LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 6
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Случайные заказы
- Привлекаемые
заказы
- Планируемые
заказы
+








Главное: прибыль
- Главное: товар
- Главное: сервис
+

(услуга)


Управление
сбытом:
- Управление
спросом:
кто покупает?




+ Управление
покупательским
интересом:
почему покупает?
+
где продавать?



Это подразделение было единственным производством в холдинге и воспринималось менеджерами торгово-закупочной компании как инородное тело. Но коллектив работал на новейшем полиграфическом оборудовании, закупленном за рубежом. Они и начали производить свою полиграфическую продукцию в прекрасном цветовом изображении (буклеты для презентаций, открытки, календари, плакаты для рекламных щитов, документы для конференций, технические инструкции в цветовом оформлении на разных языках, престижные годовые отчеты, индивидуальные сертификаты и приглашения и др.). На приобретение полиграфической базы были затрачены большие средства, поэтому руководитель подразделения вместе со своим коллективом энергично искали клиентов, чтобы в течение года окупить затраты. И их проект «заработал». Самым парадоксальным оказалось то, что мнение топ-менеджеров по отношению к подразделению было осуждающим, потому что на его работу требовалось привлечение значительных финансовых ресурсов.
Ориентация подразделения на маркетинг была подкреплена программой привлечения клиентов, которая разрабатывалась всеми сотрудниками и была для них руководством к действию.
Точкой отсчета в маркетинговом «запуске» проекта стали встречи с клиентами на профессиональной выставке. Там им объясняли задачи подразделения, преимущества на московском рынке, способы использования международной связи, которая дает доступ к новым технологиям. Это очень помогло выбрать правильный алгоритм работы с клиентами. В случае получения позитивного ответа происходит обмен визитными карточками с основной контактной персоной. При негативном ответе сотрудники пытаются найти его причину.
Основным направлением работы с клиентом является директ мейл. За день до рассылки имидж-консультант связывается по телефону с клиентом и напоминает, где состоялась предыдущая встреча, и если получает согласие, то клиенту высылают требуемую информацию. При этом делается попытка назначить скорейшую встречу, на которой клиенту будут объяснены преимущества сотрудничества (профессионализм, индивидуальный подход, европейский уровень организации и стиля работы, качество предоставляемых услуг, приемлемые цены, практическое применение цифровых технологий, разнообразие используемых материалов, доступ к получению информации от международных партнеров и др.).
Перед телефонным звонком проводится классификация клиентов. Сегментация происходит на основе вида их деятельности. Один имидж-консультант может работать с несколькими сегментами, контролировать их потребности, проводить консультации.
После первого телефонного разговора сотрудники сосредоточиваются на центральной группе клиентов и назначают контрольное время, до которого можно откладывать переговоры.
В процессе работы осуществляется постоянная связь с рекламными агентствами и дизайн-студиями, которые рассматриваются как потенциальные клиенты (организаторы выставок, презентаций, торжеств и шоу, а также декораторов интерьеров и др.). Используя их базу данных и участвуя в совместных договорах, можно расширить круг своих непосредственных клиентов, выяснить приоритеты требуемых услуг, узнавать из первых рук о новых приемах работы. Размещение рекламы в профессиональных журналах и престижных справочниках является такой же важной работой, как и организация презентаций фирмы. За каждым клиентом закреплен персональный имидж-консультант, но в случае его отсутствия клиент может обращаться к любому представителю.
Стратегию формирования клиентской базы, в подразделении определили следующим образом:
• потенциальный клиент;
• сделавший заказ первый раз;
• сделавший заказ второй раз;
• сделавший заказ третий раз;
• постоянный клиент-заказчик;
• клиент—приверженец фирмы.
На каждой «ступеньке» важно выяснять, какой процент клиентов. имеется на каждую неделю и на каждый месяц, как изменяется этот процент, почему изменяется, какую прибыль каждый из клиентов приносит, почему может изменяться прибыль, какие методы стимулирования применять к любой из целевых групп, насколько целесообразно внедрять дисконтные карточки (разного цвета) для них, как стимулировать сотрудников, чтобы эта система заработала еще лучше.
Именно в ответах на эти вопросы и стала формироваться долгосрочная маркетинговая стратегия управления подразделением. Но централизованное финансирование сковывало свободу предпринимательского маневра руководителя подразделения, а завышенное планирование экономических показателей лишало стимулов его сотрудников.
И тогда консультант с руководителем подразделения составили программу анализа рисков, с которыми уже столкнулись и с которыми могут столкнуться в будущем. Результатом этих разработок должны были стать практические шаги по укреплению статуса подразделения в холдинге и усилению позиций на рынке.
Анализ рисков был проведен на этапе «Запуск», когда объем продаж постепенно должен был нарастать, после чего ожидался их сезонный спад (табл. 9.2). Потом начинался второй этап, который был назван «Задействованность опыта» (август—декабрь 1998 г.), когда должен был начаться нарастающий подъем (табл. 9.3).







Таблица 9.2. Этап «Запуск» (декабрь 1997 г. — июнь 1998 г.)









Оценка угроз
Вероят-ность
Значи-мость
Негативные
последствия

Способы поведения
Результа-
ты
Факторы
риска
риска
(0-10 баллов)
возникно-вения рискован-ного
возмож-ных рисков
(0-10 баллов)
рисков
руководителя в ситуациях риска



случая
(0—1 балл)




1
2
3
4
5
6
7
Брак расходных
8
х 0,3
2,4
Вынужден-
ный
Приобретение расходных
Выполне-
ние
материалов



отказ от
заказа.
материалов у
заказа в
срок
иностранного производства



Убытки
московских поставщиков

Задержка поставки
5
х 0,5
2,5
Вынужден-ный
Приобретеие расходных
Выполне-ние
расходных материалов



отказ от
заказа.
материалов у
московских
заказа в
срок
от иностран-
ного партнера



Убытки
поставщиков

Отсутствие расходных
4
х 0,2
0,8
Вынужден-ный
Приобретение материалов, не
Выигрыш в







материалов у
московских



отказ от
заказа
совсем
подходящих
ценах, в
сроках,
поставщиков



Убытки
для нашей
снижение
щиков




нашей технологии.
себестои-мости





Организация поставок от
печати.





иностранного
партнера
Удлинение сроков






поставок
Сбои в работе оборудования
6
х 0,6
3,6
Вынужден-ный
Обращение к
конкурентам
Заказ выполнен
рудования



отказ от
заказа.
рентам за
выполнением
по дорогой
цене.




Потери в
деньгах
срочного
заказа
Налажи-вание






партнер-ских
отношений






с конкурен-тами
Отключение электроэнергии
5
х 0,1
0,5
Потери базы
данных,
Организация установки
Миними-зация




порча
материалов,
оборудо-вания
ИБП
расхода материалов


Отсутствие требующейся клиенту
услуги
5
X
х 0,5
2,5
Отказ от заказа
Обращение к
конкурентам-партнерам
Заказ выполнен по дорогой цене. Вынуж-







денная передача







клиента конку-ренту








Сосредоточение усилий на
ошибочном клиентском
сегменте
6,5
X
х 0,2
1,3
Из поля зрения легко выпадают
другие клиенты
Поиск вариантов расширения клиентуры
Опыт работы с
разнооб-разным контин-гентом клиентов
Неотработанная ценовая политика
6
X
х 0,3
1,8
Большая путаница в учете продаж и
прибыли
Строгая организация бухгалтерского учета
Контроль работы бухгалтера
Реклама опережает возможности
производства
4
X
х 0,1
0,4
Клиенты не
подтверждают своих ожиданий.
Студия их теряет
Обзванивание клиентов с
просьбой немного подождать
Согласие клиентов на минималь-ную







отсрочку. Со







Сохране-ние
клиентов








Конкуренты приобретают новое, новейшее и
уникальное оборудование
5
X
х 0,6
3
Теряет наша
эксклюзивность
Выработка идей по совершенство-ванию аналогичных услуг
Приобре-тение новых клиентов








Работники недополучают заработанную плату
7
X
х 0,7
4,9
Растет недовольство, возникает опасность ухода к
конкурентам
Превентивный поиск новых
сотрудников на возможную замену. Разработка

<< Пред. стр.

страница 6
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign