LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 9
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>



Отработка более


материалов









преодолена, но

расходных материалов


тесного контакта


иностранного производства









сдвигаются сроки

у москов-


с москов-скими












заказа

ских поставщиков


поставщи-ками.

















Выполнение

















заказа


Отсутствие требующейся клиенту услуги
4,5

X

х 0,3
1,35


Отказ от заказа


Обращение к конкурентам-партнерам

Выполнение заказа дорогой ценой. Передача клиента в фирму-

















конкурент



Недовольство
2

X

х 0,2
0,4


Потеря клиентов


Повышение требований к качеству

Сохранение клиента



клиентов качеством

















Сбои в работе
оборудования
5

X

х 0,6
3


Вынужденный отказ от заказа. Стоимость
Срочных работ
гораздо выше.


Обращение к конкурентам
за выпол-нением срочного

Заказ выполнен, но дорогой ценой. Возможна












Потери в деньгах


заказа для
нашего

потеря клиентов















клиента

























Из таблиц видно, как отрабатывалась с руководителем подразделения структура поведения в ситуациях риска. Это дало возможность лучше осмыслить процесс маркетингового управления. В дальнейшем были отработаны еще два важных поведенческих блока по каждой из рискованных ситуаций:
1. Профилактическое (превентивное) поведение, «работающее» на предупреждение рисков.
2. Компенсаторное поведение, когда неудачи и срывы в каких-то ситуациях «перекрываются» успехами руководителя в других областях.
Эти разработки помогли скорректировать бизнес-план, который в новом виде лег на стол финансовому директору. Такой подход преодолевал узко-экономическую направленность мышления, так как давал возможность видеть реальные поведенческие шаги руководителя студии.
Изучение работы подразделения показало, что оно не является «гадким утенком» холдинга, наоборот, на его примере можно продемонстрировать всем менеджерам, что означает выработка единой для всех сотрудников маркетинговой концепции управления. Она является единственно приемлемой для оптимизации успешной деятельности каждого менеджера и всех вместе.





Основные понятия

«Клиентурный» тип поведения
«Антиклиентурный» тип поведения
«Псевдоклиентурный» тип поведения
«Избирательно-клиентурный» тип поведения
Культурные образцы поведения
Формирование клиентской базы
Внутрифирменные поведенческие риски
Профилактическое поведение
Компенсаторное поведение



Контрольные вопросы

1. Какие могут быть варианты поведения работников фирмы по
привлечению клиентов?
2. Какие могут быть варианты поведения работников фирмы по выбору
«своего» клиента?
3. Какие могут быть варианты поведения работников фирмы в ситуации
«Как оттолкнуть клиента»?
4. Какие могут быть варианты поведения работников фирмы в ситуации
«Как завлечь клиента»?
5. Каковы показатели оценки сбытовой ориентации поведения?
6. Каковы показатели оценки конъюнктурной ориентации поведения?
7. Каковы показатели оценки маркетинговой ориентации поведения?
8. Как можно разработать программу привлечения клиентов?
9. Какие риски могут создать трудности в маркетинговой концепции
управления?
10. Что представляет из себя маркетинговая концепция управления?










10 Временнaя управленческая ориентация

Организационное поведение так или иначе проявляется и оценивается во времени. Каждый сотрудник, работая в организации, руководствуется «чувством времени». Оно возникает и как объективно заданные сроки выполнения заданий, и как собственные переживания «успею — не успею». Задания планируются как постановка сроков и определение конечных результатов и направляют поведение работника на их достижение. Он может хорошо или плохо справляться с заданиями в зависимости от того, как совмещает в своем поведении прошлое, настоящее и будущее время. У каждого есть своя временная концепция поведения.

10.1. Целевая направленность поведения

Управление поведением работников начинается с постановки целей. Только тогда, когда четко и ясно поставлены ближайшие, промежуточные, отдаленные цели деятельности фирмы, поведение ее работников приобретает осмысленный характер. Умение ставить цели и включать работников в их реализацию является исходным компонентом в управленческой деятельности руководителя. Именно этим и предопределяется будущий успех фирмы. Но, к сожалению, с постановки целей и начинаются первые сбои руководителей в управлении поведением работников. Опросы показывают, что только 10% руководителей справляются с этой управленческой задачей, остальные неопределенно или неправильно их формулируют. В результате сотрудники не могут осмыслить свою работу в фирме в увязке с перспективой и действуют в зависимости от постановки задач руководителями. Получается, что формулировка целей подменяется постановкой задач.
Трудность целевой организации поведения работников заключается в том, что цели фирмы надо постоянно соотносить с целями подразделений, а последние — с жизненными целевыми ориентирами работников. Если этого не получается, то в организационной среде фирмы могут возникать противоречия и даже конфликты. Если же принимать во внимание, что личные цели часто бывают скрытыми, то соотнести, а тем более совместить их с общими кажется просто невозможным. Потому-то руководители определяют и даже формулируют цели фирмы, как правило, сами, спуская их «сверху вниз». Работники же должны принять эти цели как руководство к действию.
Но работники могут принять эти цели формально или полуформально, поскольку сами не участвовали в их разработке. Значит, их следует сформулировать так, чтобы они были: реальными, мотивирующими, действенными. С психологической точки зрения цель есть образ конечного результата, который может быть привлекательным, малопривлекательным и непривлекательным. Все зависит от того, сумеет ли руководитель так сформулировать цель, чтобы ее образ вошел в сознание работников как мотиватор их поведения на определенном временном этапе. Лучше, если он сформулирует и письменно зафиксирует цели фирмы вместе с работниками, выявив их мнения и предпочтения.
Разработка «дерева целей» необходима в нескольких случаях: когда фирма только начинает свою деятельность; когда цели уже исчерпали себя на определенном этапе; когда они оказались ошибочными. Руководителю важно направить поведение работников на преодоление определенных трудностей. Однако при разработке и формулировке целей он всегда сталкивается с двумя технологическими трудностями: сколько целей сформулировать и в каком временном диапазоне они должны «расположиться», чтобы стать мотивами поведения? Чтобы их преодолеть, надо проанализировать управленческое поведение руководителя на определенных этапах. Это можно сделать, используя специальную матрицу для разработки и формирования целей фирмы по направлениям деятельности. Один из образцов такой разработки и предлагается в табл. 10.1.

Таблица 10.1. Матрица разработки и формулирования целей фирмы










Содержательные
цели


Временные цели






краткосрочные среднесрочные долгосрочные
(месячные) (квартальные) (годовые)








1
2


3 4




По прибыли
Сократить
издержки
производства


Увеличить
товарооборот
на 50%

Добиться
объема продаж в
450 млн. руб.


По заказчикам

Удержать посто-


Найти новых

Расширить кон-



янных клиентов


заказчиков

тингент заказчи-








ков на 10—20%

По сфере
интере

Повысить конку-


Расширить

Найти новую

<< Пред. стр.

страница 9
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign