hollander E. P. Validity of peer nominations in predicting a distant performance criterion //Journal of Applied Psychology, Vol. 49, 1965. P. 434—438; Schmidt F. L. & Johnson R. H. Effect of race on peer ratings in an industrial situation //Journal of Applied Psychology, Vol. 57, 1973. P. 237—241.]
.
Как это можно учесть в профессиональном отборе и подборе в организации? Как показывают результаты исследований, наибольшей эффективности кадровых решений можно достичь путем обобщения оценок из различных источников — руководителей, сослуживцев, клиентов организации и самооценок рассматриваемых кандидатов [601 Kavanagh M. J., MacKinney A. C. & Wolins L. Issues in managerial performance: Multitrait-multimethod analyses of ratings //Psychological Bulletin, Vol. 75, 1971. P. 34—49.]
. Использование различных оценщиков снижает субъективизм суждений и в то же время сохраняет те преимущества, которыми обладает каждый метод [602 Latham G. P. & Wexley K. N. Increasing productivity through performance appraisal. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981.]
.
Тестирование
Существуют определенные требования, которым соответствуют научно обоснованные психологические тесты: стандартизация, нормы, надежность и валидность. Именно эти характеристики должны прежде всего приниматься во внимание пользователями тестов. Эти факторы отличают настоящий психологический тест от пародий на тесты, часто публикуемых в популярных журналах («Счастливы ли вы в браке?» или «Пользуетесь ли вы успехом у поклонников?»). Следует отметить, что не все, даже широко известные, тесты полностью соответствуют указанным требованиям. Тем не менее существуют эталоны, к которым должны стремиться все тесты, используемые для отбора персонала.
Стандартизация. Под стандартизацией подразумевается единообразие предъявления и обработки теста. Если необходимо сравнить результаты тестирования нескольких аппликантов, то, разумеется, необходимо предусмотреть, чтобы условия тестирования были идентичными для всех. В противном случае любое изменение условий тестирования может поставить одних в невыгодное положение по сравнению с другими. С целью достижения единообразия создатели тестов указывают в руководствах точные процедуры тестирования, касающиеся временных ограничений, устных инструкций, ответов тестируемых на специфические вопросы, форм и бланков, необходимых для прохождения теста, физических условий (например, сидя за столом, условий освещения и т. д.), а также процедуры обработки результатов.
Нормы. Если известно, что аппликант правильно решил 60 из 100 пунктов теста на механические (reasoning) взаимодействия, эта информация не говорит ничего конкретного о его успешности по сравнению с другими кандидатами.
Для того, чтобы интерпретировать эти данные, их надо сравнить с результатами, показанными группой других аппликантов. Такое сравнение становится возможным при наличии тестовых норм. Фактически нормы — это распределение тестовых результатов, полученных на большой выборке лиц, представляющих популяцию аппликантов, которые могут рассматриваться как потенциальные работники на данном рабочем месте или по данной специальности. Распределение такой референтной группы служит системой отсчета для сравнения результатов, показанных аппликантами. Совпадают ли результаты аппликанта со средними показателями группы или они значительно выше (ниже) средней величины? Аппликант, чьи результаты на 2 стандартных отклонения превышают среднюю, имеет лучшие показатели, чем 97,8 % референтной группы.
Подробное руководство по оценке психологических тестов было опубликовано Американской психологической ассоциацией под названием «Стандарты для образовательных и психологических тестов» [603 Standards for educational and psychological tests. Washington, D.C.: American Psychological Association, 1974.]
. Эти стандарты основаны на информации о валидности, надежности, нормах и других тестовых характеристиках, которые должны быть отражены в руководствах по использованию тестов. Наиболее важными стандартами для тестовых норм являются следующие:
1. Нормы должны быть опубликованы в руководстве по использованию теста к моменту его опубликования для практического использования. (Фактически большинство публикуемых тестов не имеют норм, в лучшем случае авторы обещают опубликовать их в ближайшем будущем.)
2. Нормы, прилагаемые к руководству по использованию теста, должны иметь точную и подробную информацию об использованных выборках. Этими выборками должны в идеале быть те группы аппликантов, с которыми планирует работать пользователь теста,
3. Описание групповых норм должно быть достаточно полным, чтобы пользователь мог без труда соотнести с ними характеристики своей выборки. Такое описание должно также включать возрастные, половые и образовательные характеристики.
4. Количество случаев, на основании которых получены нормы, должно быть точно указано в руководстве. Если количество случаев мало или нерепрезентативно, пользователь должен быть очень осторожным в интерпретации полученных данных, в частности, оценивая возможную величину ошибки измерения.
5. Руководство по использованию теста должно иметь указания на групповые различия, обусловленные возрастом, полом, степенью подготовленности и другими важными с профессиональной точки зрения переменными.
Надежность. Важной характеристикой теста является его надежность, т. е. способность давать консистентные/непротиворечивые результаты при повторных использованиях. Весы были бы совершенно бесполезны, если бы каждое утро они показывали разный вес, вызывая искреннее недоумение: худею или набираю вес? Аналогичным образом и психологический тест принесет мало пользы, если он при последующем использовании показывает противоречивые результаты. Принимая кадровые решения, менеджер должен быть уверен, что если аппликант А при психологическом тестировании показал значительно лучший результат, чем аппликант В, эта разница сохранится и при повторном тестировании, скажем, двумя неделями позже. Если при одной и той же процедуре тестирования одни и те же аппликанты показывают противоречивые результаты, то такая процедура не представляет большой ценности для отбора персонала.
Разумеется, как бы ни были сходны условия проведения тестирования, никакой тест не является идеально надежным. На результаты тестирования всегда оказывают влияние как состояние тестируемых (например, биоритмы, усталость, стресс и т. д.), так и даже незначительные изменения в условиях проведения тестирования (шумы, освещенность, погода и т. д.). Таким образом, перед тем, как использовать тест для отбора персонала, необходимо убедиться в его надежности.
Существует целый ряд методов определения надежности теста. Рассмотрим несколько из них.
Тест-ретест метод. Этот метод предполагает двойное предъявление одного и того же теста одинаковой выборке тестируемых и последующую корреляцию двух распределений. Чем ближе к +1,00 значение полученной корреляции, тем более стабильны показатели теста и больше его надежность. Разумеется, очень важно, чтобы в руководстве по использованию теста был указан временной интервал между двумя предъявлениями, так как чем больше времени между предъявлениями, тем обычно ниже надежность теста. Однако из-за эффектов практики и запоминания, которые при повторном предъявлении могут оказывать влияние на результаты тестирования, данный метод проверки надежности теста не рекомендуется для некоторых видов тестов (например, тесты на скорость восприятия, память, моторную координацию и т. д.) [604 Anastasi A. Psychological testing. N.Y.: Macmillan, 1982. 614]
.
В методе эквивалентных форм используется тот же подход, что и в методе тест-ретест, однако здесь во второй раз предъявляется не та же, а эквивалентная форма теста, т. е., сходная по всем содержательным характеристикам, но различная по форме и количеству вопросов/заданий. Эквивалентными, например, являются полная и краткая формы опросника MMPI. Главное достоинство этого метода — устранение проблем, связанных с эффектами запоминания и научения. В то же время недостатком выступает необходимость разработки эквивалентной формы, требующая дополнительных расходов.
Так называемый метод «двух половинок» («split-halves method») связан не столько с временной стабильностью теста, сколько с определением его внутренней консистентности. Для определения надежности с помощью этого метода результаты тестирования искусственно разделяются на два распределения: одно образуется четными вопросами/ заданиями теста, другое нечетными. Затем, определив, в какой мере данные обоих распределений коррелируют между собой, подставляют полученный коэффициент корреляции в формулу Спирмена-Брауна (Spearmen-Brown). Этот метод, пожалуй, наиболее популярен благодаря своей экономичности как с точки зрения времени, так и затрат.
Надежность теста, используемого для профессионального отбора или подбора, должна быть в диапазоне +0,80 — +0,90. Указания на величину корреляции в руководстве по использованию теста должны сопровождаться информацией о примененном методе определения надежности.
Валидность. В широком смысле валидность свидетельствует о степени соответствия/идентичности измеряемой тестом характеристики самой характеристике. Например, если индивид имеет высокие показатели по интеллектуальному тесту, то этот тест будет считаться валидным только в том случае, если его результаты не противоречат другим проявлениям развитого интеллекта (высоким показателям в учебе, выработке оптимальных решений в трудовой деятельности и т. д.). Если же такой корреляции не будет, а обладатель высокого IQ будет удивлять окружающих своей глупостью, станет очевидно, что тест лишен валидности и, по всей видимости, измеряет вовсе не интеллект, а что-то иное.
Существует несколько видов валидности. С точки зрения задач отбора и подбора персонала наибольший интерес и важность представляют критериальная и содержательная валидность.
Критериальная валидность определяется степенью соответствия (корреляции) тестовых показателей индивида имеющимся показателям его профессиональной деятельности. Так, например, для проверки валидности теста на склонность к работе торговым агентом необходимо предъявить его выборке работников соответствующей профессии и, если высокие показатели теста будут иметь значимую положительную корреляцию с показателями продаж тестируемых за последние три года, тест вполне будет пригоден для найма новых работников в отдел сбыта. Различают два типа критериальной валидности: прогностическая валидность и одновременная валидность. Первая из них является наиболее убедительной для целей отбора, поскольку она непосредственно оценивает способность теста прогнозировать последующую деятельность тестируемого. Для оценки прогностической валидности результаты тестирования аппликанта перед наймом сравниваются с критериями его профессиональной деятельности впоследствии (например, через год с момента найма). Одновременная валидность определяется предъявлением теста уже работающим работникам и корреляцией тестовых данных с критериями их профессиональной успешности. «Стандарты для образовательных и психологических тестов» (Standards for Educational and Psychological Tests) предусматривают следующие рекомендации, полезные для использования тестов в задачах отбора и подбора персонала:
1. Руководство по использованию теста должно иметь информацию о валидности теста по каждому критерию, в отношении которого дается рекомендация.
2. Для каждого прогноза в руководстве по использованию теста должны сообщаться корреляции между тестовыми показателями и объективными критериями с указанием специфики профессии, организаций и ситуации.
3. В руководстве по использованию теста должен сообщаться интервал между временем предъявления теста и временем сбора критериальных данных.
4. Если тест рекомендован для долговременного прогноза, но имеется информация лишь о его одновременной валидности, в руководстве по использованию теста должно быть указана недостаточная обоснованность такого прогноза.
5. Критериальные данные должны быть независимы от тестовых показателей. Руководство по использованию теста должно сообщать о том, какие шаги были предприняты для того, чтобы избежать возможной подгонки критериальных данных и предупредить о ее недопустимости.
6. Руководство по использованию теста должно иметь информацию о выборке, на основании которой тест был валидизирован, с указанием возрастных, половых и образовательных характеристик и социально-экономического статуса.
7. Валидизация теста должна проводиться на выборке, имеющей те же возрастные, образовательные или профессиональные характеристики, что и лица, для которых тест рекомендуется использовать.
8. Если имеется дополнительная информация, которая может иметь ценность для критериальной валидности теста, руководство по использованию теста должно предоставить эту информацию с указанием ее корреляций с тестовыми и критериальными данными [605 Standards for educational and psychological tests. Washington, D.C.: American Psychological Association, 1974.]
.
Содержательная валидность обычно используется для валидизации тестов достижения. Она включает систематический анализ содержания теста на предмет его адекватности измеряемым навыкам, знаниям и способностям, необходимым в конкретной профессии. Определяется такая валидность на основании суждений экспертов (например, руководства, инженерно-технического персонала и т. д.) о соответствии содержания теста содержанию конкретной профессиональной деятельности. Так, например, экспертам может быть независимо предложено оценить тестовые вопросы/задания на предмет их важности (бесполезности) для конкретной профессиональной деятельности [606 Cascio W. F. Applied psychology in personnel management. Rеslon. Va.: Rescon-Publishing, 1982.]
. Рекомендуется, чтобы тесты для отбора и подбора персонала в организации обладали как содержательной, так и критериальной валидностью.
Типы тестов, используемых в профотборе
Хотя в формальном смысле все методы отбора являются «тестами», большинство людей под тестами обычно понимают психологические тесты. В настоящее время опубликовано более полутора тысяч психологических тестов. Как сориентироваться в таком многообразии? Тесты могут быть классифицированы по разным признакам, например, объективные и субъективные, индивидуальные и групповые, письменные и устные и т. д. Для целей кадрового менеджмента, по-видимому, целесообразно классифицировать тесты с точки зрения измеряемых ими характеристик.
Можно выделить пять основных категорий тестов:
1) интеллектуальные,
2) способностей,
3) психомоторные,
4) личностные и интересов,
5) проективные.
Интеллектуальные тесты. Короткие (12—30 мин.) и простые в предъявлении групповые интеллектуальные тесты были специально созданы для обследования низшего и среднего персонала в промышленности. Такие тесты могут иметь сравнительно высокую валидность для определенных профессий или вообще не иметь никакой валидности в зависимости от уровня вербальных и арифметических способностей необходимых для успешного освоения и осуществления конкретной работы. К сожалению, существует ошибочное представление, что такие тесты могут прогнозировать успешность чуть ли не в любом виде деятельности. Как показывают исследования, в действительности, такие тесты лучше прогнозируют успешность обучения, чем деятельности [607 Ghiselli E. E. The validity of aptitude tests in personnel selection. Personnel Psychology, Vol. 26, 1973. P. 461- 477. ]
. Это, по-видимому, обусловлено тем, что многие программы обучения в организациях требуют тех же интеллектуальных способностей, что и стандартные ситуации обучения в школе.
Интеллект — это сложный конструкт, состоящий из множества (по Дж. Гилфорду [608 Guilford J. P. The nature of human intelligence. N.Y.: McGraw-Hill, 1967.]
— 120) интеллектуальных черт. Традиционно используемые интеллектуальные тесты охватывают лишь незначительную часть интеллектуальных способностей, в основном измеряя знания и навыки, приобретенные в процессе обучения.
Существуют также более сложные интеллектуальные тесты (например, Тест Векслера для взрослых/WAIS). Предъявление этого индивидуального теста должно проводится квалифицированным психологом и требует значительного времени. Ввиду больших затрат этот тест используется в основном для отбора менеджеров высшего уровня.
Тесты способностей. Необходимость профессионального отбора и обучения заставила психологов создать большое количество тестов на специальные способности. В отличие от интеллектуальных тестов, которые нацелены на определение общей способности к обучению, тесты способностей прогнозируют возможность аппликанта обучиться (освоить) конкретной профессии. Так, например, существует целый ряд тестов для определения способностей к работе механиком. Эти тесты, прежде всего, измеряют способность понимания механических взаимодействий и пространственных преобразований. В них используются картинки с обыденными ситуациями, требующими понимания принципов механики. Тестируемый должен ответить на вопросы, касающиеся этих принципов.
Существует много тестов на способности к офисной работе. Так, есть тесты, измеряющие скорость и точность восприятия, а также другие функции, необходимые для работы клерком. Например, «Общий тест способностей для работы клерком» (General Clerical Test) [609 Права на публикацию и продажу теста принадлежат Американской психологической корпорацией (American Psychological Corporation)]
состоит из девяти частей, а именно: проверка правильности написания имен и чисел, заполнение пропусков, простые арифметические действия, обнаружение ошибок в действиях с числами, арифметические суждения, словарный запас, понимание прочитанного, правописание и грамматика. Это тест для группового предъявления, позволяющий получить три оценки: способности к работе клерком; способности оперировать цифрами и вербальные способности.
В определенных случаях (например, производя отбор на должность секретаря) целесообразно использовать этот тест совместно с машинописным или стенографическим тестами.
Пространственные и механические способности являются более надежными предикторами в успешном обучении, чем в самой профессии. В то же время точность восприятия — одинаково важный предиктор успеха и в обучении, и в деятельности. Тесты пространственных и механических способностей дают хорошие прогнозы в освоении целого ряда профессий в промышленности и обслуживании. Тесты перцептивной точности обладают удовлетворительной надежностью при прогнозе как обучения, так и работы [610 Ghiselli E. E. The validity of aptitude tests in personnel selection //Personnel Psychology, Vol. 26, 1973. P. 461—477.]
.
Психомоторные тесты. Большое количество специальностей, например, механик, сборщик, упаковщик или оператор, требуют высокой координации и сноровки движений. Именно на оценку скорости и точности моторной координации нацелены многие психомоторные тесты. Большинство этих тестов индивидуальны и включают работу на реальной аппаратуре или тренажере. Так, тест Кроуфорда по определению сноровки в работе с мелкими предметами (Crawford Small Parts Dexterity Test) [611 ' Права на публикацию и продажу теста принадлежат Американской психологической корпорацией (American Psychological Corporation)]
определяет способность тестируемого вкладывать тонкую шпильку в узкое отверстие с помощью пинцета, а затем фиксировать ее с помощью шайбы. Тестируемого, например, также просят вставить маленький винт в нарезное отверстие и вкрутить его с помощью миниатюрной отвертки.
Главной особенностью психомоторных тестов является их специфичность, т. е. интеркорреляция между различными тестами так мала, что можно предположить, что каждый из них определяет уникальную и очень специфическую моторную способность. Это накладывает особенно жесткие требования к использованию этих тестов для отбора и подбора персонала, среди которых отметим следующие:
1) необходимость убедиться, что тест валиден для конкретной профессии/деятельности, которой предстоит заниматься аппликанту.
2) необходимость использовать для профотбора не отдельный тест (и, соответственно, отдельный предиктор), а некоторый набор тестов и заданий.
3) если есть возможность, желательно создать специализированный моторный тест, основанный на тех движения и действиях, которые предстоит выполнять аппликанту.
Личностные тесты и тесты интересов, В основе идеи, заложенной в использовании личностных тестов и тестов интересов, лежит предположение о том, что индивид будет более успешным работником, если структура его личности и интересов сходна с той, которой обладают работники, уже достигшие успеха в данной профессии или деятельности. Опросники интересов используются в основном для профессионального консультирования, когда стоит вопрос о нахождении оптимальной для индивида работы. Тем не менее многие организации используют опросники интересов как элемент тестовых батарей при отборе.
Наиболее известными являются тест профессиональных предпочтений Кудера (Kuder Preference Record Vocational Form) и опросник интересов Стронга-Кэмпбела (Strong-Campbell Interest Inventory/ SCII) [612 Права на публикацию и продажу тестов принадлежат компаниям «Science Research Associates» и «Stanford University Press», соответственно.]
. Тест Стронга-Кэмпбела состоит из 325 вопросов и предлагает тестируемому указать, нравятся ли ему, не нравятся или безразличны разные профессии, школьные предметы, виды деятельности, развлечения и типы людей. Его также просят сравнить различные обстоятельства (например, «Попытать счастья» или «Отсидеться в надежном месте»). В последнем разделе теста респонденту нужно описать свои сильные и слабые стороны, выбирая из предложенных самоописаний.
Тест профессиональных предпочтений Кудера определяет относительные интересы аппликанта не в конкретной профессии, а в десяти широких областях деятельности.
Основанные на самооценке личностные опросники обычно выясняют, в какой степени тестируемый согласен с предложенным утверждением, насколько хорошо оно описывает его личность или какую из предложенных альтернатив он выбирает как предпочтительную. Для целей отбора часто используются такие индивидуально-личностные характеристики индивида, как социальная компетенция, потребность достижения, самооценка и т. д.
Личностные опросники и тесты интересов имеют целый ряд ограничений при использовании. Одна из главных проблем — неискренние, искаженные ответы. Аппликанты могут искажать свои ответы, желая предстать в более положительном свете, и тем самым повысить свои шансы на получение рабочего места. К счастью, ряд личностных тестов снабжен специальными шкалами, позволяющими определить степень искренности респондента. Другие тесты решают эту проблему, используя многовыборный тестовый формат с уже предложенными ответами, подобранными с учетом фактора социальной желательности, которая вносит наибольшие искажения при других тестовых форматах.
Проективные тесты. Проективные тесты используют тестовый материал с размытым, неопределенным смыслом, например, чернильные пятна, незаконченные предложения, сюжетные картинки. Предполагается, что неструктурированный тестовый материал служит тем экраном, на который тестируемый может спроецировать свои доминирующие потребности, тревоги, конфликты и подсознательные процессы. Квалифицированный психолог на основании полученного материала составляет заключение о тестируемом. Первоначально эти тесты создавались клиническими психологами для анализа аномалий личности. Несмотря на противоречивое отношение к использованию проективных методов в управлении персоналом, они достаточно широко применяются консультационными фирмами для отбора на менеджерские позиции.
В целом валидность проективных тестов невысока, однако некоторые исследования показывают, что прогнозы некоторых из них могут быть довольно точными. Это относится, например, к тематическому апперцептивному тесту (ТАТ) [613 Cummin P.C. TAT correlates of executive performance //Journal of Applied Psychology, Vol. 51, 1967. P. 78—81; Warner H. A. & Rubin 1. M. Motivation of research and development entrepreneurs //Journal of Applied Psychology, Vol. 53, 1469. P. 178 — 184.]
. Тестируемый должен составить истории к набору черно-белых картинок. Потребности достижения и власти, оцененные с помощью ТАТ, обнаружили значимую корреляцию с управленческим успехом. Д.Грант и его коллеги использовали три проективных теста как часть оценочного центра (который будет рассмотрен ниже), в котором принял участие 201 менеджер. На основании тестовых протоколов клинические психологи оценили девять характеристик каждого тестируемого. Эти оценки спустя девять лет были сравнены с показателями роста их жалования. Ряд оценок (потребность достижения, исполнительность, зависимость и лидерство) обнаружили значимую корреляцию с объективным критерием [614 Grant D. L., Katkovsky W. & Bray D. W. Contributions of protective techniques to assessment of management potential //Journal of Applied Psychology, Vol. 51, 1967. P. 226—232. ]
.
Дж.Майнер [615 Miner J. B. Twenty years of research on role motivation theory of managerial effectiveness //Personnel Psychology, Vol. 31, 1978. P. 739- -760. ]
сообщает о трех исследованиях, подтверждающих высокую валидность теста Майнера на завершение предложений (Miner Sentence Completion Scale) [616 Права на публикацию и продажу тестов принадлежат компаниям «Springer Publishing Company».]
, который достаточно точно позволяет прогнозировать успешность менеджерской работы. Этот тест состоит из 40 незаконченных предложений (например, «Высшее руководство........»), которые тестируемому нужно завершить. Тест дает оценку различным аспектам мотивации менеджерской деятельности.
Достоинства и недостатки тестирования в организациях
Критические замечания в адрес использования тестов в организационной среде можно свести к следующему:
1. Определенные вопросы личностных тестов, касающиеся интимной жизни и привычек человека, представляют собой нарушения прав человека.
2. Тесты в конечном счете позволяют отобрать на менеджерские позиции исключительно тех индивидов, которые проявляют конформизм и отсутствие индивидуальности.
3. Существует достаточно много тестов, которые бесполезны для целей профотбора.
4. Недостаточная общая валидность тестов делает их использование в профессиональном отборе неоправданным.
Несмотря на определенную обоснованность некоторых из этих замечаний, против каждого из них есть веские контраргументы.
Во-первых, психологи очень внимательны к тому, чтобы их тесты ни в коей мере не нарушали право каждого на свою личную жизнь. Оправданным может быть получение у аппликанта только той информации, которая релевантна его будущей деятельности. Кроме того, аппликант должен быть информирован о целях тестирования и о том, как полученная информация будет использована.
Во-вторых, тесты создаются для прогноза уже существующих критериев, а не для их изменения. Если успех менеджера зависит от его конформизма, то именно такого человека и определит валидный тест, способный дать надежный прогноз об успешности аппликанта. Разумеется, изменения критериев будут требовать и изменений в валидизации тестов.
В-третьих, работники кадровых служб становятся более осведомленными о тестировании и стандартах, предъявляемых к тестам. Это, на мой взгляд, первое условие для того, чтобы услуги непрофессиональных консультантов (а иногда и просто дилетантов) все меньше пользовались спросом. Этому же будет способствовать разработка этических принципов в работе психолога.
И, наконец, психологические тесты могут и существенно улучшают процесс отбора и подбора кадров, в особенности если они используются как часть тщательно разработанной батареи методов отбора. Они требуют меньших временных и финансовых затрат (например, в сравнении с интервью), и в большей степени лишены субъективизма и предвзятости экспертных оценок.
Центр оценки кадров (assessment center)
Пожалуй, самым большим ограничением большинства методов отбора и подбора кадров является то, что они пытаются редуцировать до одного или нескольких показателей чрезвычайно обширную информацию о человеке, его поведении, способностях, знаниях, навыках и т. д. Личность человека и его профессиональная деятельность, конечно же, намного сложнее. Именно поэтому для отбора и подбора работников на самые ответственные посты организации необходимо опираться на возможно большие источники информации, адекватно показывающие весь диапазон способностей и знаний кандидатов. Многие организации задачу наиболее многостороннего выявления управленческого потенциала решают с помощью «центра оценки кадров».
Термин «центр оценки кадров» (assessment center) вводит в заблуждение даже специалистов, которые слово «центр» воспринимают дословно, как «специально организованные учреждения» [617 Ладанов И. Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки. М., 1995. С. 382.]
. На самом деле, это вовсе не организационная структура, а стандартизированная процедура, предназначенная для выявления управленческого потенциала участников с целями профессионального отбора, подбора, выдвижения на новые должности и развития [618 Finkle R. В. Managerial assessment centers //Handbook of industrial and organizational psychology /Ed. by M. D. Dunnеttе. Chicago: Rand McNally, 1976. P. 861-888; Bray D. W. & Grant D.L. The assessment center in the measurement of potential for business management //Psychological Monographs, Vol. 80, No 625, 1966.]
. Типичный «центр оценки кадров» состоит из следующего набора процедур:
1. Упражнения типа «корзина для бумаг», представляющие собой ситуативные упражнения по работе с деловыми бумагами, служебными записками и письмами. Оцениваемым кандидатам предлагается рабочая ситуация, когда на их столе в офисе скопилось множество бумаг служебного и личного содержания. Им нужно в течение часа решить проблемы, отраженные в бумагах (или в фигуральном выражении, отправить их в «корзину для бумаг».
2. Задания на решение профессиональных проблем. Такие задания могут быть как индивидуальными, так и групповыми. Примером может служить задание: кандидат (или кандидаты) условно получает капитал, необходимый для разворачивания собственного бизнеса. Его (их) задача — продумать и описать организацию бизнеса, продукцию или услуги, которые он (они) собирается производить, системы снабжения и сбыта, расчет прибыли и т. д.
3. Свободная групповая дискуссия — это дискуссия нескольких кандидатов на заданную тему без назначенного формального лидера группы. Такая дискуссия обычно носит соревновательный характер: каждый из участников старается проявить свою активность и убедить группу в своем праве на лидерство. Так, например, участникам может быть предложено оценить ряд условных кандидатов на какой-либо руководящий пост. Основываясь на предложенной каждому участнику информации об условных кандидатах, каждый должен обосновать свое мнение, а группа в целом прийти к какому-либо единому мнению.
4. Проведение оценочного интервью или собеседования. Каждому участнику по очереди предлагается провести собеседование с условным кандидатом на конкретное рабочее место. Основываясь на документах кандидата, информации из листка по учету кадров и письменных рекомендаций, участник «центра оценки кадров» должен не только профессионально грамотно провести оценочное интервью, но и оценить соответствие кандидата вакантной должности.
5. Демонстрация навыков публичного выступления. Участникам предлагается за короткий срок подготовиться и выступить с сообщением на заданную тему.
Часто участникам предлагается выполнить какое-либо письменное задание, например, написать краткую автобиографию. Могут быть использованы и другие процедуры. После каждого упражнения собираются как оценки других участников группы, так и самооценки участника, выполнявшего упражнение.
Кроме того, в процедуре «центра оценки кадров» широко используется тестирование интеллектуальных способностей, навыков работы с текстом, интересов, личностных особенностей. Иногда для оценки мотивации участников используются проективные тесты. И, наконец, некоторые эксперты этого метода используют для оценки участников даже наблюдения за их поведением в паузах между упражнениями и во время приема пищи.
Количество методов, используемых в «центрах», бывает разным, но чаще всего стандартная процедура включает семь методов [619 Bender J. M. What is «typical» of assessment centers? //Personnel, Vol. 50, 1973. P. 50—57.]
. Кандидаты, как правило, проводят от одного до семи дней вне своих рабочих мест, будучи объединены в группы по 6 и более человек. Функции оценщиков выполняют менеджеры самой организации, проводящей процедуру, занимающие более высокие должности (обычно на два и более уровня, чем оцениваемые). Иногда в число оценщиков включают и психологов. Кандидаты оцениваются в каждом упражнении по нескольким параметрам. Соотношение оцениваемых и оценщиков обычно 1:2 или 1:3. В целом кандидаты оцениваются по 15—25 характеристикам, способным обеспечить успех в последующей деятельности менеджера. В число оцениваемых при проведении «центра оценки кадров» характеристик американская телефонная корпорация AT&T включает следующие:
— схоластические способности,
— навыки устного и письменного общения,
— навыки взаимодействия с людьми,
— личностное влияние,
— креативность,
— объективная самооценка,
— объективное восприятие окружающих, —- гибкость поведения,
— здравый смысл в неопределенных ситуациях.
— устойчивость к стрессу,
— энергичность,
— способность принимать решения,
— потребность в одобрении руководства,
— потребность в одобрении коллег,
— внутренние высокие стандарты к своему труду,
— потребность роста,
— потребность в безопасности,
— гибкость целеполагания,
— приоритетность работы,
— ориентация на ценности организации,
— реалистические ожидания,
— способность работать без сиюминутного вознаграждения,
— широкий диапазон интересов,
— организованность и
— умение планировать [620 Bray D. W. & Grant D. L. The assessment center in the measurement of potential for business management //Psychological Monographs, Vol. 80, No 625, 1966; Bray D. W. Campbell R. J, & Grant D. L. Formative years in business: A long-term AT&T study of managerial lives. N.Y.: Wilcy-interscience, 1974.]
.
При расхождении в оценках оценщики обосновывают свои позиции и после обсуждения находят общее решение. Эксперты дают оценку управленческого потенциала каждого кандидата и подготавливают заключение о его сильных и слабых сторонах как для руководства организации, так и для самого кандидата. Каждому кандидату сообщают о результатах и устно, и письменно, включая рекомендации по развитию.
«Центр оценки кадров» дает возможность оценивать работников как разных подразделений (иногда территориально удаленных), так и выполняющих различные организационные функции в стандартизированной и объективной форме.
В настоящее время метод получил большую популярность и используется такими крупными фирмами, как General Electric Co.; AT&T; IBM; Ford Motor Co.; Volkswagen AG, Bayer AG и др. К настоящему времени более 800 000 человек приняли участие в этой оценочно-развивающей процедуре. И хотя большая часть участников оценивалась на предмет продвижения по управленческой лестнице, этот подход используется и для отбора в полицию, на государственную службу, в общественные организациях и торговлю.
Общие оценки и прогнозы, сделанные на основании «центра оценки кадров», были валидизированы с помощью различных критериев:
1) профессиональной деятельности (т. е. по оценкам деятельности, для которой кандидат отбирался);
2) роста по службе (роста зарплаты и продвижения по службе);
3) оценок перспектив дальнейшего роста в организации. Несмотря на некоторые методологические ограничения, результаты
исследований показывают, что «центры оценки кадров» являются эффективными предикторами успешности менеджера. Очень часто коэффициент валидности достигает 0,70 — 0,80, что выглядит особенно впечатляющим по сравнению с низкой валидностью бланковых методов оценки лидерских способностей [621 Huck J. R, Assessment centers: A review of external and internal validities //Personnel Psychology, Vol. 26, 1973. P. 191—212; Korman A. Consideration, initiating structure, and organizational criteria—A review //Personnel Psychology, Vol. 19, 1966. P. 349 -362.]
. Есть данные, свидетельствующие о том, что этот метод дает наиболее надежные прогнозы по сравнению со всеми остальными методами профессионального отбора и подбора. В целом «центры оценки кадров» являются важным инструментом активизации управленческого потенциала организации, особенно в тех случаях, когда последующие ступени роста менеджера требуют новых качеств и навыков, отличающихся от тех, которые обеспечили ему успех в текущей должности.
Следует отметить, что проведение «центра оценки кадров» требует значительных расходов в зависимости от продолжительности, места проведения и числа участников. Обычно расходы составляют 500—600 долларов на человека.
Одним из недостатков метода является тревожность кандидатов, которые участие в «центре оценки кадров» порой воспринимают как угрозу всей последующей карьере. И хотя большинство менеджеров обладает способностью контролировать свою тревожность, очень часто находится несколько отличных кандидатов, которых «подводят нервы», не позволяя продемонстрировать и части своего потенциала. Необходимо, чтобы организаторы «центра оценки кадров» учитывали эти проблемы и находили бы из них выход.
Таким образом, найм и отбор сотрудников являются неотъемлемой частью процесса совершенствования персонала организации. Программа отбора состоит из разнообразных методов, которые используются при отборе аппликантов с целью прогноза их последующей деятельности. Эти методы также могут быть использованы для подбора кандидатов на руководящие должности внутри организации. Каждый из методов отбора обладает как своими преимуществами, так и определенными ограничениями, которые должны быть тщательно взвешены при составлении программ отбора.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В знаменитом трактате «Государство» древнегреческий мыслитель Платон предложил, по-видимому, первую в истории человечества модель идеальной организации. По его мнению, структура такой организации должна быть подобной строению прекрасной человеческой души. Думается, эта идея в полной мере созвучна мыслям и устремлениям организационных психологов, поставивших перед собой трудную задачу способствовать взаимному совершенствованию индивида и организации. В некотором смысле предложенный в этой книге подход является развитием платоновской гипотезы, но рассматривая власть как базовый организационный процесс, мы связываем организацию и ее характеристики не с абстрактной человеческой душой, а, прежде всего, с душой и личностью конкретного индивида, выступающего субъектом организационной власти.
Психология только начинает серьезное изучение власти, и я убежден, что если власть станет одним из основных предметов научного исследования и появится возможность оптимизировать принципы ее функционирования, поведение людей и деятельность организаций смогут достичь значительно большей эффективности и освободиться от многих противоречий, заблуждений и ошибок.
Современная организационная психология вполне способна эффективно выполнять эту важнейшую задачу, и сегодня уже пришло время активно использовать психологию и для совершенствования организационной власти. Огромный пласт накопленных психологических знаний о человеке необходимо переосмыслить и сориентировать не в отношении абстрактного работника или менеджера организации, а применительно к базовому организационному процессу — власти.
В XVI веке Н.Макиавелли с горечью писал: «Но тот, кто родился в Италии и в Греции и не стал в Италии французом или германцем, а в Греции — турком, имеет все основания хулить свое время и хвалить прошлое. Ибо некогда там было чем восхищаться; ныне же ничто не может искупить крайней нищеты, гнусности и позора: в странах сих не почитается религия, не соблюдаются законы и отсутствует армия; теперь они замараны разного рода мерзостью. И пороки их тем более отвратительны, что больше всего они гнездятся в тех, кто восседает pro tribunal!, [622 То есть должностные лица (лот.). Трибуналом в Древнем Риме называлось возвышение, на котором сидели магистраты при исполнении ими служебных обязанностей.]
кто командует другими и кто желает быть боготворимым». [623 Макиавелли И. Государь // Жизнь Никколо Макиавелли / Сост. Ю. В. Артемьева. СПб.: Лениздат, 1993. С. 377]

Чувства, которые переживал великий итальянец, хорошо понятны каждому россиянину, так как многое из сказанного Макиавелли относится и к России начала XXI века. Для того, чтобы помочь стране выйти из кризиса, для построения действительно эффективной российской организации необходимо до самого высокого уровня поднять профессионализм и авторитет власти в организации. А это возможно только в том случае, если опыт, накопленный наукой будет использоваться на всех организационных уровнях, включая субъектов организационной власти. Только в этом случае власть станет тем, чем она должна быть — одной из главнейших ценностей индивида, организации и общества.
THE ENGLISH SUMMARY OF THE BOOK
ZANKOVSKY A. ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY. M: FL1NTA, MPSI, 2000. 648 P.
The crisis Russia found itself in at the eve of the third millennium has affected the majority of the organizations in this country. Among them are even those organization, which recently all Russian people were very much proud of. The range and destructiveness of the crisis happened to be a nasty surprise not only for thousands of plants, factories, schools, clinics, mines or army units, but for the organizational experts as well.
For the psychologists this situation is a special challenge: during "perestroika" the gap between the words and the deeds, between organizational goals and personal interests of the leaders at every level of the management has become so large and socioeconomic contradictions within the country — so sharp, that very often only the inner, psychological analysis can clarify the meaning of the events in progress.
However, the organizational psychology — the field of science, basically established to study the contradictions between overt and covert sides of organizational behavior and provide the solution to the whole scope of psychological problems in organization, has faced serious difficulties in explanation and exploration of the destructive virus, that has afflicted all the organizational systems in the country.
What has happened in Russian organizations during "perestroika" and why everything, that previously gave rise to hope and seemed rational, turned out to be so dull, confused and unsusceptible to scientific analysis?
In the former Soviet Union the activity of every organization was strictly determined by the state plan. The country's economy was like a giant fleet following one course and sensitively orienting to the signals from the flagship. Under these conditions the work of organizational psychologists boiled down to the solution of the routine "marine services" problems (work motivation, leadership, personnel selection, work rationalization, group dynamics and efficiency, organizational culture etc.) The question "Where and what for does the ship float?" never came even into the captain's mind.
After the dissolution of the Soviet Union too much things have changed to the Russian organizational ships. Having lost the flagship of the state planning the powerful fleet has dissipated in the stormy ocean of transitional period, and all of a sudden it has turned out that the traditional concept of organization as "forethought coordinated social unit with definite boundaries, functioning on relatively stable basis for achieving the joint goal" [624 Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 234; Etzioni A. Modern Organization. Englcwood Cliffs. N J Prentice-Hall 1964.]
, does not unveil the most important moment in organizational functioning — its contradictory nature.
It has become obvious that the organizational unity — is just an illusion, and if the organization is plotting her course on its own account, plenty of contradictions threaten not only its efficiency, but even its survival. On the surface these contradictions can reveal themselves in the most unexpected and grotesque forms and then all of a sudden disappears the expensive production of the plant, stocks of a powerful factory are sold out for peanuts, workers and engineers are working month by month without hope to get their ratty salaries...
In the context of these acute contradictions the efforts of organizational psychologists to solve the traditional psychological problems look like ambulant treatment of a serious decease. All this makes extremely actual the developing of new approaches that can extend the possibilities of psychology in analysis and solution of real organizational problems. The book presents one of such attempts. It is suggested to treat any organization first of all as a contradictory process of interaction between people, sharing different or even opposite goals, interests, needs and ideas.
Psychologically this contradiction reveals itself in two contrary tendencies: centripetal and centrifugal. The first tendency jogs an individual to organization, cooperation and search for joint goals and interests. Within this tendency the organization comes out for the individual as an instrument for his needs satisfaction: working for the company and following its goals he/she gets not only the means for life, but prospects for well being and development, as well. The second — forces an individual to avoid the organizational pressure. The necessity to comply with organizational requirements and inability to follow exceptionally his/her plans and desires inevitably evoke on his/her part the protest and reluctance to enter the organization.
This contradiction is essential characteristic of any organization and permanently threatens its integrity. To exist as a unit an organization can only in the case, when the centripetal forces pronouncedly and steady dominate over centrifugal, when tendency for integration prevails over tendency for disintegration. However, the individualism and flexibility of human behavior with its instability in emotions, needs and motives can not provide the spontaneous development of stable tendency for cooperation. What after all can provide the victory of integration over disintegration, triumph of cooperation over individualism?
The majority of theories dealing with human organizations and joint actions agree that the first and indispensable condition for existence of any organization is development of a common goal [625 Леонтьев А.Н. Деятельность. Сочинение. Личность. М.: Политиздат, 1975.]
. Indeed, one could hardly overestimate the importance of common goal in any collective undertaking. Represented in the form of statement, which with less or more details reflects some desirable for organization results, the goal serves as a key factor determining the behavior of organizational members.
Where does this common goal come from? In whose head does it emerge or in other words, who is its subject? The idea that a common goal is a kind of shared organizational consciousness and expresses acceptable direction for actions for everyone in organization, though looks attractive and democratic, is in fact just a metaphor that does not move forward our knowledge of actual psychological mechanisms of organizational functioning.
If every member of organization, convinced in the validity of his own individual goal tries to promote it as a common goal, the "wagon" of this organization will never move anywhere. Somebody's even the most attractive individual goal by itself can be hardly perceived as significant by other people and one could not await that they will persistently follow it.
In order to make an integral organizational unit out of a group of people, the individual goal of one or several individuals must acquire some privilege over the goals of other members, that is this very individual (or group) should become the subject of the common goal of organization.
There is a well-known experiment in animal psychology, in which a monkey in order to satisfy its hunger has to get bananas suspended under the ceiling of the cage. The animal can get the desired fruits only if it put several boxes one over another. Each monkey on his own is able to accomplish the task quite quickly. However, when this task is given for a group of monkeys simultaneously, each animal tried to attain its goal never minding efforts and wishes of the other monkeys. This kind of cooperation inevitably evokes struggle for the boxes, conflicts and even fighting. Looking at nearly finished box construction and a fellow climbing upstairs, some of the monkeys can decide that it would be better to put the lowest box up... As a result — the "building" is never finished, goal is never attained and tied, hungry animals have nothing to do but to look in distress at inaccessible fruits'. To our mind, this experiment can serve as a good example of "organization", in which the individual goal of all members are equal and have no privilege over other goals. In such case we can state that the monkey community is completely deprived of any common goal.
To become common the goal should lean against some force or process, that can provide its privilege upon individual goals of other members of organization. If such kind of support is not available the most prominent and efficient goal has few chances to struggle through the fence of other even completely talentless intentions and plans. And on the contrary, the most stupid and shabby idea can knock out bright and noble plans, if it rests on the organizational process, ensuring its priority over other individual aspirations.
Besides, the supremacy of one goal over others should be regular and stable. Thus, we can conclude that the first and critical condition for forming an organization is not just a common goal, but some force, that is able to give any individual goal a status of a common goal. This force in organization we call organizational power, which can be defined as an organizational process, providing stable priority of common goal of organization over individual goals of organizational members and using for this purpose a wide scope of organizational means, including coercion. It is important to emphasize that organizational power is a crucial organizational process and we can state the existence of organization de facto only if it integrated by a constant process fixing the priority of common organizational goal over all individual goals and intentions. If such a process is not established or weak, the existence of organization as an integral productive unit is under the threat.
Analyzing the functioning of organization in the context of organizational power has provided us with a new outlook on explanation and solution of many organizational problems, namely, problems of efficiency, motivation, leadership, conflicts, personnel selection, performance evaluation etc. Besides, treating organizational power as a core concept of organizational psychology gives us deep grounds for formulating a new comprehensive theory, covering the wide scope of psychological phenomena in organizations.
In the light of power-approach the history and achievements of modern organizational psychology have been reviewed in the book. Besides, comprehensive analysis of theories and thorough systematization of research data have been made, and various case studies and examples of problems solution in real organizations have been presented.
The book is recommended as basic textbook on organizational psychology for the students of universities, business schools and colleges. Managers, experts in consulting, personnel recruiting and organizational development may use this book as a manual for tasks and problems they constantly face in their work. This book will be interesting for the wide scope of readers, as the understanding of the implicit, psychological reasons of human behavior in organizations opens every individual new chances for development and success in any field of activity.
The structure of the material reflects the basic idea of the book — to conceptualize the achievements of modern organizational psychology in the frame of the new paradigm with organizational power as the crucial organizational process. The book consists of 13 chapters organized in 5 parts.
Part I "Organizational psychology as a scientific discipline" deals with analysis of theoretical problems of organizational psychology. Two chapters of this part discuss the history, subject, main problems of organizational psychology and methods, which enable to give scientific explanation and predict human behavior in organizations.
Part II "Organizational power" acquaints the readers with different aspects and manifestations of power in organizations. Chapter 3 "The problem of power in modern psychology" reviews a wide scope of power research in psychology, introduces main approaches and concepts, describes power sources, mechanisms and tactics in organizations. Chapter 4 "Power as the basic concept of organizational psychology" demonstrates the importance of power for understanding and solving of almost all psychological problems in organization.
The proposed concept of power genesis has enabled to formulate a number of fundamental for organizational psychology conclusions and state that the evolution of power and organization has ensured the development of behavior forms specific only for human beings. In this context we can say that the power has produced the modern man.
Today the concept of power is very often replaced by the concept of leadership. Indeed, the ultimate objective of leadership is also concerned with the integration of individual goals in common direction, i.e. with forced change of organizational members' behavior. But the power of a leader is mainly based not on organizational resources but on his personal features and expert knowledge. In fact the followers are much more oriented on the personality of a leader, and only as consequence on the common organizational goal. Therefore, the way a leader uses to integrate the goals and efforts of his followers is perceived by them much more democratic and psychologically comfortable. Though the leadership is the main tendency of power evolution today, the basic mechanisms of this phenomenon can not be understood only out of personal and behavioral characteristics of leaders. Treating leadership as specific type of organizational power, we first of all analyze it in the context of the basic organizational process — power. This approach along with review of modern theories, models and research data in the field of leadership is presented in Chapter 5 "Leadership".
The phenomenon of power can be understood only in the context of organization and its means. That is why Part III "Power and organization" is devoted to the analysis of structural, process, formal, psychological and other organizational characteristics, that provide priority of common organizational goal over individual goals of its members. The main characteristics of organization as materialization of common organizational goal are discussed in Chapter 6 "Organization". Besides, the chapter deals with the evolution of different views on organization and its analysis.
Chapter 7 "Motivation" is concerned with the review of modern achievements in motivational research. In general the solution of motivational problems is concerned with the search of the factors, determining directions of individual behavior. Being aware of such factors, organizational power is able to consolidate individual goals of organizational member in the definite direction using the wide scope of organizational resources, that can satisfy individual needs. Within the frame of this approach we analyze the theories and concepts of motivation, as well as different models, methods and resources used by organization for simulating effective organizational behaviors.
Chapter 8 "Organizational culture and development" deals with two more forceful tools, which organizational power can use to establish goal-oriented team. Organizational culture is an important determinant of individuals' attitudes and sentiments to different sizes of organizational life. Knowledge of main components of organizational culture enables organization to form an atmosphere that supports and eliminates obstacles interfering with the common organizational mission. Even the most conservative organizations are subjected to constant changes, which can have negative or even lethal consequences. Chapter 8 also presents principles, methods and programs of organizational development that provide positive tendency for organizational changes.
Part IV "Power and a group" is devoted to the group phenomenon, which had not attained attention of organizational psychologists until 1940-s. Chapter 9 deals with fundamental characteristics of groups and their role in organization. The importance of group research rests upon the fact, that it is much more difficult to orient group goals to common organizational goal, then it is in the case of an individual. The famous Hawthorn experiments [626 Mayo E The Human Problems of an Industrial Civilization. N.Y.: Macmillan, 1933; Roethlisberger, F.J. & Dickson W.J. Management and the Worker. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939.]
has demonstrated that the group determines individual productivity much more than his abilities and professional skills. By that the group often negatively affects organizational efficiency as well. That is why efforts of managers and psychologists at aimed not only at better use of group potential, but also at overcoming or neutralizing of negative group effects. In this context a special accent is made on the analysis of so called "social loafing", which reveals itself in constant and dramatic loss of individual efficiency while working in a group.
Chapter 10 "Organizational communication" analyzes communicational processes, which factually are the main means for harmonizing individual goals with the common goal of organization. At the same time, direct and immediate communication in organization come to life within the frames of a work group. That is why the main attention in this chapter is given to discussion of intra- and intergroup communication as one of the components and tools of organizational power.
The final Part V "Power and an individual" consists of three chapters. Chapter 11 "Individual and organization" deals with the foundations of individual behavior. It analyzes individual goals, personal characteristics and traits, determining individual behavior in organization. Entering organization each individual brings with him his unique experience, conception of the world, values and attitudes, which facilitate or impede his integration in organization. Chapter 12 "Values and life styles" is devoted to analysis of attitudes and values of organizational members. Knowledge and understanding of these personal formations enable to anticipate their adequacy to organizational mission. The last Chapter "Personnel selection" introduces with methods, that allow organization to hire individuals sharing its goals and possessing relevant professional skills and abilities. A special emphasis is laid on the selection of organizational powerholders, whose effect on the effective functioning of organization is profound.
For obviousness the book is supplied with the examples of practical application of the concepts and methods discussed in different types of organizations: banks, industrial companies, state organizations, clinics, research centers, universities etc. Besides, the text is provided with various "case studies" and exercises allowing to apply discussed material to solution of actual organizational problems. We hope that the knowledge of power can be helpful for Russian organizations in their pulling through current difficulties.
This book would never be written but due to the help and attention of many people. First of all, I want to thank my wife Tatyana for advices and support which were so needful during the long-term every day work..
1 would like to express my gratitude to my colleagues from Russian Academy of Sciences with whom I have already been having luck to work with for twenty five years. I am also very grateful to Japanese Foundation, Alexander Humboldt Foundation (Germany), faculties of Waseda University, Aoyama Gakuin University, Aomori Koritsu University (all — Japan), Aachen Technical University and Marburg University (both — Germany), to Human Factors and Ergonomic Society (USA), International Association of Cross-Cultural Psychology and to my colleagues professor M.Maruyama (Japan), professor L.Hornke (Germany), professor M. de Montmollin (France), professor H.Triandis
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ КАК НАУЧНАЯ ДИСЦИПЛИНА 13
ГЛАВА I. ИСТОРИЯ ФОРМИРОВАНИЯ, ПРЕДМЕТ И ПРОБЛЕМАТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ 13
История возникновения организационной психологии 14
Оформление организационной психологии в самостоятельную научную дисциплину 24
Область и предмет исследования организационной психологии 25
На стыке фундаментального знания и практики 25
Организационная психология как система поведенческих технологий 28
Влияние успехов американских, европейских и японских компаний на развитие организационной психологии 29
Уровни анализа в организационной психологии 30
Ситуационный подход в организационной психологии 31
Ограничения современной научной парадигмы организационной психологии 32
В поисках новой парадигмы 35
Организационная власть как базовый организационно-психологический процесс 36
Организационная власть как психическая реальность 38
Власть как базовая категория организационной психологии 40
Проблема субъекта организационной власти 43
Перспективы развития организационной психологии 44
ГЛАВА II. В ПОИСКАХ ОБЪЯСНЕНИЯ И ПРЕДСКАЗАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ 46
Homo examinator 47
Способы познания мира 48
Индукция и дедукция 51
Организационная психология и научный метод 53
Исследование в организационной психологии 55
Этапы научного исследования 56
Методы организационной психологии 59
Планирование и организация эксперимента 72
Схемы планирования исследования 73
Мультивалентные экспериментальные планы 78
Факторные эксперименты 79
Возможности и ограничения организационно-психологических исследований 83
Анализ и обобщение результатов научного исследования 85
Практическое упражнение 87
Отчет комиссии по оценке нового режима работы 88
ЧАСТЬ ВТОРАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ВЛАСТЬ 90
ГЛАВА III. ПРОБЛЕМА ВЛАСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ПСИХОЛОГИИ 90
Феномен власти 91
Власть как межличностное взаимодействие 93
Общая классификация оснований власти 95
Основания власти и контроль 100
Дифференцированная классификация оснований власти 100
Взаимосвязь оснований власти 103
Косвенные методы влияния 103
Тактические приемы в использовании власти 104
Ограничения классификации оснований власти 105
Потребность во власти 106
Модель власти в межличностном взаимодействии 113
Власть и свобода 118
Власть и повиновение 119
Анализ деструктивного повиновения в организационно-психологическом контексте 125
Административное повиновение 131
ГЛАВА IV. ВЛАСТЬ КАК СИСТЕМООБРАЗУЮЩАЯ КАТЕГОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ 135
Власть как явление историческое 135
Генезис групповых форм поведения человека 136
Психологический анализ целесообразного поведения земледельческой общины. 138
Власть в земледельческой общине 140
Психологическая устойчивость общинного поведения. 141
Загадка формирования произвольного поведения 144
Психологические предпосылки появления первых организационных форм 146
Генезис новой формы группового поведения. 150
Насильственно-реквизиционная организация как первая организационная форма, созданная человеком 153
Власть и произвольное поведение 155
Насилие и власть 159
Норма труда и норма потребления 162
Концепция медицентрической организационной нормы 163
Предпосылки формирования современной организации. 165
Норма труда и тейлоризм 166
Концепция экселоцентрической организационной нормы 169
Организационная власть и индивидуальность 173
Современная организация как система взаимозависимостей 174
Эволюция организационной власти 180
ГЛАВА V. ЛИДЕРСТВО 184
Феномен лидерства 185
Лидерство и руководство 185
Лидерство и организационная власть 188
Теории лидерства 191
Нормативная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго 215
Когда лидерство излишне 221
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ ВЛАСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ 222
ГЛАВА VI. ОРГАНИЗАЦИЯ 222
Природа организаций 223
Основные характеристики организации 226
Организация как открытая система 228
Цикл трансформационного изменения 229
Организационные цели 230
Жизненный цикл организации 232
Влияние среды 232
Централизация власти 235
Формализация организационного поведения 236
Организационная структура 237
Охват контролем 245
Классические теории организации 249
Организационная концепция «человеческих отношений» 266
Ситуационные теории организации 274
Роль технологии в организации 279
Организация как социотехническая система 286
Управление организацией как искусство 288
ГЛАВА VII. МОТИВАЦИЯ 291
Что такое мотивация? 291
Мотивы и потребности людей в организациях 294
Взаимосвязи между потребностями и их суммарный эффект 299
Содержательные теории мотивации 299
Процессуальные теории мотивации 307
Программы и методы стимулирования эффективной деятельности работников 326
Управление по целям (management by objectives) 333
Перепроектирование заданий и функций работников 335
Партисипативность 338
ГЛАВА VIII. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И РАЗВИТИЕ 339
Понятие организационной культуры 339
Структура организационной культуры 343
Содержание организационной культуры 345
Формирование организационной культуры 347
Влияние культуры на организационную эффективность 352
Взаимодействие между культурами 357
Изменение организационной культуры 360
Организационное развитие 364
Типы организационного развития 368
Планирование организационного развития 369
Методы организационного развития 374
Основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития 378
ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ ВЛАСТЬ И ГРУППА 388
ГЛАВА IX. ОСНОВЫ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ 388

<< Пред. стр.

страница 15
(всего 16)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign