LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 31
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>




требуется для по








лучения необхо-









Ищет сочувствия у
начальника по
поводу трудностей в
работе, желая, чтобы
начальник знал,
сколько сил он
отдает делу




Пытается скрыть
свои недостатки,
прилагая максимум
усилий, чтобы
показать начальнику
свои сильные
стороны









Недовольство

Неприязнь, возникающая из-за
того, что начальник
всегда ожидает
напряженной работы
от своих
подчиненных,
показывая личный
пример
Срыв надежд при
обнаружении недостатков

Разочарование в
работнике









Нельзя прибавлять
свои заботы к
заботам непосредственного начальника






Лучше, если
непосредственный
начальник точно
знает, что его
подчиненные могут
сделать, а что – нет
димых указаний
Предлагать свою помощь
лишь тогда, когда это дает
возможность сэкономить
ему время
Обращаться к нему только
тогда, когда допущены
ошибки, которые
невозможно определить
Проявлять уверенность в
преодолении трудностей

Подбадривать своего
начальника, когда вдруг у
него появится желание
поделиться своими
сомнениями по поводу
возникших трудностей


Хорошо знать свои
недостатки и быть
готовым с ними бороться

Быть честным с
руководителем, надеясь на
его помощь в их
преодолении

Укреплять уверенность
руководителя в том, что
тот помогает
подчиненным
преодолевать недостатки










____________________________________________________________________





Основные понятия

«Коммуникативное пространство» руководителя
Система коммуникаций
Психологические циклы коммуникаций
«Жесткая» организация коммуникаций
«Мягкая» организация коммуникаций
Межличностная самоорганизация коммуникаций
Коммуникативные психологические барьеры
Коммуникативное поведение руководителя
Смысловые барьеры коммуникации
Эмоциональные барьеры коммуникаций


Контрольные вопросы

1. В чем проявляется системный подход к пониманию
«коммуникативного пространства»?
2. В каких конфигурациях могут проявляться «технологические узлы»
коммуникаций по рабочим позициям?
3. По каким показателям можно оценивать «жесткие» и «мягкие»
варианты управления организационным поведением?
4. Какие четыре вида коммуникаций сосуществуют в «коммуникативном
пространстве» руководителя?
5. Каковы основные причины возникновения психологических барьеров в
коммуникативных разновидностях поведения?
6. Каковы могут быть типы предпочтений в коммуникативном поведении
и как они могут варьироваться в зависимости от управленческой
позиции руководителя?
7. Какие четыре типа коммуникативного поведения руководителей по их
отношению к подчиненным выявлены в исследованиях?
8. Почему важно осмысливать модели коммуникативного поведения
нижестоящих руководителей по отношению к вышестоящему?
9. Как лучше всего отлаживать коммуникативное поведение с
вышестоящим руководителем в первых пяти ситуациях, приведенных в
табл. 24.3?
10. Каков наилучший способ отлаживать коммуникативное поведение с
вышестоящим руководителем в последующих ситуациях,
приведенных в табл. 24.3?




ПРИЛОЖЕНИЕ

Рефлексивная корректировка
организационного поведения

1. Сущность рефлексивного управления

Каждый руководитель в своей управленческой практике сталкивается с критическими ситуациями, когда ему приходится переосмысливать свою деятельность на руководящем посту. Этот процесс переосмысления, осознания путей реализации своих возможностей в различных организационных эффектах является рефлексией. Но это не самокопание, а активные действия, попытка сконструировать свое организационное поведение по-новому, на основе собственного мысленного эксперимента. Таким образом руководитель включается в процесс рефлексивного управления собственным поведением.
Рефлексивное управление есть такое прохождение «критических точек» в организационном поведении, когда и руководитель, и сотрудники его подразделения переосмысливают понимание самих себя в привычных управленческих ситуациях, причем это происходит периодически, на определенных этапах профессионального роста. Его можно успешно корректировать с помощью специальных методов обучения, т.е. путем решения психологических задач, прохождения специальных тестов и тренингов, участия в ролевых и деловых играх.
Рефлексивное управление сочетает в себе пять взаимосвязанных процессов.
1. Преобразование прямых управленческих воздействий в кооперационно-партнерскую систему обратных связей, которые отвечают не сиюминутным, а долговременным интересам, что помогает сохранять их устойчивость.
2. Перевоплощение руководителя, а также его сотрудников в такие роли, которые расширяют и обогащают внешние и внутренние контакты. Ролевой репертуар отрабатывается в специализированных ролевых играх, помогающих персоналу осмысливать себя в новых персонификациях. Специальные сценарии ролевых игр дают возможность побывать во многих ролях каждому: и попеременно, и сразу во всех предложенных. Это учит руководителей чувствовать ролевые позиции других, что очень важно при организации зон взаимодействия. «Познай других через себя и себя через других!» — вот главный девиз таких ролевых игр.
3. Переоценка на этой основе своих обязанностей, возможностей, желаний и стремлений («надо» — «могу» — «хочу» — «стремлюсь») в меняющихся ситуациях партнерского взаимодействия, где одни выигрывают, другие проигрывают, а третьи остаются при своих интересах. Здесь происходит более углубленное понимание себя и партнеров по деловому общению, становится яснее то, как партнеры воспринимают друг друга и тебя самого. Межличностные конфликты возникают именно потому, что сотрудники ложно понимают себя (феномен ложного самоутверждения), плохо понимают партнеров по деловому общению, не знают, что партнеры думают о себе, не очень четко понимают, как партнеры воспринимают их самих.
4. Переструктурирование управленческих отношений руководителя в новую организацию совместного делового партнерства по долговременным интересам и конечным результатам с делегированием полномочий «снизу вверх» и «сверху вниз». Это означает создание принципиально новых коммуникативных сетей, в которых могла бы господствовать концепция ресурсного управления. Такие коммуникативные сети создаются и отрабатываются в течение трех-четырех дней в ансамблевых деловых играх, которые погружают руководителей в многомерный рефлексивный мир оценок и самооценок, а потом выводят на реальное переструктурирование условий их будущей деятельности.
5. Переакцентировка руководителя с одной системы управленческих ценностей на другую, которая закрепляет новый способ мышления и поведения в «коммуникативном пространстве» с учетом временного фактора. Эта система ценностных ориентации «ведет» руководителя «изнутри» после его рефлексивного озарения: «Так больше работать нельзя! Если работать, так по-другому!» Она не дает ему сбиться с пути, помогает выстоять в провоцирующих ситуациях, становится новым сильным импульсом его восхождения на вершину.
Помочь руководителю в этом изначальном его стремлении могут методики, работающие в режиме рефлексивного перепада:
«Что мешает, а что помогает проявлять инициативу?»; «Что произойдет, если в управлении фирмой ничего не будет меняться?»; «От чего уйти и к чему прийти?» Постановка таких вопросов погружает руководителя и его команду в особый рефлексивный поиск, который помогает им отказаться от стереотипов в мышлении и поведении и найти новые ценностные ориентации. Если поставить руководителей в специально организованные ситуации с определенным сюжетом, то это неминуемо приведет их к «критическим точкам», когда необходимо принимать ответственные решения не по прошлому опыту, а путем совместного поиска оригинальной идеи, т.е. включить их в процесс рефлексивного управления собственным поведением, которое можно смоделировать по специальным методикам. На этом основывается разработка инновационных игр, в которых конструируется переход играющих от одного психологического состояния к другому, чтобы выработать установки на творческое групповое мышление и новаторское поведение. Если это инновационные игры открытого типа, в которых исход неизвестен, то такие ситуации возникают спонтанно, а если полузакрытого, в которых результат лишь угадывается, то можно моделировать условия возникновения таких ситуаций. Но и в том и в другом случае рефлексивное управление как таковое имеет дело с парадоксами, которые и нужно решать парадоксальным образом.
Рефлексивное управление поведением руководителей в обучающих игровых моделях предполагает отработку такого сценария, который привел бы к определенному результату: перейти, например, со второй на третью ступень профессионального роста, т.е. учит умению готовить заделы на будущее. Рассмотрим рефлексивное обучающее погружение по этому сценарию (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Рефлексивное обучающее погружение

Организационные
задачи
Исследовательские
задачи
Психологические
феномены
Конструирование новой
деятельности


Вовлечение в новые
формы и способы
деятельности


Формирование конфликтной структуры отношений

Вовлечение в новые сферы деятельности


Работа в новом
организационном режиме
Расширение зоны
нового организационного взаимодействия
Подключение контрольных механизмов оценки
Фиксация психологических барьеров к новой
деятельности

Формирование представлений о новом
подходе к организации
управленческой
деятельности
Фиксация внутреннего
Психологического
конфликта руководителя

Организация поиска
выхода из внутреннего
конфликта

Закрепление перехода в
новое качественное
состояние
Обнаружение иного
смысла деятельности, чем
тот, что был раньше

Оценка новых
возможностей
Осознание руководителем
изменения условий своей
привычной деятельности

Психологическая напряженность



Внутренняя борьба
мотивов по достижению
успехов и избежанию
неудач
Отторжение прошлого
опыта, который не
пригоден в новых
условиях
Осознание своих
возможностей в новых
условиях
Самоопределение в новом
осмыслении
управленческих ситуаций

Профессиональное самоутверждение

Так конструируется рефлексивный процесс, в котором организационная культура управления трансформируется в социально-психологические феномены изменения смысла деятельности руководителей. Эти разработки характерны прежде всего для отечественной управленческой школы 80-х гг. (И. Семенов, С. Степанов, Н. Галкина, В. Потапов), которая напрочь отрицает копирование чужого опыта и методы натаскивания в обучении.
Рефлексивное управление особенно полно раскрывается в ролевых инновационных играх, в которых применяются специальные методики и процедуры «выращивания» новых знаний и новых культурных образцов организационного поведения вместе с участниками игр (игровая школа В. Дудченко, 80—90-е гг.). Особое внимание обращается на то, чтобы переструктурировать модель управленческого поведения, т.е. обеспечить переход:
• от спонтанно-интуитивного управления к осознанной стратегии
руководства;
• от недооценки норм управленческой деятельности руководителя к
утверждению необходимых эталонов его управленческого поведения;
• от работы с материально-техническими объектами как главными в
деятельности руководителя к организации управленческого
взаимодействия с работниками в качестве главного направления
деятельности руководителя;
• от работы на потребу сегодняшнего дня к осознанной работе на
перспективу;
• от констатации проблемных противоречий к реальным действиям по их
разрешению;
• от разрозненных усилий руководителей, работающих хаотично, к
формированию единой команды, работающей на развитие фирмы;
• от незнания методов и приемов работы с персоналом к овладению ими;
• от формального руководства и номинального лидерства к
неформальному руководству и реальному лидерству.
Если такой переход осуществляется, то на завершающей стадии участники инновационной игры могут в полной мере оценить ее значение как средства группового решения проблем и актуализации творческого потенциала (группового и личностного), как способа формирования новых образцов управленческой деятельности, обнаружения инновационной заинтересованности участников и формирования профессиональной консолидации, как пускового механизма а также ускорения нововведений и изменения реальной практики управления. Это называется постигровым эффектом. Для того чтобы формировались такие постигровые эффекты, важно соблюдать единство формы и содержания игровых процедур. Если оно выдерживается, то все уровни рефлексии (осознание — осмысление — переосмысление) проигрываются удачно (табл. 1.2).









Таблица 1.2. Инновационное конструирование игровой
процедуры (авторская модель)

Форма: конструирование делового Содержание: проверка причинно-
образа(эмоциональное восприятие) следственных связей (рациональное
оценивание)
____________________________________________________________________
Организация Организация
Требования (что должно Требования (что должно
произойти) произойти)

Наглядность

Доступность

Простота
Видение того, что
происходит Понимание того, что
происходит
Осознание того, что
происходит
Проба

Процесс

Результат
Проверяемость того, что
происходит Доказательность того,
что происходит
Убедительность того,
что происходит

Такое конструирование игры и порождает переосмысление управленческих отношений ее участниками. Это переосмысление по типу «я — мы — они» в прохождении «критических точек» проявляется как процесс преодоления психологических барьеров к нововведениям на каждой из стадий деловой игры.
Вот пример того, как команда консультантов помогала преодолевать психологические барьеры руководителям в одной из деловых игр, в которой использовались три варианта стратегии вхождения предприятия в рыночные отношения (табл. 1.3—1.7). Сначала измерялась степень осознания этих психологических барьеров — после выполнения заданий в первом туре, а потом измерялась степень их преодоления. У каждой из пяти игровых команд оказались свои психологические барьеры (стереотипы), сформулированные при помощи консультантов, которые преодолевались очень трудно.
Команды руководителей были поставлены в критическую ситуацию, когда их предприятия лишались государственного финансирования на 90%. Необходимо было найти такую концепцию управления, которая помогла бы им скорее войти в рыночные отношения. Важно было, чтобы они сами убедились в том, что надеяться можно только на себя.
После первого тура игры командам был поставлен вопрос: что и насколько мешает вам перестроить систему организации управления так, чтобы быстрее войти в рыночные отношения?
В завершенной стадии игры формулировка вопроса была такой:
насколько вы смогли освободиться от тех стереотипов, которые мешали вам разработать новую концепцию организационного управления?


Таблица 1.3. Команда № 1 («Геобизнес» — кадровая служба)

Стереотипы, выявленные
Мешают
Преодолены в
Остались
в опросе
в работе
игре
после игры
Власть и подчинение
10
10
0
Жесткий режим труда
6
1
—5
Неприязнь к критике
5
5
0
Бюрократическое отношение



к документам
8
7
—1
Отсутствие инициативы
6
6
0
Чинопочитание
9
4
—5
Итого
44
33
—11

Как видно из таблицы, команда сумела освободиться от этих стереотипов на 75% (33/44 = 0,75).

Таблица 1.4. Команда № 2
(«Геолимп» — группа обеспечения управления)

Стереотипы,
выявленные в опросе
Мешают
в работе
Преодолены
в игре
Остались после игры

<< Пред. стр.

страница 31
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign