LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 4
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

9. Какие противоречия возникают в матричной структуре управления
поведением?
10. Каким должно быть поведение руководителя проекта и руководителя
программы?
РАЗДЕЛ II
Социальная природа
организационного
поведения

7 Управляемость поведением в организации

Понятие «управляемость» поведением работников в организации является ключевым, особенно в коммерческой фирме. То или иное положение фирмы на рынке определяет переоценку организационных методов внутрифирменного управления: если объем продаж падает, значит, произошел какой-то «сбой» в управленческих отношениях руководителей с работниками. Кризисные явления требуют прежде всего пересмотра ценностей управления организационным поведением работников.

7.1. Организационная сущность управления

Если понимать организационное поведение прежде всего как управленческий процесс, то тогда важно выяснить, какую роль играют в нем руководители, которые по своей сути и являются его организаторами.
В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения. С одной стороны, управленческие отношения формируются руководителем в сфере его воздействия (власть) и в «поле» его влияния (авторитет). С другой стороны, сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизонтальные), между службами различных иерархических уровней (диагональные), между вышестоящими и нижестоящими руководителями (вертикальные «сверху вниз» и «снизу вверх»). Любая организация, особенно созданная для производства и продажи товара на рынке, опутана сетью управленческих отношений. Именно они и составляют основу организационного управления.
Управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга. Их комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть организационного управления и заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы. Практика организационного управления дает многочисленные примеры неудач руководителей именно потому, что они не сумели овладеть таким комбинационным искусством. И наоборот, те, кто овладевает этим искусством, добиваются успехов, ибо создают команду единомышленников, которая может ставить стратегические цели, решать сложные задачи и адаптировать работников предприятия к изменяющимся условиям.
Вся история управленческой мысли, и зарубежной, и отечественной, так или иначе отражает трудную «стыковку» формализованных и персонализованных структур управления. Первоначально в управленческой науке возникли две «ветви»: обоснование формализации управленческих отношений и обоснование их персонализации. Развитие управленческой мысли привело к необходимости поиска их оптимальных вариантов. Эти варианты возникали в виде и отдельных концепций, и научных школ как в зарубежных, так и в отечественных разработках. В итоге зарубежная и отечественная практика доказала, что наибольший эффект от внедрения научных разработок дает такая система управленческих отношений, которая основывается на концепции «организационной поведенческой культуры». Именно эта концепция помогает понять, каким образом раскрываются поведенческие ресурсы руководителя в фирме. Теоретической базой управленческих отношений руководителя является описание трех дихотомий (полюсов), которые и стали обоснованием предлагаемого подхода: бюрократические и новаторские ориентации; технократические и гуманизаторские ориентации; автократические и демократизаторские ориентации.
Сочетания формализованных и персонализованных структур управления в фирме можно изобразить графически, на основе «измерения» шести типов управленческих ориентации руководителя (см. рисунок).
Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»:
• автократические — работники подчиняются силе (воле) руководителя;
• технократические — подчиняются производственному процессу;
• бюрократические — подчиняются организационному порядку в ущерб
делу.

Персонализованные управленческие отношения могут быть:
• демократизаторскими — руководитель постоянно учитывает мнение
работников в корректировке рабочего процесса;
• гуманизаторскими — уважает человеческое достоинство работников;
• инноваторскими — предоставляет свободу творчества работникам,
организует внедрение инициативных предложений.
Если проанализировать «замеры» двух конфигураций на этих шести координационных шкалах, то оказывается, что точки на них выражают две прямо противоположные модели. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников — на подчинение этим требованиям. Персонализованные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников — на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться. В этом смысле она является первичной, базовой. Персонализованная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. В этом смысле она является вторичной, надстроечной.
Точки на координационных шкалах могут отражать в конкретной управленческой практике различные конфигурации, фиксируя те или иные предпочтения руководителя. Эти предпочтения выявляются тогда, когда такие «замеры» проводятся постоянно и регулярно: раз в неделю, раз в месяц — в нормальных и экстремальных ситуациях. Например, важно понять, каковы предпочтения руководителя фирмы (или подразделения) в периоды ее становления, развития и кризиса, как изменяются его ориентации в зависимости от начала и окончания рабочего цикла, по отношению к каким работникам. Возникает двоякая проблема, когда следует точно решить: при каких условиях следует жестко включать работников в производственную организацию, а при каких необходимо постепенно вовлекать в ее деятельность на основе совпадения их личных целей и общих деловых целей; когда работников необходимо заставлять работать, а когда их необходимо заинтересовывать; в каких случаях применять понуждающую организационную стратегию, а в каких — стимулирующую.
Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем проявлении обнаруживается в сильной заорганизованности работников, которая уводит их от решения конкретных деловых проблем. Возникает феномен псевдодела и псевдоработы: все понимают, что так работать нельзя, но работают. Это характерно для крупных фирм с филиалами на местах. Бюрократизм как подчинение порядку в ущерб делу возникает постепенно и проявляется в «разбухании» управленческого аппарата, усложнении принятия управленческих решений, увеличении количества совещаний, передаче возникающих проблем из одного отдела в другой, откладывании окончательных управленческих решений, стремлении избежать ответственности, замедлении реакции на требования рынка, непомерном расширении товарных запасов, нерасторопности руководителей, их стремлении сохранить свое положение. Такие проявления нарастают постепенно, незаметно и в конце концов «опрокидывают» фирму, если высшее руководство опоздает с принятием кардинальных инновационных решений. У руководителей возникает бюрократическая концепция управления, которая отпечатывается в их сознании и мешает работать конструктивно в случае резкой смены курса. И тогда приходится отказываться от их услуг, потому что сформировавшиеся управленческие стереотипы трудно преодолеть. Руководитель оказывается потерянным для дела, так как приучился растрачивать человеческие ресурсы в бюрократических играх управленческого аппарата.
Технократическая ориентация руководителя может выражаться как крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения исполнителей рабочих функций: «Мой цех должен работать как отлаженный часовой механизм!» Возникает феномен технологизации социальных процессов, которые подгоняются под жесткие дисциплинарные схемы. Носителями технократических проявлений становятся, как правило, руководители-«технари» с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на работников, упрощая понимание психологических проблем. Технократизм руководителя обнаруживает себя прежде всего в детализации управленческого труда, что в конечном счете приводит к преобладанию в его структуре исполнительности. Руководитель постепенно «сползает» к решению мелких проблем и начинает «тонуть» в текучке. В его сознании формируется такая установка, которая базируется на ожидании «сбоев» управленческого процесса. Особенно характерно это для руководителей технических служб.
Такая установка формируется в сознании руководителя и проявляется в его поведении еще и потому, что у него, как у «технаря», могут быть упрощенные представления о содержательности управленческого труда, трудности с делегированием полномочий, с управленческим взаимодействием по «горизонтали» на уровне межличностного общения. Помочь ему можно, перемещая по горизонтальной цепи должностей, где он получил бы опыт работы в различных подразделениях. Тогда из накопителя проблем он мог бы стать систематизатором, ориентируясь на их «стыковку», что очень важно в управленческой практике. Но руководителям-«технарям» нередко бывает трудно перестроиться на прогнозирование «сбоев», вызываемых внешней средой предприятия: их погруженность в организацию рабочего процесса «по отклонениям» очень велика. Технократическая установка питается представлениями о всемогуществе техники и компьютеризации управления, причем количественные критерии оценки преобладают над качественными. Формализованно-логические схемы могут стать определяющими в принятии управленческих решений руководителя-технократа.
Автократическая ориентация руководителя проявляется как крайность тогда, когда в его поведении усиливается тенденция подчинить работников своей воле вопреки их интересам. Это может быть характерно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Такой феномен возникает прежде всего как синдром власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности, который так или иначе был у человека. И чем сильнее этот комплекс, тем громче и настойчивее «внутренний голос» зовет руководителя взять реванш.
Авторитарный стиль руководства становится привычным особенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Внутренний конфликт между этими тремя базовыми ролями, который так или иначе возникает в его сознании, преодолевается путем подавления роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя. Обе они сугубо индивидуалистические, а потому авторитаризм управленческих решений может проявляться в амбициозном доминировании единоначалия, в единоличном принятии управленческих решений, в навязывании своего мнения, в категоричности, грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок, непримиримости к критике. У таких руководителей выработался агрессивный взгляд на жизнь, который переносится и в управленческие отношения: они «крутые», поскольку с ними тоже поступают «круто». Таков их ведущий защитный мотив.
Авторитарная установка формируется как «Я-образ» руководителя-одиночки, которую трудно смягчать его заместителям или исполнительным директорам. Авторитарные руководители предприятий и фирм встречаются часто. Сплошь и рядом это тип негативного руководителя, потерявшего «обратную связь» с работниками. Если образ «штабного» руководителя основан на «буферной стратегии» управления, которая может как-то смягчать искаженные управленческие отношения, по крайней мере для него самого, то образ руководителя-«одиночки» является парадоксальным. Этот парадокс в том, что его болезненное восприятие критики со стороны работников обостряет собственную самооценку: «А являюсь ли я компетентным руководителем?» Чем больше критики в его адрес, тем больше у него сомнения в самом себе, но и тем сильнее ложное самоутверждение: «Да, являюсь!» Такой руководитель очень скоро окажется в атмосфере недоброжелательства, а поэтому не сможет эффективно руководить фирмой.
Если в сознании руководителя доминирует демократизаторские, гуманизаторские и инноваторские ориентации, то это помогает ему осознать «поле» ресурсного управленческого поиска. Именно в зоне персонализованных управленческих отношений руководитель обладает такой свободой маневра в принятии и реализации управленческих решений, которая помогает найти «точки роста», определить «кризисные точки» и разработать варианты их преодоления.
Гуманизаторская ориентация руководителя проявляет себя в случаях, когда он видит в работниках «большую семью», использует их деловые и личные качества для профессионального роста, относится к ним как к главному ресурсу производства, видит прежде всего их творческие способности. Такой руководитель помогает работникам решать и их личные проблемы, считают, что каждый достоин уважения. Он может ценить межличностные отношения больше, чем деловые, и зачастую относится к работникам лучше, чем они того заслуживают.
Демократизаторская ориентация руководителя обнаруживает себя тогда, когда он отслеживает «обратные связи» от работников, чтобы лучше корректировать управленческие ситуации. Такой руководитель выслушивает не только мнение узкого круга лиц, но и точки зрения «низовых» работников, а иногда просит изложить их соображения письменно. Он поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, стараясь учитывать их в своих решениях. Особенно это проявляется тогда, когда руководитель дорожит мнением каждого заинтересованного в деле работника. Его позиция заключается в том, чтобы всегда выносить свои идеи на обсуждение компетентных лиц. Чаще всего такой руководитель умеет обеспечивать компромиссные пути решения проблем при оценке баланса интересов. Но иногда он может увлекаться групповым обсуждением проблем, культивируя либерализм в управленческих отношениях.
Инноваторская ориентация руководителя проявляется в тех случаях, когда он поддерживает нововведения работников, накапливает банк инициативных предложений, предоставляет необходимые полномочия их инициаторам, создает творческую обстановку для постоянного обновления. Он стремится корректировать работу всех под нововведения, зачастую побуждая критически ее переосмыслить. Иногда он требует быть постоянно в поиске, особенно тогда, когда важно найти новое решение. Однако бывает, что руководитель увлекается, навязывая нововведения работникам, внедряя их без учета преодоления психологических барьеров.
Однако возможны крайние варианты демократизаторских, гуманизаторских и инноваторских управленческих отношений. Это проявляется в излишней податливости руководителя давлению группового мнения, в боязни принимать непопулярные управленческие решения из-за желания «не обидеть», «не ущемить», в постоянной модернизации и смене идей. Эта «сверхперсонализация» его управленческих отношений оборачивается в конечном счете постепенной потерей управляемости и растворением ответственности. Поэтому, делая акцент на персонализованных отношениях управления, важно не потерять чувство меры, тем более что сам руководитель может незаметно втягиваться в такие ситуации и тем самым «размывать» служебную дистанцию между собой и своими сотрудниками. Важно понимать, что необходимо оптимальное сочетание противоречивых управленческих отношений.
С другой стороны, нельзя попадать под удары «суперфор-мализованного» управления, когда бюрократические, технократические и автократические ориентации руководителей подавляют «точки роста» организации, способствуют возникновению «кризисных точек» и затрудняют разработку вариантов их преодоления. Суперформализованная система управленческих отношений руководителя характеризуется крайним проявлением всех трех составляющих.
Крайнее проявление управленческих отношений руководителя в формализованной зоне может приводить к конфликтам и уходу работников из фирмы. При опросах работников фирм выявилось, что такие ситуации вынуждают их увольняться даже тогда, когда устроиться на работу в другие фирмы они вряд ли смогут. Более подробный анализ показал, что бюрократическая концепция руководителя формируется прежде всего в зависимости от обстоятельств: технократическая — от профессиональной сферы деятельности, автократическая — от типа личности и приобретенного «крутого» жизненного опыта.


7.2. Микромодели управленческих отношений

Для того чтобы понять, насколько раскрываются, закрываются или подавляются поведенческие ресурсы руководителя в организации управления, важно представить целостную структуру управленческих отношений, которые возникают как отклик работников на его ориентации в той или иной зоне управления. Их можно увидеть глазами работников подчиненного ему подразделения: всех вместе и каждого в отдельности. Ниже предлагаются некоторые графические микромодели таких управленческих отношений с короткими комментариями работников, так как именно они оценивали эти отношения по предложенной автором методике, расставляя точки на координационных шкалах [3 В учебных группах применялся метод экспресс-опросов (express— чувствующий, переживающий), которые фиксировали субъективные мнения резидентов в развернутых ответах на один-два специализированных вопроса.]
. Над этими микромоделями стоит задуматься, ибо истина познается в сравнении. Представленная на рис. 7.2 первая микромодель весьма показательна, так как тот, кто оценивал управленческие отношения руководителя, изобразил пунктирными линиями еще и свои представления о желаемом.


...«Руководитель частной фирмы — женщина. Не прислушивается ни к чьему мнению. Не считается с людьми. Уверена, что только одна она права. Не доверяет работникам. Любит, чтобы одну и ту же информацию ей предоставляли разные работники. Жесткий контроль: всю работу делает параллельно с нами, чтобы нас проверять. Никогда не идет «навстречу». Даже праздники считает рабочими днями. Не поддерживает нашего желания отметить их на работе.
Этот руководитель у нас уже год. За это время уволилось больше половины работников. Остальные ждут летних отпусков, чтобы потом уже на работу не вернуться, хотя работа всем нравится» (из экспресс-опроса С.).
Вторая микромодель (рис. 7.3) отражает кризисный тип управленческих отношений в госучреждении.

Рис. 7.3. Микромодель кризисных управленческих отношений
«Руководитель госучреждения — мужчина. Он из окружения, привыкшего действовать старыми методами. Относится к работникам как к придаточному механизму. Никаких инноваций, никаких новых методов работы. Демократический стиль руководства проявляется изредка, уважительное отношение к нам — тоже редкость, да и воспринимаем мы это настороженно: «Значит, ему что-то от нас нужно!» Авторитарный стиль выражен крайне слабо: у начальника нет механизмов, с помощью которых можно было бы оказывать давление на работников. Вообще он ни то ни се» (из экспресс-опроса П.).
В третьей микромодели (рис. 7.4) тоже оценивается тип руководства в госорганизации, но в динамике. Пунктирной линией изображено, какими управленческие отношения были год назад, непрерывной линией — какими они стали через год.


«Руководитель госорганизации — женщина. Квалифицированный специалист, хороший работник. Сначала постоянно сверяла нашу работу с инструкциями: что положено, а что нет. Постоянно подавляла запретами: не разговаривать в рабочем помещении, не смеяться. В общем, никаких эмоций. Когда хотели попить чаю в рабочей комнате, говорила: «Вы еще на это чаепитие не заработали!» Сама работала не поднимая головы и нас заставляла так же работать.
Когда она освоилась с работой, то стала постепенно отпускать «вожжи». Как-то незаметно превратилась в «прекрасного лебедя». Стала приятной в общении. Всегда спросит о здоровье, о трудностях, о личных проблемах. Постоянно совещается в сложных ситуациях, говорит нам, что все мы очень хорошо работаем. Организовала полную взаимозаменяемость в работе. Поручения дает в очень корректном виде: «Пожалуйста, сделайте...»; «Если вам не трудно...» Но нововведений побаивается, предпочитая не перечить высшему начальству: «С ними лучше лишний раз не сталкиваться!» (из экспресс-опроса Б.).
Четвертая микромодель (рис. 7.5) отражает ситуацию управления в одном из отделов коммерческого банка, которым руководит отставной военный, кандидат технических наук, имеющий два высших технических образования (он закончил эти вузы с отличием). Сейчас отдел разваливается.



«Атмосфера в отделе очень тяжелая, напоминающая взаимоотношения солдат и офицеров в армии, особенно в строю: шаг вправо, шаг влево — строй нарушен. То есть малейшее отступление от выполнения задания считается проступком, за которым следует наказание. Руководитель убежден, что наши идеи — это его достояние. Поэтому наши идеи часто выдаются им за его собственные» (из экспресс-опроса Р.).
Пятая микромодель (рис. 7.6) по конфигурации точно повторяет четвертую, представленную на предыдущем рисунке. Она также отображает ситуацию, когда коммерческая фирма близка к развалу.
«С этим руководителем (он врач по образованию) трудно работать. С одной стороны, он выдает много неопределенных заданий, требуя их выполнения, а с другой — не хочет принимать наши предложения. Задает непомерные объемы работ и совершенно не считается с личными потребностями сотрудников. Например, требует выполнить срочную работу тогда, когда у работников нет для этого времени. А если они за нее берутся, то эта работа оказывается уже не такой срочной. Говорит: «Можно и повременить!» Заставляет работницу с больными глазами работать на компьютере, когда ему это необходимо. Наобещает «золотые горы» и не выполнит. Совершенно не владеет маркетингом: делает элементарные ошибки. Все время хватается за новые дела, но не может анализировать свои просчеты, а потому всю вину сваливает на подчиненных. Сейчас из прежних сотрудников с ним остался лишь один человек — женщина предпенсионного возраста, да и то только потому, что ей некуда деваться. Коммерческая фирма в данный момент близка к развалу» (из экспресс-опроса Ж.).



Эти модели управленческих отношений оказываются типичными, поскольку подразделениями руководят не профессионалы-управленцы, а специалисты, которые привносят в управление навыки из своей прежней специальности.
А вот следующая микромодель управленческих отношений (рис. 7.7).
«Это — авторитарный бюропорядок типа «пасть». Проглотит и загрызет любого, кто не выполняет требований системы. Важно вовремя приехать и быть всегда на рабочем месте «от» и «до». Главное — работу сделать в срок, особенно ту, которую дали только вчера, а просят выполнить сегодня. И сделать именно так, как ведено. Все то, что ведет к изменениям, пресекается как крамола. Любая инициатива не поощряется: «Значит, мало загружен!» В бюропорядке действует трамвайный закон: «Не высовываться и не быть ярче начальника». Подпись на бумагах — в уголке и только для того, чтобы начальник знал, с кого спросить. У бюрократа — разные уши: самое большое то, которое обращено к начальнику, ибо начальник — Бог, Царь и Закон, а подчиненный — шестерка» (из экспресс-опроса К.).


Интересно, что в настоящее время командно-бюрократическая система типа «пасть» оказывается характерной для многих государственных учреждений и организаций, причем в еще большей степени, чем это проявлялось в условиях господства партократии. Она оказывает негативное влияние и на коммерческие частные фирмы, и на акционерные предприятия.
Микромодели управленческих отношений могут ярко отражать личностные особенности руководителей. В седьмой микромодели эти отношения выражены парадоксально (рис. 7.8).
«Я работаю в рекламном агентстве. Мой руководитель (отдел НИОКР) — требовательный человек. Он оказывает очень большое влияние на всех: у нас в работе постоянно появляется что-то новое. Он требует от нас полностью отдаваться работе. Наши мнения учитываются, но редко: всегда все делается так, как скажет руководитель. Хотелось бы, конечно, больше самостоятельности, тем более что работа интересная, увлекательная. Но работать с ним очень трудно: может обозвать, оскорбить. И часто давит» (из экспресс-опроса Н.).


Восьмая и девятая микромодели дают представление о персонализованных управленческих отношениях. На графике, представленном на рис. 7.9, эти отношения рассматриваются применительно к госучреждению.
«Я работаю в государственном учреждении секретарем. По отношению к своим подчиненным мой начальник очень уважителен, терпим к недостаткам и даже к их ошибкам. Хотя он имеет техническое образование, но совсем не технократ. Стиль руководства — демократический. Может отдавать приказы, но в очень мягкой форме. Поэтому с ним работать очень легко: он понимающий руководитель, всегда идет навстречу, если, конечно, этим не злоупотреблять. Излишняя его доверчивость может расхолаживать» (из экспресс-опроса X).



На графике, представленном на рис. 7.10, эти отношения рассматриваются применительно к частной фирме.
«Я работаю в частной фирме. Мой начальник — менеджер отдела продаж, 23 года, высшее физико-математическое образование. Работать с ним интересно. Он видит перспективу. С уважением относится к работникам, но не идеализирует их, видит недостатки. Внимателен к мнению подчиненных. Хорошо реагирует на новое, но принимает только после изучения всех вариантов. Может хорошо организовывать наших сотрудников на выполнение задач. Эти процедуры бюрократичны, но без них просто нельзя работать: не будет порядка и стабильности» (из экспресс-опроса У.).
Демонстрация различных моделей управленческих отношений позволяет наглядно показать и оценить преимущества одних и недостатки других. Эти преимущества заключаются прежде всего в способности руководителя раскрыть свой организационный потенциал так, чтобы подчиненные могли, с одной стороны, исполнять задания качественно и в срок (исполнительное поведение), а с другой — творчески осмысливать деловые ситуации (инициативное поведение). Оптимизация этого сочетания и оказывается главным направлением в поиске и реализации поведенческих ресурсов руководителя. Поэтому основная фигура в управленческих отношениях — это руководитель, умеющий создавать рабочую творческую атмосферу для всех тех, с кем он работает.











Основные понятия

Управленческие отношения руководителя
Формализованные «поля» управления
Персонализованные «поля» управления
Бюрократическая ориентация руководителя
Технократическая ориентация руководителя
Автократическая ориентация руководителя
Демократизаторская ориентация руководителя
Гуманизаторская ориентация руководителя
Инноваторская ориентация руководителя


Контрольные вопросы

1. Как определить предмет теории управления в отечественной традиции?
2. В каких поведенческих актах проявляется бюрократизм руководителя?
3. В каких поведенческих актах проявляется технократизм руководителя?
4. В каких поведенческих актах проявляется автократизм руководителя?
5. Чем характеризуется демократизаторское поведение руководителя?
6. Чем характеризуется гуманизаторское поведение руководителя?
7. Чем характеризуется инноваторское поведение руководителя?
8. Какие крайности поведения руководителя могут проявляться в его
управленческих отношениях?
9. Каковы причины того или иного поведения руководителя в его
управленческих отношениях с работниками?














8 Рыночные ориентации персонала

В консалтинговой практике постоянно приходится сталкиваться с оценкой тех рыночных ориентации персонала, которые сложились в коммерческой фирме. В зависимости от того, какие они, конструируется и поведение ее работников, особенно работающих непосредственно с клиентурой. Именно та или иная ориентация и «задает» определенный тип их поведения.


8.1. Имиджевые регуляторы поведения

В зарубежной теории и практике управления понятие «имидж фирмы» отражает прежде всего тот позитивный образ, который сложился у ее клиентов — покупателей товаров и услуг, а также у поставщиков, заказчиков, партнеров, акционеров. Чем более привлекателен этот образ, тем больше возможностей открывает для себя руководство фирмы, разрабатывая стратегию ее развития. Забота об имидже, который может изменяться, определяет и поведение персонала: главным критерием оценки работников становится их позитивное отношение прежде всего к клиентам — конечным потребителям фирменной продукции. В этой связи интересно проанализировать, как формируется поведенческая культура управления имиджем «изнутри», каковы основные имиджевые регуляторы организационного поведения, как сами сотрудники понимают и оценивают имидж своей фирмы, как организуется изучение имиджа и его формирование.
В отечественной практике возникла ситуация, когда поведенческая культура управления, которая основывается прежде всего на имиджевых регуляторах, формируется болезненно. Есть фирмы, работающие по западному образцу, но есть и такие, которые находятся на разных фазах перехода к новой поведенческой культуре. Но все фазы взаимосвязаны, ибо «вырастают» одна из другой (рис. 8.1).
Фаза производственной ориентации характеризуется неразвитой поведенческой культурой, где ее имиджевые регуляторы подавлены. Более того, они могут работать ностальгически, даже во вред предприятию: «Раньше мы были известны всей стране и наша продукция покупалась. Теперь мы никому не нужны». Ярко выраженная ностальгическая установка не позволяет персоналу предприятия адаптироваться к новым условиям хозяйствования на рынке. Мешает персоналу предприятия и другая установка: «Мы производим, а у нас не покупают. Но мы-то производим! И качество хорошее». Это претенциозная имиджевая настройка персонала характерна для бывших работников государственных предприятий — теперешних акционерных обществ открытого типа, но встречается и в некоторых производственно-торговых фирмах среди цеховых рабочих. Ее признаками являются искаженные представления о предпринимательстве и рыночных отношениях.



Рис. 8.1. Фазы формирования поведенческой культуры
управления на основе имиджевых регуляторов (заштрихованное пространство обозначает меру воздействия имиджевых регуляторов)

Фаза сбытовой ориентации характеризуется зарождением поведенческой культуры на основе примитивных представлений, что имидж обеспечивается рекламой. Главная поведенческая установка: «Производим то, что должны сбыть. Любыми средствами!» Персонал фирмы (предприятия) производит продукцию, не очень-то заботясь об имидже, который понимается только как стимулирующее условие удачного сбыта, поэтому может создаваться искусственно, падать и снова пропагандироваться. В этих случаях он не является достаточным регулятором поведения сотрудников фирмы, так как возникает противоречие: руководство призывает их заботиться об имидже фирмы, но само допускает такие ошибки, которые его подрывают. Здесь налицо декларативная имиджевая настройка персонала. Типичными признаками сбытовой ориентации являются зачаточное предпринимательство и попытки адаптации к рыночным отношениям.
Фаза конъюнктурной ориентации характеризуется ростом такой поведенческой культуры, где имиджевые регуляторы начинают так воздействовать на сознание персонала, что постепенно становятся важными нормами поведения. Имидж фирмы осознается через такие установки: «Производим только то, что хорошо покупают, и продаем только то, что пользуется высоким спросом». Персонал ясно осознает, что имидж фирмы зависит от скорости и точности реагирования на спрос. В этом случае он формируется в «точках» продаж, но может формироваться и в слаженных действиях «группы быстрого реагирования» на те или иные рыночные ситуации. На этой основе возникает инструментальная имиджевая настройка персонала. Типичными признаками конъюнктурной ориентации являются развитое предпринимательство и использование всех рыночных возможностей.
Фаза маркетинговой ориентации характеризуется развитием такой поведенческой культуры, в которой имиджевые регуляторы осмысливаются персоналом как общественная необходимость: «Производим для того, чтобы удовлетворять запросы покупателей и продаем то, что им нравится». Эти регуляторы оказываются для работников нормами-стимулами, побуждая постоянно изучать покупательское поведение «своих» целевых групп. В этом случае имидж фирмы зависит от того, насколько он входит в сознание определенной категории покупателей. Такую зависимость сотрудники фирмы связывают с собственным поведением в ней, и чем сильнее эта связь, тем более интенсивно срабатывают и имиджевые регуляторы всех поступков сотрудников. Персонал уже начинает осознавать миссию фирмы в общественной жизни и переживает ее успехи и неудачи с точки зрения этой миссии. Возникает целевая имиджевая настройка персонала, которая становится точкой отсчета работников в саморегуляции своего поведения. Типичные признаки маркетинговой ориентации — цивилизованное предпринимательство и освоение рыночных отношений.
Однако тем предприятиям и фирмам, в которых управленческие позиции захватили работники сбытовой ориентации, придется пройти долгий путь перехода из одной фазы в другую: поведенческую культуру персонала, основанную на маркетинговых имиджевых регуляторах, сформировать не так-то просто.
Сбытовая ориентация персонала фирмы может проявляться двояко: экстремально и завуалировано. В экстремальном проявлении имиджевые регуляторы поведения работников могут блокироваться самой организацией дела, где срабатывают другие регулятивные механизмы.
Они, как правило, таковы:
• краткосрочные цели: «Раскрутиться!»; «Выжить!»; «Заработать!»;
• кратковременные интересы: «Продать! Неважно, как и кому, но
выгодно!» «Живем, пока есть, что продать!»;
• собственные потребности: «Не обидеть себя!»
• ценовая политика: «Все издержки заложим в цену!»
• ценовой выбор: «По какой цене дороже продать?»;
• рекламная кампания: «Главное — зазвать!»;
• отношение к клиентам: «Всем не угодишь!»;
• тактика поведения: «Пообещать — приманить — навязать — бросить»;
• стратегия поведения: «Пробуем везде! Где-нибудь да получится!»;
• сервис: «Как-нибудь обойдемся».
В экстремальной сбытовой ориентации формируется прежде всего антиимидж фирмы, но если сбыт успешен, то возникает следующий парадокс поведения ее работников. Любой потенциальный клиент оценивается, с одной стороны, как средство извлечения выгоды (получить с него деньги), а с другой — как раздражитель, если высказывает какое-либо недовольство («Ну, так идите в другую фирму!»). Когда фирма нуждается в деньгах, работники могут заискивать перед клиентами, а когда ее финансовое положение улучшается, то могут позволить себе пренебрежительное отношение к ним.
Такая фирма начинает вращаться в замкнутом круге: ей необходимо сбывать продукцию (товары, услуги), расширяя возможности сбыта, однако она сама же эти возможности сужает в результате наплевательского отношения к клиентам. Этому может способствовать руководство фирмы, блокируя имиджевые регуляторы поведения работников.
Имидж может формироваться рывками, стихийно, когда у фирмы начинает что-то получаться. Если высшее руководство определит нужный момент, то тогда возможна перестройка поведения работников на имиджевые регуляторы. Однако с «испорченным» персоналом это сделать трудно, так как работники привыкли к антиимиджевым нормам поведения: у них нет заинтересованности в делах клиента.
В завуалированном варианте сбытовой ориентации руководство фирмы нацелено на то, чтобы заполучить клиентов любыми средствами. При организации рекламной кампании оно нередко приукрашивает положение дел и обещает больше, чем может выполнить. И хотя в данном случае имидж формируется искусственно, это может привлечь клиентов. Возникает ситуация, когда имидж фирмы поддерживается «извне», потому что руководство не может организовать поведение своих работников так, чтобы поддерживать имидж фирмы «изнутри». Типичный пример раздвоения имиджа отслеживается в опросах слушателей и студентов, обучающихся за плату. Результаты одного из опросов показывают, что «падение» имиджа учебного заведения, как правило, с каждым годом все более отрицательно влияет на желание учиться. Критический год в этом смысле — третий курс.
Могут быть четыре типичных случая: во-первых, имидж учебного заведения падает, но желание учиться еще остается; во-вторых, желание учиться падает вместе с падением имиджа фирмы; в-третьих, падение имиджа стимулирует параллельную учебу в качестве компенсации в другом учебном заведении (английский язык, бухгалтерские курсы, семинары); в-четвертых, размывание имиджа в представлениях слушателей или студентов приводит к формализации знаний и сводится к получению диплома или свидетельства об окончании учебы или к их уходу. Правда, существует волнообразный вариант, когда имидж фирмы то понижается, то повышается в зависимости от личности преподавателя. Но преподавателей-«звезд» очень мало, и, как правило, для них редко создаются необходимые условия, чтобы проводить занятия в соответствии с новыми обучающими технологиями, особенно игровыми.
Можно предположить, что псевдоимиджевые регуляторы поведения действуют и в конъюнктурной ориентации персонала, затрудняя формирование адекватного позитивного имиджа. Регулятивные механизмы в этом случае могут быть следующими:
• среднесрочные цели — «Найти свою рыночную нишу»;
• среднесрочные интересы — «Поймать спрос на нужном товаре» и
«Вовремя»;
• потребности фирмы — «Позаботиться об имидже»;
• ценовая политика — «Колеблется спрос — колеблется цена»;
• ценовой выбор — «Дороже — то, что хорошо идет, дешевле — то, что
залеживается»;
• рекламная кампания — «Главное — заинтересовать!»;
• отношение к клиентам — «Уважь клиента!»;
• тактика поведения — «Разыскать — предложить — поторговаться —
продать!»;
• стратегия поведения — «Товар ищет покупателя, а покупатель ищет
товар»; «Найти друг друга!»;
• сервис — «В выигрыше тот, кто лучше обслужит!».
Имидж фирмы формируется самим поведением ее работников в той мере, в какой они принимают исходные постулаты этой рыночной философии. Но соблазн создать псевдоимидж корректируется возможной отрицательной реакцией клиентов. Поэтому работники вынуждены корректировать и свое собственное поведение в соответствии со своими представлениями. Возникают такие нормы поведения, которые носят сначала запретительный характер («Не обидеть клиента!»), а потом созидательный («Привлечь клиента!»), а затем уже и закрепительный («Понять клиента!»). Если это происходит, то можно полагать, что тем самым формируется и тот поведенческий профессионализм, которым фирма впоследствии может гордиться.
Большой набор и высокое качество услуг — базовые условия успешной работы, поэтому важно организовать дело так, чтобы клиент мог легко найти важно об услугах фирмы по поводу продажи товара. Персонал должен понимать, что продается и какую пользу это может принести потребителю. В этом смысле очень важна профессиональная подготовленность персонала. Иными словами, работники фирмы должны уметь рассказать клиенту о том, что именно здесь он получит услуги высокого качества.
Формирование имиджевых регуляторов поведения особенно интенсивно происходит тогда, когда фирма перешла к маркетинговой ориентации персонала, накопив опыт и финансовые средства для реализации будущих программ. Ее регулятивные механизмы поддерживают и обеспечивают эту ориентацию в определенном поведенческом режиме. Они могут быть следующими:
• долгосрочные цели — «Изучать своего покупателя»;
• долгосрочные интересы — «Наращивать услуги для клиентов»;
• потребности фирмы — «Наш имидж — наш клиент!»;
• ценовая политика — «По какой цене покупают у конкурентов?»;
• ценовой выбор — «По какой цене могут покупать у нас?»;
• рекламная кампания — «Помочь клиенту выбрать то, что он хочет»;
• отношение к клиентам — «Удовлетворять все запросы»;
• тактика поведения — «Найти — изучить — понять — удовлетворить!»;
• стратегия поведения — «Работать так, чтобы покупатель пришел к нам
сам!»;
• сервис — «Максимум услуг до, во время и после продаж».
Если проанализировать эти регулятивные механизмы, то оказывается, что поведение работников адекватно формирует имидж фирмы. В этом случае отпадает необходимость в искусственном раздувании, но потребность в изучении и корректировке обостряется.



Рис. 8.2. Совмещенность разных типов поведенческой
культуры фирмы (прямой линией обозначено существующее
положение дел, пунктирной — возможное направление развития)

Но было бы упрощенчеством представлять, что переход от одной фазы поведенческой культуры управления к другой, например маркетинговой, происходит плавно. Если проанализировать деятельность многих фирм, то окажется, что в поведении персонала в той или иной мере совмещаются признаки всех фазовых ориентации. Это видно из экспресс-замеров, которые можно проводить на четырех шкалах (10 баллов — высшее значение признака).
График, представленный на рис. 8.2, свидетельствует об очень сложном процессе формирования маркетинговой поведенческой культуры. Многим фирмам понадобилось пять-шесть лет, чтобы начать успешно контролировать этот процесс. Поэтому привнесение зарубежных разработок организационной культуры в деятельность отечественных фирм во многих случаях может быть некорректным: важно учитывать и наш менталитет, и степень готовности фирмы к восприятию иностранных методик.

8.2. Поведенческое формирование имиджа

Для того чтобы хорошо срабатывали имиджевые регуляторы поведения, руководству фирмы важно знать, какие факторы (показатели) и в какой мере способствуют формированию и укреплению ее имиджа, на какие из них следует обратить особое внимание и когда это сделать. Имидж фирмы — очень эфемерное понятие, а поэтому требуется максимальная «адресность» в точках приложения усилий ее руководства. Это возможно только в том случае, когда проводится аналитическая работа по выявлению этих факторов, которые затем оцениваются в ранговых или балльных шкалах. Но так как работа фирмы весьма динамична, необходимы пролонгированные (повторяющиеся во времени) исследования, чтобы в результате получить реальную картину взаимодействия выделенных факторов по трем основным позициям: рост объема продаж; максимальный объем; спад объема продаж. Это и есть те основные стадии, по которым можно судить о положении дел в фирме.
Это можно продемонстрировать на примере анализа фирмы, которая продает специфическую продукцию на экспорт (табл. 8.1). Поскольку фирма торгует товарами промышленного назначения и имеет довольно узкую специализацию, то количество факторов, влияющих на ее имидж, ограничено, а сами они достаточно стабильны. Оценка проводилась по 20-балльной шкале (1 — низкий балл).

Таблица 8.1. Сравнительная оценка факторов, влияющих на имидж
фирмы-поставщика

Факторы
Стадии объема Итоговый Ранг
продаж балл фактора



1-я 2-я 3-я


1.Качество предлагаемого



товара
16 15 9

40
IV — V
2. Известность фирмы




в профессиональных кругах
17 11 7
35
VI — VII
3. Пределы цены
14 16 10
40
IV — V
4. Размеры возможных



поставок
8 14 12
34
VIII
5. Соблюдение сроков



поставок
11 17 14
42
III
6. Соответствие предлагаемого



качества качеству в



реальной поставке
19 17 15
51
I
7. Условия поставки
6 10 7
23
XII
8. Условия платежа
15 11 9
35
VI — VII
9. Длительное сотрудничество
3 9 16
28
X — XI
10. Вероятность последующей



интеграции
1 7 11
19
XIII
11. Внешний вид



руководящего персонала
14 6 12
32
IX
12. Компетентность



(информированность)



менеджеров
5 14 9
28
X —XI
13. Профессиональная



компетентность



технического персонала
18 16 14
48
II
14. Чистота складских



помещений
0 9 5
14
XVI
15. Порядок в офисе
6 5 4
15
XIV—XV
16. Форменная одежда



технического персонала
1 9 5
15
XIV—XV
17. Итоговый балл
154 186 159
499

18. Коэффициент
0,30 0,37 0,32




Проанализировав данные, представленные в таблице, можно сделать несколько выводов.
1. Наиболее важными факторами, формирующими имидж фирмы, являются: 6, 13, 5, 3, 1, 8, 2.
2. На стадии роста объема продаж имидж в наибольшей степени определяется следующими факторами: 6, 13, 2, 1, 8, 3, 11.
3. На стадии максимального объема он более всего зависит от факторов 6, 5, 3, 13, 1, 4, 12.
4. На стадии спада объема продаж он в наибольшей степени зависит от факторов 9, 6, 5, 13, 1, 4, 10.
Для руководства фирмы очень важно адресное управление поведением персонала, а поэтому требования к сотрудникам определяются выбором приоритетов. Факторами, которым руководство фирмы должно постоянно уделять внимание, являются следующие:
• соответствие предлагаемого качества качеству в реальной поставке;
• профессиональная компетентность технического персонала;
• соблюдение сроков поставки;
• пределы цен («ценовые потолки»);
• условия платежа;
• размеры возможных поставок.
С учетом этих факторов формируются следующие нормы поведения.

«Ты не должен!» «Ты должен!» «Тебе надо бы...»
Запрещающие Обязывающие Рекомендующие

«Нельзя обещать, од- «Продавай только то, «Всегда стремись по-
но, а продавать дру- что объявлено в рек- вышать качество»
гое» ламном проспекте»

«Не останавливайся «Компетентность — «Всегда повышай
на достигнутом!» главное для работни- свою компетентность
ков» как специалист!»

«Не подведи заказчика» «Точно и в срок» «Заранее прослеживай
сроки»
«Не переборщи с це- «Отслеживай цены «Умей договориться»

<< Пред. стр.

страница 4
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign