LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 33
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

вого сотруд-


деловой игре
деловой
игры
ничества
№ 1
1
2
10
10
№2
3
6
10
10
№3
1
5
10
10
№4
1
5
10
10
№5
3
2
10
10
Эксперты
5
9
10
10
Итого
15
28
60
60

Коэффициент реального сотрудничества: 15/60 == 0,25. Коэффициент выявленного сотрудничества по игре: 28/60 = 0,46. Игра помогла определить ресурсы партнерских деловых отношений, которые до нее были почти незаметны, а через некоторое время после нее должны были проявиться. Это был рефлексивный эффект отсроченного типа: такие отношения оказались осознанными и переосмысленными. В процессе игры удалось сформировать ансамбль единомышленников, поскольку все убедились, что выжить можно только вместе. В то же время стало ясно, что необходима вторая деловая игра, которая помогла бы «раскачать» команды так, чтобы начать формировать маркетинговую систему управления предприятием.

2. Игровые рефлексивные эффекты

Формирование позитивных установок к нововведениям особенно интенсивно происходит в специализированных инновационных играх, которые очень сильно отличаются от традиционных деловых игр «жесткого типа», где участников обучают определенным навыкам в решении стандартизированных задач. Инновационные игры, разработанные по методике B.C. Дудченко, направлены на раскрытие творческого потенциала, когда приходится принимать решения в ситуациях неопределенности. Общие признаки инновационных игр таковы:
1. Участники работают над решением «размытой», а не жестко структурированной задачи.
2. Основой игры является групповая работа, в процессе которой вырабатывается непредсказуемый интеллектуальный продукт.
3. В ходе игры возникает феномен групповой сплоченности как ориентация на совместные ценности.
4. В группах постоянно формируется установка на инновационное поведение.
5. В процессе выработки инновационного проекта резко возрастает интерес участников к своим собственным профессиональным проблемам, решение которых они находят в работе группы.
6. Очень сильно актуализируется потребность участников в диагностике положения дел в фирме.
7. Возникают навыки совместного решения инновационных проблем.
8. Формируется потребность в деловом и межличностном общении участников игры.
Целью инновационной игры является отработка социально-психологических условий творческого преобразования личности. Каждый участник должен переосмыслить себя в творческом самораскрытии личностного «Я» при групповом решении инновационных задач. Это и есть высший уровень саморефлексии, который формируется в групповом осознании, осмыслении и переосмыслении своих профессиональных и личных возможностей.
Группы отрабатывают модели реальной, желаемой и идеальной ситуаций, представляя смысловое графическое изображение на ватмановских листах. При этом предполагается предварительная организационная проработка. Решение о проведении такой игры протяженностью четыре — пять дней оформляется приказом генерального директора, в котором указаны место и сроки, перечислены фамилии участников, которых предварительно предложили консультанты после ознакомления с положением дел на предприятии. Участников, как правило, увозят вечером на автобусах в учебный центр (пансионат), чтобы они сменили обстановку. Таким образом, инновационная игра начинается с изменения образа жизни ее участников. Перед отъездом им предоставляют информацию по программе игры и по результатам диагностики предприятия. Вечером в пансионате консультанты знакомятся с участниками игры, а затем формируют группы по семь — восемь человек (пять — восемь групп). Основные требования к формированию групп таковы: они должны быть приблизительно равны по своим возможностям и состоять из участников, различающихся по возрасту, полу, профессии, должности, опыту, причем представители конфликтующих сторон включаются в одну группу.
У многих состав сформированных групп вызывает разочарование. Бурный протест вызывает и объявленный распорядок игровых дней: с 9 до 22 ч. Надежда на то, что во время игровых дней можно будет отдохнуть, пропадает. Будущие участники игры хотят взять реванш за срыв надежд, интенсивно общаясь между собой до глубокой ночи (согласно российскому менталитету). Утром плохо выспавшихся участников игры разводят по помещениям (учебным классам), где им предстоит работать. Консультанты знакомят их с игровыми правилами: называть друг друга по имени и на «ты»; работать на «общий котел»; уважать мнение друг друга; сохранять взаимопонимание (нельзя говорить: «Вы меня не поняли», а нужно: «Я не смог это как следует объяснить»); дорожить идеями других (ни одна мысль не должна пропасть).
Затем каждый член группы представляется другим, причем он должен сказать, чем он может помочь работе группы, а чем помешать. Для фиксации в памяти других своего имени нужно придумать ассоциацию — яркий образ, который запомнился бы всем. Это один из способов, как обратить на себя внимание. Участники игры впервые задумываются над тем, как лучше себя преподнести. Потом консультант предлагает начать групповую работу и 10—15 мин ни во что не вмешивается. Все в растерянности смотрят друг на друга, задают вопросы консультанту: «Что делать?» Он молчит. Наконец кто-то из группы раздает всем бумагу и ручки и предлагает обсудить намеченную для решения задачу (так выявляется организационный лидер). Участники потом рассказывали, что в первый момент их ошеломила трудность поставленной задачи: как за нее взяться, с какой стороны подойти?
На первом этапе групповой работы выявляется специализация каждого члена группы, намечаются способы и формы координации, спонтанно распределяются роли, в которых каждый в чем-то начинает дополнять других. Возникает вторичное осознание своего «Я». Вся группа в целом выявляет болевые точки предприятия и определяет себе задачу. Интеллектуальный продукт первого этапа групповой работы оформляется в качестве схем.
Второй этап групповой работы — определение реальной ситуации на предприятии с точки зрения поставленной задачи. Консультант предлагает изобразить интеллектуальные наработки в образной форме — нарисовать их видение. Так включается образное мышление играющих, которое помогает актуализировать внутренние интеллектуальные ресурсы каждого. Модель реальной ситуации рисует каждый, а потом полученные результаты обсуждаются в группе. В итоге возникает схематический, графический и иллюстративный образ реальной ситуации, разработанный уже всей группой.
На выработку этой образной модели уходило 2—3 ч. Но группа полностью погружалась в совместные поиски приемлемого результата, обсуждая нюансы даже во время обеда: так велика вовлеченность в творческий процесс! Кроме того, это обсуждение отражает глубинные личностные переживания каждого, потому что изменения необходимы для всех, чтобы выжить. Это оказывается особенно актуальным, когда, например, возникает вопрос: как сделать коллектив акционеров предприятия конкурентоспособным и от чего в данном случае надо уйти? Осознав, что решать его необходимо, группа начинает искать разные варианты, причем каждый со своей точки зрения.
Третий этап групповой работы — диагностика и постановка проблем, поиск глубинных причин неблагополучия. Это самый сложный этап, который требует полного напряжения сил, поскольку необходимо выявить самую главную «болевую точку». Ее можно выявить наиболее точно, если группа конструирует модель желаемой ситуации. В одной из групп в качестве образа такой модели возник нарисованный подшипник как техническое устройство, которое характеризуется простотой, надежностью, долговечностью, отлично отлаженной взаимосвязью всех своих деталей.
Четвертый этап — конструирование желаемой ситуации (т.е. модели решения проблемы). Это наиболее ответственный период, поскольку принятие решения требует довольно сложной процедуры взвешивания рисков. Но по правилам игры группа обязана принимать только те решения, которые могут быть выполнены самими участниками, что приучает группу трезво подходить к принятию и реализации решений, являющихся инициативными «снизу», а не управленческими «сверху».
Каждый этап сопровождается дискуссией между группами, организуемой консультантами во второй половине дня с целью проверки наработанных идей, образов, а потом и инициативных решений. Межгрупповые дискуссии помогают участникам инновационной игры овладеть ее приемами: в первый день они только учатся дискутировать, а в последний — уже эффективно их используют. Одновременно в группах проводятся тренинга по лучшей самоорганизации работ и приобретению опыта совместной групповой деятельности.
Пятый этап инновационной игры — оценка своей групповой работы и каждого члена группы по тому вкладу, который внесен в конечный интеллектуальный продукт. Но активность группы перед этим уже замерялась консультантом по 7-балльной шкале, так что предварительная ее оценка по этому параметру имеется. Теперь важна оценка по конечному результату. Вот здесь-то и происходит рефлексивное отслеживание самих себя.
На шестом (завершающем) этапе проводится опрос на тему: «Что вам дала такая игра?» Как правило, высказывания характеризуют основную суть игровой деятельности: возможность профессионально общаться и понимать друг друга, разорвать стереотипы и выйти на свободу; обогащение новой информацией; открытие в себе дополнительных резервов и т.д.
Однако в этой инновационной игре есть и то, что снижает рефлексивные эффекты. После окончания игры ее участники сталкиваются на предприятии с суровой действительностью, и им приходится спуститься с небес на землю. Скоро они начинают понимать, что все их наработки «повисают в воздухе» из-за сильного психологического противостояния участников игры, обогатившихся новым видением решения проблем, и тех, кто не понимают происшедших с ними перемен. Более того, наработанный ими результат, очень для них привлекательный, оказывается настолько же, если не в большей степени, непривлекательным для всех остальных.
Скоро участники игры приходят к выводу, что все пережитое и выстраданное нуждается в специальной программе организации нововведений. Как бы они ни приземляли свои наработки в процессе игры, в реальной жизни они отторгаются. И тогда становится очевидным «парниковый эффект» игры: «там» ее участники выращивали продукты интеллектуального труда в одних условиях, «здесь» действуют совсем другие нормы поведения, где инициативы наказуемы.
Правда, бывают ситуации, когда в таких играх участвуют самые высшие руководители, тогда они могут стать проводниками перемен. Поэтому подготовка инновационной игры должна базироваться на такой посылке: игра разрабатывается для высшего руководства, которое обязательно должно присутствовать в качестве экспертной группы хотя бы в последний день, когда раскрывается вся квинтэссенция игровых наработок. Если это условие не соблюдается, то игра становится бессмысленной, потому что потом она коварно мстит своим участникам. Их реакция на отторжение игровых наработок может обернуться даже потерей смысла жизни. Поэтому в игровых экспериментах важно разумно сочетать погруженность в мыслительный групповой процесс и реальную приземленность в отработке приемов внедрения нововведений.
Итак, подготавливая инновационную игру, ее организаторы должны приглашать к участию тех, кто являются ключевыми фигурами на предприятии. А лучше всего отрабатывать такие игры по уровням управления: «сверху вниз» или «снизу вверх». Здесь возникает важная проблема — конструировать такие игры, в которых наработанные эффекты можно было бы сразу внедрять в практику управления. Но здесь нужна другая концепция.
Такие игры создавались, апробировались и видоизменялись в авторской игровой школе Ю.Д. Красовского 80—90-х гг. Сначала они назывались психолого-управленческими, а потом получили название ансамблевых. Их суть заключалась в том, чтобы, решая проблемы предприятия, формировать одновременно ансамбль единомышленников из тех команд, которые приглашались на игру: все нововведенческие шаги они должны были пройти в игре вместе. Концептуальные, организационные и сюжетные отличия одного типа игр от другого представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Сравнительная оценка типов
отечественных игровых направлений

Инновационные игры
Ансамблевые игры
Цель: сформировать инновацион-
Цель: сформировать у участников
ное мышление у участников
управленческое мышление
Задача: раскрыть творческий
Задача: организовать партнерское
потенциал команд
деловое сотрудничество команд
Средство: максимальная погру-
Средство: максимальная призем-
женность участников в творческий
ленность игры в решении кон
поиск оригинального решения
кретных проблем предприятия
проблем

Условие: формирование команд
Условие: формирование едино-
единомышленников-новаторов
мыслия команд в решении
как главное в исходной инноваци-
«стыковых» проблем как главных
онной политике фирмы
в организации внутрифирменного

делового сотрудничества
Стремление организовать внедре-
Стремление организовать внедре-
ние нововведений «снизу»
ние нововведений «сверху»
Ответственность команд за реше
Отслеживается четкое распределе-
ние инновационных проблем по
ние ответственности команд за
нимается как необходимость по
совместное решение назревших и
ступать так, а не иначе
инновационных проблем
Эффективность игры оценивается
Эффективность игры оценивается
в зависимости от «переворота» в
по степени преодоления психо-
сознании игравших
логических барьеров в решении

назревших проблем и осмысления

делового сотрудничества команд
Игра представляет собой тренин-
Игра представляет собой социаль-
говый «размытый» эксперимент, в
ный микроэксперимент, в кото-
котором осмысление происходя-
ром замеряются уровни осмысле-
щего оценивается ее организато-
ния происходящего до, в период и
рами по высказываниям самих
после игры
участников

Игра воспринимается как полигон
Игра воспринимается командами
для формирования возникающих
как полигон для обкатки и проверки
идей, которые должны войти в
их идей высшим руководством
проект для высшего руководства

Это происходит потому, что на
Это происходит потому, что на
игру приглашаются различные
игру собираются только руководи-
специалисты и руководители, из
тели высшего и среднего звена
которых создаются смешанные
управления, которые сами форми-
команды
руют свои команды (не более пяти человек)

Лидеры команд принимают такие
Руководители со своими командами
инновационные решения, которые
правомочны принимать управленчес-
они могут реализовать постфактум
кие решения и отслеживать
сами, продумывая условия их
непосредственно в игре степень их
внедрения
реализации
Команды инноваторов работают в
Команды руководителей служб
«плавающих» игровых полях, в
(маркетинговой, экономической,
которых их состав многократно
инженерной, кадровой и др.) и
меняется (до 12 раз в день) с це-
производственных подразделений
лью решения новых игровых задач
постоянно работают в одном

игровом поле, не изменяя составов

команд
Дискуссии являются главным
Дискуссии запрещены, а вместо
оценочным звеном игровой
них главным оценочным звеном
процедуры
является игровой коммерческий

банк, выдающий кредиты под

лучший проект
Оценки успехов и неудач команд
Оценки успехов и неудач команд
осуществляются консультантами и
осуществляются самими командами
судейской бригадой во время дис
с их обоснованием
дискуссий

Оценки производятся только в
Оценки производятся в баллах,
баллах, потому, что моделируется
которые переводятся в рубли или
прежде всего «мягкая» социально-
доллары, потому что моделируется
психологическая структура игры
жесткая рыночная инфраструктура
«вне» времени
игры во временном режиме
Команды не работают в реальной
Команды руководителей работают
временной модели
в реальной временной модели; 1-й

тур — I квартал; 2-й тур — II

квартал; 3-й тур — III квартал

и т.д.
Команды слабо включаются в
Команды постоянно включаются в
различные игровые сюжеты, по-
различные игровые сюжеты, которые
скольку организаторы игры пред-
и планируются, и возникают
почитают тренинги, «круглые сто-
спонтанно, поскольку участники
лы», дискуссии
играют на деньги (реально)
Игру проводят консультанты
Игру проводит один ведущий (все
команд и ведущий
туры). Ему помогает играющая

команда консультантов
Игровой сценарий выражен слабо
Игровой сценарий выражен

достаточно сильно
____________________________________________________________________

Инновационные игры являются таковыми потому, что они создавались прежде всего как социально-психологический противовес административно-командной системе. И они помогали ее «раскачивать». Сейчас эти игры совершенствуются под реальные управленческие и рыночные отношения, сближаясь в чем-то с ансамблевыми.
В ансамблевых деловых играх также возникают рефлексивные переживания, но они концентрируются на выигрышах и проигрышах, позволяя включать экономическое мышление, формируют установки на победу, в которых успехи и неудачи оцениваются с точки зрения не только социальной, но и экономической психологии. Участникам игры приходится взвешивать риски в оценке управленческих решений, рисковать, играя на деньги. Вот и оказывается, что игра — это бизнес, а бизнес — это игра.
После игры рефлексивные переживания участников отслеживаются и по их высказываниям. Можно выделить такие постигровые рефлексивные эффекты:
• «дефицита общения» — игра уже окончена, а расходиться никто не
хочет;
• «возврата достоинства» — каждый начинает понимать, что он лучше,
чем сам о себе думал;
• «изнанки» — возможность реально увидеть себя и свою фирму такими,
какие есть;
• «голого короля» — участники игры убедились в слабости той команды,
которая казалась сильной;
• «холодного душа» — возникает понимание необходимости более
серьезного подхода к управлению;
• «открытых дверей» — участники игры заново сблизились между
собой, лучше поняли друг друга, а поэтому работать будет легче;
• «зеркала» — участники игры увидели себя и других в деле, глубже
осознав, кто есть кто;
• «перенастройки» — возникает осознание: изменить свое поведение под
новые задачи.
В отличие от инновационных ансамблевые деловые игры требуют меньше времени на их проведение (до трех дней), но больше времени на подготовку, так в них участвуют ключевые фигуры предприятия, которые принимают важные управленческие решения прямо в ходе игры и сами хотят проверить условия, способы и механизмы их реализации в отыгрывании «сбойных» ситуаций. Их не нужно чрезмерно погружать в иллюзорный рефлексивный мир переживаний групповой солидарности, поскольку они находятся в жестком реальном мире. Но им необходимо показать горизонты, чтобы они смогли работать, формируя прежде всего заделы на будущее. Поэтому в ансамблевых деловых играх рефлексивные переживания приближены к реальности, а организация процедур максимально адаптирована к реальным ситуациям.
Различные способы проведения ансамблевых деловых игр в условиях производства дают гораздо больший эффект в достижении конечного результата, чем учебно-ролевые игры в школах менеджеров, где обучают руководителей-одиночек, оторванных от своих коллег и сотрудников. Такое обучение вряд ли можно назвать эффективным, поскольку оно не отслеживается по конечному результату, а его постигровые эффекты не переживаются слушателями. Внедрить организационную культуру управления можно только в командах единомышленников, переживая вместе с ними взлеты и падения.

3. Организация ансамблевых игр

Культурные образцы поведения можно интенсивно формировать в ансамблевых деловых играх, когда рефлексивные переживания руководителей отслеживаются в эффектах взаимодополняемости: в чем и как каждая команда дополняет другую, компенсируя потери, неудачи и сбои. Эти игры успешно проводятся лишь при раскрытии и отработке межкомандных коммуникаций в едином «коммуникативном пространстве» — игровом поле участников. Команды проверяют свою силу и слабость, предлагая решать «стыковые» проблемы и вводя в действие «сбойные ситуации», мешающие принимать управленческие решения. Особенно глубоко отыгрываются именно их последствия для фирмы, руководителей и сотрудников. Каждая команда стремится внести свой вклад в решение назревших проблем, зная, что он будет принципиально оценен. На этих оценках, а также на самооценках команды руководителей проверяют себя от тура к туру при разработке альтернатив. Управленческие решения принимаются только тогда, когда исчерпаны все альтернативы. Команды учатся видеть, чувствовать и ценить эти альтернативы, проверенные в игровых «боях» между ними.
Весь спектр альтернатив глубоко осмысливается руководителями. Игровой процесс совместной отработки управленческих решений организуется так, чтобы сильные и слабые стороны команд становились бы очевидными для всех, чтобы альтернативные предложения переживались бы как взаимодополняющие, а потому как ценностные. Именно понимание того, что каждый в чем-то может восполнить другого, является социально-психологической основой уважения чужих мнений. Эти мнения проверяются в игре на прочность, но не в дискуссиях, а в возможном решении «сбойных» ситуаций в деле. Такой подход сразу настраивает руководителей на поведенческие критерии оценки: отыграли, увидели, убедились и оценили по достоинству. Каждая команда реально показывает, на что она способна.
Вот пример одной из ансамблевых деловых игр, когда происходило изменение организационной структуры коммерческого банка. Задачи были следующие: сформулировать миссию банка; оценить «плюсы» и «минусы» организационного управления; отработать и оценить варианты нового проекта оргструктуры; смоделировать рациональный оргпроект в соответствии с концепцией развития банка; проверить адаптационные возможности новой оргструктуры к внутренним и внешним условиям; оценить имидж банка.
Играющие — управленческий персонал типичного регионального банка — были разделены на четыре команды, по-своему решавшие предложенные ведущим проблемы. Первой проблемой стала формулировка миссии банка, которая прошла две апробации в игре, а затем была оценена участниками игры, которые дали ответы на такие вопросы: насколько сформулированная вами миссия значима для банка, насколько она выполнима сейчас и насколько может быть реализуема к 2000 г.? Корректировка показала высокую значимость миссии банка (10 баллов), возможность ее реализации к 2000 г. (10 баллов), но трудность выполнения в настоящее время (1 балл).

Первый тур — формулировка миссии банка

Вступление ведущего: «Понимание, выполнимость и реализация миссии банка будут нарастать постепенно. Сотрудникам надо ее усвоить так, чтобы она была главным психологическим регулятором их поведения. Давайте уточним еще раз, что такое миссия банка и зачем она нужна. Представьте себе, что я ваш клиент. Мне хочется знать, какова социальная ответственность банка. Допустим, что информация о миссии банка опубликована в региональных газетах. И я как читатель и клиент банка определенным образом воспринимаю его имидж. У меня создается тот или иной его образ. Привлекательный образ способствует увеличению клиентуры, поэтому миссию банка нужно сформулировать так, чтобы она была понятна, убедительна и привлекательна для реальных и потенциальных клиентов, а также для того, чтобы банк поддерживали мэрия и губернатор области. Итак, какова миссия вашего банка?».
Команда № 1: Быть банком, который содействует развитию экономики региона в интересах акционеров, клиентуры и сотрудников.
Команда № 2: Быть банком, который расширяет спектр своих услуг путем развития рыночной экономики региона в интересах акционеров, клиентов и сотрудников.
Команда № 3: Быть банком, который содействует экономическому развитию региона путем инвестиций в жизненно важные отрасли, помогая решать социальные проблемы населения и оказывая банковские услуги клиентам на взаимовыгодных условиях.
Команда № 4: Быть банком, который оказывает все большее влияние на экономику региона путем расширения банковских услуг в интересах региона, акционеров банка, его клиентов и сотрудников.
По итогам двух апробаций вариантов (по 10-балльной шкале) оценки распределились так: команда № 1 — 7,6; команда № 2—7; команда № 3 — 6,6; команда № 4 — 7,6.
Комментарий ведущего: «Мы вырабатываем единую формулировку миссии банка путем взвешивания альтернатив. Вероятно, за основу следовало бы взять варианты команд № 1 и 4. Оба они понятные, простые, емкие по содержанию, быстро запоминаются, являются привлекательными, хорошо работают на имидж банка».


Второй тур — оценка оргструктуры банка

Вступление ведущего: «Миссию банка важно было определить для того, чтобы она выполняла объединительную функцию в общей, весьма разрозненной структуре банка. С этого начинается организационная культура, определяющая поведение банковских работников. Управлять банком необходимо, управляя прежде всего поведением работников. А оно должно регулироваться как внутренними побуждениями, так и внешними, однако находиться в определенных организационных рамках, т.е. иметь фиксированные полномочия и обязанности, но такие, которые повышали бы общую организационную эффективность работы сотрудников. В организационном управлении это самый больной вопрос. Проблемы, как правило, возникают на «стыках» подразделений и постепенно нарастают, поскольку решаются несвоевременно. Подразделения бывают перегружены. До 70% рабочего времени может теряться в результате медленного решения «стыковых» и внутренних проблем. Поэтому организационная структура банка должна видоизменяться так, чтобы облегчить внутрибанковское управление, сэкономить рабочее время, превратить малоуправляемые зоны в управляемые. Одновременно важно иметь в виду разработку маркетинговой концепции управления банком. Но это особое направление консалтинга. Давайте попробуем разработать организационные проекты. Каждая команда представит свое видение оргструктуры банка, разработает свой проект и поделится с другими своей концепцией. Чтобы работа была эффективнее, надо ответить на такой вопрос: каковы «минусы» и «плюсы» действующей организационной структуры банка?».
Команда № 1:
Выявленные «минусы» — не всегда четко определяются направления работы; текущая работа зачастую оказывается «всеядной»; «размазаны» функции отделов; трудно выбрать ответственного координатора за проектные работы и их внедрение; слабо поставлена диспетчеризация подразделений; иногда мешают групповые интересы.
Выявленные «плюсы» — организационная структура банка имеет разграниченные обязанности; хорошо работает принцип демократического централизма, особенно при принятии управленческих решений.
Команда № 2:
Выявленные «минусы» — вице-президенты очень перегружены работой; отсутствие группы методики кредитования; слабые связи отдела кредитования с другими подразделениями; еще не создан отдел маркетинга; отсутствие отдела паблик рилейшнз; информационно-аналитический отдел перегружен статистикой.
Выявленные «плюсы» — компетентность сотрудников; высокая мобильность организационного поведения; оперативность принятия решений.
Команда № 3:
Выявленные «минусы» — громоздкость в распределении обязанностей между департаментами; отсутствие методического центра; несоответствие нагрузки (объема работ) и ответственности; отсутствие постоянно действующей консультационной группы; нарушение системности в работе банка; мало информации о состоянии дел.
Выявленные «плюсы» — самоотверженное отношение сотрудников к работе; слаженность работы.
Команда № 4:
Выявленные «минусы» — смешение административных и профессиональных функций в службах банка; разобщенность управления пассивными операциями; слабо развито перспективное планирование; плохо налажена связь с общественностью; недостаточно развита инфраструктура банка; слабо налажен контроль за исполнением делопроизводства; не проработана схема линейного управления службами; недостаточно хорошо работает служба управления кадрами (персоналом).
Выявленные «плюсы» — существующая структура обеспечивает устойчивую работу банка и охват всех предусмотренных лицензией функций.
По итогам второго тура оценки вариантов (в баллах) распределились так: команда № 1 — 7,3; команда № 2 — 7,6; команда № 3 — 7,3; команда № 4 — 7.

Третий тур — проектирование оргструктуры банка

Вступление ведущего: «Теперь мы предлагаем каждой команде разработать свой проект оргструктуры. На стене вывешен предполагаемый организационный проект вашего банка. Ознакомьтесь с ним. Обсудите и выработайте организационную концепцию подготовки вашего проекта. Мы даем вам 45 минут. После этого каждая команда вывесит вариант оргпроекта и обоснует его. Остальные команды будут оценивать оргпроект по критериям, которые мы выработаем вместе с вами перед обсуждением. Докладывайте не более 12 минут.
После проработки оргпроектов были обсуждены критерии, по которым команды оценивали проделанную работу. Эти критерии таковы: а) необходимость предложенных изменений; б) внедряемость этих нововведений; в) преемственность новой оргструктуры; г) численность персонала в ней; д) поэтапность внедрения; е) перспективность организационных изменений».
Команда № 1:
Предлагается проект оргструктуры по профессионализации банка, в котором вспомогательные службы отделяются от профессиональных.
1. Создать службу маркетинга банковских услуг, которая занималась бы изучением рынка, рекламой и анализом их качества.
2. Сформировать службу разработки перспективных проектов, которая анализировала бы возможности банка.
3. Организовать подразделение подготовки технологических схем, инструкций и заданий на материально-техническое обеспечение.
4. Создать координационный центр для более согласованного управления пассивами и активами, ежедневной подготовки решений по оптимизаций структуры баланса и оперативного контроля филиалов банка.
5. Необходима исполнительная служба по техническому оформлению операций при обслуживании клиентов (кредитное управление, экономическое управление, управление ценными бумагами).
Этот оргпроект был оценен так: +2 — необходимость; +1 — внедряемость; +3 — преемственность; +2 — численность; +1 — поэтапность; +3 — перспективность. Итого — 12 баллов.
Комментарий ведущего: «Представленная концепция оргпроекта очень привлекательна, так как четко отслеживает весь управленческий цикл с точки зрения его замкнутости. Это и есть исходная основа управления организационной структурой. Полагаю, что это очень перспективный путь организационного развития банка. К тому же эта концепция сохраняет преемственность в его развитии».
Команда № 2:
В нашем проекте предполагается иметь шесть вице-президентов банка: по стратегическому развитию банка, по организации экономической службы банка, по работе с физическими лицами, по организации расчетов, по валютным операциям и ценным бумагам, по управлению строительством и общими делами.
Первый вице-президент отвечает за стратегическое развитие банка. Ему подчиняются: управление по внешним связям (отдел стратегического планирования); договорно-правовое управление (отдел по заключению договоров, отдел по правовой защите банка, методический отдел); управление автоматизации (отдел автоматизации расчетных операций; отдел автоматизации экономической работы).
Вице-президент по организации экономической службы банка возглавляет кредитно-экономический департамент, в который входят 12 подразделений. Вице-президент по работе с физическими лицами руководит департаментом по обслуживанию физических лиц, в котором есть два управления: кассового обслуживания и вкладов. Вице-президент по организации расчетов управляет департаментом учета и отчетности, которому подчиняются три управления: рублевыми операциями, валютными операциями, финансами. Вице-президент по валютным операциям и ценным бумагам управляет департаментом внешнеэкономической деятельности, а также департаментом ценных бумаг. Вице-президент по управлению строительством и общими делами руководит двумя соответствующими управлениями.
Этот оргпроект суммарно был оценен так: +2 — необходимость; +3 — внедряемость; +3 — преемственность; 0 — численность; +2 — поэтапность; 0 — перспективность. Итого — 10 баллов.
Комментарий ведущего: «Представленный оргпроект можно внедрять, и он будет воспринят в организационном поведении сотрудников, но он создан на основе концепции социального удобства, а поэтому вряд ли может считаться перспективным, что и показали суммарные оценки и итоговая оценка».
Команда № 3:
Проект организационной структуры банка разрабатывался исходя из необходимости: во-первых, видеть в филиалах не отделения, а удаленные службы; во-вторых, проследить, смогут ли существующие подразделения банка адаптироваться к выполнению новых функций; в-третьих, апробировать создание координационного стратегического совета банка, решения которого обязательны для всех; в-четвертых, состыковать функции между подразделениями так, чтобы они стали основой организационного объединения.
Лично президенту банка должны подчиняться следующие службы: управления персоналом, внутреннего аудита, комплексной безопасности, информационно-аналитическая.
Необходимы следующие департаменты: кредитования, по работе с ценными бумагами, по развитию банка, бухгалтерского учета, автоматизации, по работе с клиентами.
Специально могут быть выделены отделы по межбанковским связям и связям с общественностью, которые напрямую должны подчиняться президенту банка.
Этот оргпроект суммарно был оценен так: +3 — необходимость; +3 — внедряемость; +3 — преемственность; 0 — численность; +1 — поэтапность; +2 — перспективность. Итого — 12 баллов.
Комментарий ведущего: «Концепция этого проекта интересна своими принципами, которые должны определять всю организационную культуру поведения работников банка. Они являются важнейшими при формирования эффективно работающей и экономной оргструктуры, потому и получили три высших балла. Однако организационная структура не проработана до конца. Не случайно, что по критерию перспективности она была оценена невысоко».
Команда № 4:
Проект организационной структуры разрабатывался на основе разделения функций персонала. Отсюда возникли следующие задачи: создать административную службу, подчиненную непосредственно президенту банка; создать службу развития и обеспечения банка; усовершенствовать расчетно-кассовое обслуживание банка; отработать концепцию формирования службы коммерческой деятельности банка.
В связи с этим возникает большая проблема подготовки персонала банка: кадров как массовых профессий, так и специализированных. Разделение функций предполагает их переакцентировку. Так, главный бухгалтер не должен заниматься расчетными счетами предприятий, потому что этим будет заниматься персонал отдела расчетно-кассового обслуживания.
Оргпроект направлен на разделение функциональных направлений деятельности. Поэтому в нем не детализируются функциональные службы и их закрепленность по отделам».
Этот оргпроект был оценен так: +3 — необходимость; +3 — внедряемость; +3 — преемственность; 0 — численность; +2 — поэтапность; +1 — перспективность. Итого — 12 баллов.
Комментарий ведущего: «Концепция данного оргпроекта достаточно четко фиксирует новое распределение функций. Его можно успешно внедрять, сохранив преемственность. Однако по перспективности он получил невысокую оценку: команда недооценила создание стратегической службы с маркетинговой ориентацией в блоке развития и обеспечения банка. Подчеркнем, что служба управления персоналом должна подчиняться только президенту банка, поскольку ее значимость будет возрастать.
Этот тур деловой игры был завершен общим подсчетом баллов, по которым каждой командой оценивались варианты оргпроектов. Соответствующие оценки получили и сами команды».

Четвертый тур — формулировка рационального оргпроекта в соответствии с концепцией развития банка

Были рассмотрены все варианты проекта организационной структуры, но ни один из них в конечном счете не был внедрен. Однако из соединения нескольких идей получился гибридный оргпроект, который начал «обкатываться» в банке постепенно. Окончательная доводка таких оргпроектов возможна на основе отработки маркетинговой системы организационного управления. Это позволяет скорректировать поведение сотрудников банка в соответствии с новыми организационными целями и задачами исходя из определения его миссии.
Главными критериями разработки банковской организационной структуры являются прежде всего те, которые ориентированы на клиентов. Организационная структура должна быть выстроена таким образом, чтобы им было удобно решать свои собственные задачи, а сотрудникам банка — быстро интегрироваться для наилучшего удовлетворения их потребностей в тех или иных ситуациях.
Игровая концепция в данном случае может разрабатываться как реализация трех основных функций игры: демаскировочной, инверсионной и смыслообразующей.
Демаскировочная функция — исходная в организации игровых феноменов, так как формирует образное видение ситуаций каждым участником игры. Тем самым она помогает прояснить управленческие отношения, сделать их «прозрачными». В игре каждый проявляет себя на виду у всех. Происходит наглядное «очеловечивание» организационных структур управления, которые в реальной практике оказываются неясными, замаскированными. Многим работникам не всегда понятно, почему возникают те или иные конфликтные отношения между подразделениями. «Размытыми» оказываются и зоны управляемости подразделений.
В игре происходит «стыковка» подразделений, прояснение их места и роли в общем фронте работ. Она дает возможность просмотреть всем участникам такие сценарии, в которых они одновременно оказываются и зрителями, и играющими. Потому-то в игровую концепцию очень важно заложить такие ситуационные конструктивные элементы, «проигрывание» которых дает возможность расшифровать экономические фетиши и распознать психологические стереотипы работников. В реализации этой функции деловая игра помогает ответить на следующие вопросы: почему так происходит, что необходимо изменить, чтобы это больше так не происходило, что можно изменить, чтобы все происходило по-другому? Для ответа на них мысленных экспериментов недостаточно: необходим эксперимент, формирующий определенное поведение.
Инверсионная функция и является способом переакцентировки привычного поведения в такое, которое можно осуществить в других условиях — экономической заинтересованности и экономической ответственности. При этом моделируемое поведение может оказаться желательным для участников игры, а привычное — нежелательным. Если возник такой феномен, то тогда можно считать, что налицо именно инверсионная функция игры. Она проявляется тем интенсивнее, чем полнее и многограннее закрепляются для всех участников новые формы поведения именно в качестве желательных. Игра должна переориентировать их с того, что было ранее, на то, что есть теперь и что может быть потом. Поэтому в деловую игру важно заложить такие психолого-экономические стимулы, которые помогут убедить всех на их собственном примере в преимуществах новых форм поведения.
В реализации этой функции деловая игра поможет поставить и перед ее разработчиками, и перед самими играющими следующие вопросы: в какой мере игровые процессы убеждают в преимуществах моделируемого поведения, каким образом изменяется деловое поведение играющих, какие новые проблемы возникают в игровой проработке иных, чем прежде, управленческих отношений? Ответы на них в практике игровых процессов дают возможность командам острее прочувствовать и переосмыслить позитивные и негативные стороны новых моделей делового поведения.
Смыслообразующая функция становится завершающей в осознании места и роли команд. Именно разработка системы делового сотрудничества дает возможность командам не только глубоко понять ее значение в инновационной политике предприятия, но и найти смысл своей собственной обновленческой деятельности. Мотивы разработки системы делового сотрудничества как осмысленные стимулы профессиональной деятельности и профессионального общения становятся регуляторами заинтересованности команд в организации партнерского делового сотрудничества. Поэтому в деловой игре важно отрабатывать перевод стимулов в осмысленные мотивы, проигрывая различные варианты.
В реализации смыслообразующей функции деловая игра ставит перед ее участниками следующие вопросы: в чем смысл такой игровой проработки, во имя чего мы должны затрачивать столько усилий на достижение новых целей деятельности, зачем нам нужна организационно-экономическая перестройка управленческих отношений? Если ответы на них будут убедительными и в игровых этапах, и в оценке самой игры, то тогда можно предположить, что концепция оказалась психологически содержательной.
Ансамблевая деловая игра основывается прежде всего на вовлеченности ее участников в социальную организацию шровых процессов, которые помогают командам так или иначе раскрыться в их собственном поведении. Социальная организация предполагает большой спектр открытых игровых форм сотрудничества-соперничества. При этом важно выработать такой организационно-психологический механизм, в котором мог бы полностью раскрыться профессионально-творческий потенциал всех участников. В таком раскрытии и проявляется динамическая сила деловой игры именно как ансамблевой, отражающей переход от парадоксов в управлении текущими задачами к эффектам стратегического управления.


Распределение часов по темам и видам учебных занятий
для студентов дневного отделения [10 Предлагается в сокращенном почасовом варианте для практических занятий по первому и второму разделам.]


Аудиторные





занятия (час)



№ п/п
Наименование тем
Всего

В том числе









лекции


практические









занятия


1
2
3

4


5

<< Пред. стр.

страница 33
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign