LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 3
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Сотрудничество есть продукт эффективного организационного управления в системе сдержек и противовесов, где балансировка различных интересов должностных лиц оказывается главной задачей руководителя организации. И оказывается, что в нем одни заинтересованы больше, другие меньше, а третьи вообще не заинтересованы. В таких случаях необходим посредник — полномочный вышестоящий руководитель.

Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
В одной из торгово-закупочных фирм отделу маркетинга стало трудно взаимодействовать с тремя отделами сбыта, которые работали самостоятельно — каждый по своему плану. Директор маркетинговой службы определял потребность рынка в новых товарах и давал рекомендации отделу закупок, руководитель которого формировал заказы поставщикам на новые товары. Они завозились через какое-то время на склад, а директор сбытовых подразделений должен был организовывать их продажи через эти три отдела. Но не все товары продавались так, как прогнозировал директор маркетинговой службы. Он считал, что менеджеры отделов сбыта виноваты в том, что новый товар «плохо продается», а те обвиняли в этом руководителя службы маркетинга. Проблема была вынесена на совет директоров, где посредническую функцию взял на себя президент — владелец фирмы. Он не нашел ничего лучшего, как объявить выговор директору маркетинговой службы и оштрафовать директора по сбыту, и тогда оба топ-менеджера сели за стол переговоров. Посредничество вышестоящего руководителя оказалось со знаком «минус», но парадоксальным образом привело к поискам вариантов сотрудничества двух служб. Ситуация на время разрешилась в тактике взаимных уступок: «Вы ограничиваете заказы новых товаров, не особенно забегая вперед, а мы прилагаем большие усилия для их продвижения на старых и новых рынках». Но как выяснилось, менеджеры по продажам не были в этом заинтересованы, поскольку от них требовались дополнительные усилия, а так как партии нового товара были небольшими, то их процент от сделок оказывался незначительным. Больше всех в сотрудничестве был заинтересован директор маркетинговой службы, поскольку отчитывался перед президентом за обоснованность избранной наступательной стратегии, которая в условиях усиливающейся конкуренции была, по его мнению, наиболее приемлемой, хотя менее прибыльной.
____________________________________________________________________

Из этой ситуации можно сделать вывод, что устойчивость фирмы к внешним воздействиям в значительной степени зависит от того, как организовано ее внутрифирменное сотрудничество, особенно на уровне ключевых топ-менеджеров.
В каждой организации, особенно коммерческой, существует определенная среда сотрудничества, которая помогает или мешает ее развитию. Но главным феноменом, определяющим сотрудничество, является компетентность работников в решении профессиональных и социально-психологических проблем на своем уровне. Например, у некоторых руководителей есть полномочия и решительность их применять, но не достает компетентности, что является сдерживающим фактором в налаживании сотрудничества. Могут быть четыре типичные поведенческие ситуации, когда приходится сталкиваться с некомпетентностью руководителей. Во-первых, их поведение оказывается отстраненным от тех ситуаций, где недостаточная компетентность может поставить их самих в компрометирующую ситуацию. Во-вторых, решение какой-либо проблемы может быть передано в очень упрощенной форме работникам, которые могут выполнить задание так же упрощенно. В-третьих, ее решение может приниматься самим руководителем, а если он не разбирается в проблеме, то решение может быть ошибочным. В-четвертых, руководитель, нуждающийся в компетентных решениях, может сам оказаться заложником некомпетентности своих коллег. Если сотрудничество оказывается в некомпетентной или малокомпетентной среде, оно само становится внутренней угрозой фирме.
В объяснении феномена сотрудничества как главной характеристики организационного поведения можно выделить шесть психологических установок индивидуального сознания.
Ригористическая установка обычно проявляется как требование поступать в соответствии со своими обязанностями, записанными в должностной инструкции или же зафиксированными в другом специфическом инструктивном документе. Это могут быть и просто требования, которые формируются на основе предыдущих контактов работника в определенных «деловых связках», т.е. он обязан это делать по должности. При организации совместного дела взаимные ожидания работников перерастают в определенные требования, если в конце концов не оправдываются. Зачастую работник возмущается, если тот, от кого зависит решение, халатно относится к своим обязанностям, причем такие высказывания адресуются к работнику, занимающему более низшую ступеньку в служебной иерархии. Но бывает и прямо противоположный тип ригористического поведения. Так, финансисты, юристы, кадровики, оказывающие постоянные услуги другим сотрудникам в фирме, зачастую считают своим долгом оказывать им опережающую помощь. Они чувствуют себя незаменимыми и практически навязывают свою помощь («Я должен!»), и их, действительно, «рвут на части».
Конвенциалистская установка проявляется как результат взаимных договоренностей участников, оформленных в определенный документ (контракт о найме, договор аренды, торговый договор и др.). От участников переговоров ожидается, что они будут поступать в соответствии с теми положениями, которые зафиксированы в документе и под которым поставлены их подписи. Нарушение договорных положений грозит тем, кто это сделал, различными санкциями. Претензии к нарушителю договора, могут быть предъявлены в форме административных требований, судебных исков и личных претензий, вплоть до расправ. В последнем случае служебное поведение становится криминальным, даже при справедливости претензий. Идеально организационное поведение на конвенциалистской основе проявляется как партнерское, где стороны уважают достигнутые соглашения и стремятся быть надежными.
Функциональная установка формируется как необходимость сотрудничества работников друг с другом в выполнении служебных обязанностей. Специализация труда объективно требует объединения работников для решения общих дел. Чем более расчленена фирма по функциям управления, тем сильнее выражена потребность в согласованном организационном поведении. В фирме всегда существуют приоритетные по важности направления работ, которые напрямую обеспечивают ее жизнедеятельность: служба финансового директора, контролирующая бюджет через оценку и корректировку бизнес-планов подразделений; служба сбыта, организующая торговлю; торговые точки, получающие прибыль от продаж, и др. Важность деловых контактов определяется долгосрочными, краткосрочными и сиюминутными факторами, которые объективно требуют либо совместного решения, либо решения того лица, от которого зависит ожидаемый результат.
Прагматическая установка проявляется прежде всего как выгода от контактов с другими работниками, особенно в рыночной внутрифирменной среде. Это может быть взаимная выгода или выгода одного за счет другого. Во внутрифирменной среде прагматическая установка проявляется как извлечение собственной пользы из контактов с теми сотрудниками, которые могут решить карьерные интересы, «запустить» интригу, оказать влияние на главу фирмы. Часто она обнаруживает себя в случаях, когда некоторых работников откровенно используют, а потом за ненадобностью увольняют, недоплачивая им.
Альтруистическая установка характеризуется желанием работника оказать помощь сотрудникам искренне, а иногда даже в ущерб себе. Психологически это объясняется тем, что работник непроизвольно оказывается в роли «мягкого лидера», с которым хочется поделиться своими переживаниями. Коммуникативное пространство такого лидера может быть большим, к нему многие обращаются и с личными, и со служебными проблемами, а он не может сказать «нет». Это характерно, например, для службы управления персоналом, особенно в тех случаях, когда таким лидером оказывается женщина. Мужское лидерство такого типа встречается гораздо реже.
Новаторская установка возникает у инициативных работников как потребность в творческом осмыслении происходящего. Появление новых идей и предложений вызывает желание поделиться с кем-то их своих сотрудников, опробовать их в различных ситуациях, представить руководству как средство, способное изменить существующее положение дел. Это может завершиться созданием целевых проблемных групп для решения определенных задач.
Феномен группового творчества является высшим показателем сотрудничества. Перечисленные установки определяют тот или иной тип сотрудничества в организациях. Для того чтобы сбалансировать все эти типы, важна определенная управленческая концепция.

4.2. Управленческая концепция руководства

Понятие «управленческая концепция», введенное в психологическую теорию управления отечественными учеными (А. Китов, 1984 г.; А. Белозеров, 1984 г.; Ю. Красовский, 1987 г.), описывает те рефлексивные процессы, которые происходят в сознании руководителя под влиянием изменяющихся условий жизнедеятельности организаций. Управленческая концепция вырабатывается прежде всего в критических ситуациях. Она может быть интеллектуальным продуктом совместного творчества — управленческой команды единомышленников, но может возникнуть и как индивидуальный продукт главы высшей администрации предприятия, банка, учреждения. Поэтому следует различать командные и индивидуальные управленческие концепции.
Управленческие концепции, направленные на реорганизацию сотрудничества, бывают как глобальными, так и локализованными в пространстве и во времени. Они могут способствовать новому витку развития сотрудничества, а могут его сильно нарушить.
Понятие «управленческая концепция» включает:
• осмысление проблемной ситуации;
• стратегический замысел;
• общее видение перспектив развития организации;
• взвешенность наличных ресурсов, возможные способы их
использования, наращивания и резервирования;
• многообразие ограничивающих условий;
• веру в реализуемость стратегического замысла.
Управленческая концепция предполагает, как правило, переход от менее эффективного сотрудничества к более эффективному. Однако такие переходы зачастую оказываются болезненными для работников организации, а иногда ведут к конфликтам.

Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
На учебно-практическом занятии с топ-менеджерами одной отечественной фирмы, имеющей свое производство, розничную и оптовую торговлю, отрабатывались варианты ее стратегического развития. Одна группа руководителей предложила развертывать дилерскую сеть как базу для роста фирмы «вширь». Это было необходимо в связи с усиливающейся конкуренцией, но требовало новой организационной схемы сотрудничества управленческих звеньев. Нужно было расширить производство, осуществить переналадку технологии, принять новых рабочих, отладить работу отдела снабжения, так как объемы закупаемого сырья и материалов для производства увеличивались в 1,5—2 раза, а на их закупку не хватало оборотных средств, поэтому возникали серьезные проблемы с финансовой службой. Все это потребовало бы перестройки отдела логистики, поскольку возникал новый цикл «товар — деньги — товар», управлять которым становилось сложнее. Одновременно появилась проблема формирования корпоративной культуры: создания и определения миссии, разработки системы ценностных ориентации, внедрения имиджевого самосознания работников и новых подходов к стимулированию и отработке норм служебной этики. Развитие фирмы в таком направлении сразу потребовало обучающей подготовки работников по программе «Сотрудничество».
Вторая группа топ-менеджеров предложила модель развития «вглубь»: сначала маркет-исследования, т.е. изучение клиентуры и оценка эффективности работы всей фирмы, а потом поэтапное продвижение на рынок. В данном случае потребовалась бы другая обучающая программа.
____________________________________________________________________

Итак, столкнулись два подхода к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). На этой почве возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было так сбалансировать обе точки зрения, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. Главе фирмы следовало самому продумать управленческую концепцию развития — совместить две стратегические точки роста, чтобы конфликты интересов обратить на пользу общему делу, в чем и заключается смысл организационного управления. Но он затянул этот процесс, рекомендаций опытного консультанта не принял, а в результате все разрушил, обострив конфликт двух группировок
Сотрудничество в фирме, банке, учреждении является результатом слаженной работы всех звеньев управления. Это происходит тогда, когда сформирована управленческая команда профессионалов, где сработанность и взаимодополняемость являются главными организационно-психологическими характеристиками. От того, насколько развито сотрудничество в высших звеньях управления, зависит и положение на всех других управленческих уровнях.
Однако бывает так, что руководителю приходится расформировывать прежнюю управленческую команду и создавать новую. Это происходит в двух типичных ситуациях: когда прежняя управленческая команда оказывается по отношению к нему в оппозиции, не понимая, чего он хочет, и сопротивляясь его распоряжениям; когда он сам становится в оппозицию к ней, считая себя более проницательным в определении направлений развития. Он уже мысленно подбирает другую управленческую команду под те задачи, которые хочет решать в соответствии со своими новыми концептуальными представлениями.
Графически ситуацию обновления и переструктурирования управленческой команды можно представить как противоречие между «своим» управленческим кланом и подбором профессиональных управляющих под новые задачи стратегического развития холдинга (рис. 4.2).



Рис. 4.2. Противоречия между существующим (оппозиционным) управленческим кланом (сплошная линия) и желаемой
управленческой командой (пунктирная линия)

Управленческая ситуация
____________________________________________________________________

В одном из холдингов, во главе которого стоял президент — владелец входящих в него фирм, обнаружилось замедленное развитие по всем позициям, а по некоторым их них — пробуксовки. Службы холдинга не успевали отслеживать положение дел в проектных подразделениях. Причиной этого, по мнению президента, стала утрата критериев оценки их руководителей. Топ-менеджеры все более затруднялись ответить на вопросы: правильно ли развивается проектное подразделение, мало или много затрачивается финансовых средств на их развитие, как оценить итоги их деятельности за год, как скорректировать их бизнес-планы на следующий год, каким образом направить их работу в соответствии с новыми требованиями рынка, где позиции холдинга пошатнулись. Президент пришел к выводу, что топ-менеджеры уже не являются способными это сделать: они утратили функцию экспертов и не смогли воспользоваться возможностью привлечения внешних консультантов, чтобы работать вместе с ними. Управленческая концепция президента холдинга оказалась такой: работа топ-менеджеров с консультантами сейчас необходима для жизнеобеспечения всего холдинга, она стала основным индикатором, по которому можно определить уровень членов совета директоров компании. Чтобы изменить существующую ситуацию, надо найти хороших консультантов, апробировать технологию работы с ними и научиться внедрять ее, делиться опытом с другими, накапливать и переносить его на другие проекты. Технология работы с консультантами будет варьироваться в зависимости от того, насколько развита (или не развита) управленческая служба, насколько развиты (или не развиты) проектные подразделения, которые надо продвинуть. Это — стратегическая проблема, которая должна обсуждаться с президентом, так как все службы и все проектные подразделения сразу продвигать нельзя: не хватит ресурсов. Поэтому для начала следует выбрать информационную службу, поскольку вложения в нее колоссальные, а отдача маленькая.
В данном случае президент хотел не просто оптимизировать бизнес-планы, а изменить образ мышления членов совета директоров, изменить их ролевое поведение. Он предложил всем принять участие в эксперименте с консультированием на примере перестройки отдела информатики, найти консультантов и заключить с одним из них контракт по схеме: внутренний аудит (состояние фирмы); направление развития (куда идти); бизнес-план (какие ресурсы используются); контроль ключевых факторов (точки приложения усилий); периодичность контроля (порядок встреч с консультантом). Каждый директор службы должен переструктурировать свое ролевое поведение так, чтобы из исполнителя превратиться в головного арбитра ситуации в своем ведомстве. Введение всей этой организационной технологии позволит поднять качество работы руководителей на новый уровень и выведет на хорошие прибыли.
____________________________________________________________________

Реализация управленческой концепции предполагает разработку программы сотрудничества, которая, к сожалению, отсутствует в бизнес-планах служб и подразделений. Она возникает спонтанно, под задачи, и не всегда является полностью обоснованной. А такая программа должна отвечать на десять ключевых вопросов: кто будет ее осуществлять, что каждому необходимо делать, какими средствами (ресурсами) ее обеспечивать, как лучше их использовать, где будут зоны приложения усилий, чем отчитываться, когда должны быть получены промежуточные и конечные результаты и почему они должны быть такие, а не другие, насколько выполнима программа, с кем из руководителей и специалистов делить ответственность за совместную работу.
Та или иная программа сотрудничества подчинена определенной цели, которая может быть краткосрочной (команда собирается на два-три дня, чтобы решить, назревшую проблему), среднесрочной (формируется и работает несколько месяцев, чтобы изучить смежные проблемы и представить оптимальный вариант их решения в комплекте) и долгосрочной (собирается постоянно и решает комплект взаимосвязанных проблем на перспективу, вырабатывая стратегию). Сотрудничество может обогащаться, если в управленческой команде начинает работать консультант или группа консультантов, но может и не стать эффективным, так как в этом случае нужны время и особые технологии взаимодействия, чтобы выйти в конечном счете на эффекты взаимопонимания и внедрения.
Одной из эффективных форм сотрудничества руководителей с консультантом является приглашение его в фирму на руководящую должность в то подразделение, создание которого назрело. Подразделение может быть ключевым (отдел маркетинга, корпоративной политики, человеческих ресурсов, стратегического развития), и его руководитель оказывается в составе топ-менеджеров, но с консультативными функциями по отношению к ним. Он может даже официально именоваться «консалт-директор».
Так, в группе российских компаний «Батинтертрейд» была введена должность начальника центра стратегического развития и предложена консультанту. Его задача заключалась в том, чтобы наладить работу службы управления человеческими ресурсами. Стратегическое развитие фирмы ассоциировалось у президента с развитием персонала, который должен был пройти серьезную школу обучения по новым методикам для подготовки сотрудников нового типа, особенно топ-менеджеров. Была намечена и долгосрочная цель: сформировать корпоративный имидж компании.
Руководитель центра стратегического развития должен был: обучать сотрудников компании умению работать в командах, особенно на «стыках» подразделений; обеспечивать создание творческой атмосферы во всех ее представительствах, во всей сети филиалов; организовывать научные конференции с участием региональных представителей, партнеров-поставщиков и партнеров-заказчиков; формировать привлекательный имидж головной фирмы. В специальном документе были изложены функции центра стратегического развития:
• координационная (обеспечение «стыковых» задач подразделений);
• «буферная» (смягчение возникающих конфликтных ситуаций «сверху
вниз», «снизу вверх» и др.);
• инновационная (поддержка инициативных предложений по развитию
холдинга);
• аналитическая (изучение и поддержка «точек роста» в подразделениях и
на «стыках»);
• прогностическая (разработка и поддержка системы опережающей
информации);
• обучающая (разработка и проведение учебно-практических занятий по
ситуациям в холдинге, а также обучение по среднесрочным
программам);
• информационная (создание библиотечного фонда и отслеживание
необходимой литературы по заявкам сотрудников);
• консультационная (организация консультаций по рабочим и личным
проблемам сотрудников);
• исследовательская («запуск» мониторингов по пролонгированному
изучению положения дел в холдинге);
• коммуникационная (развитие внутренних и внешних
коммуникационных сетей с помощью паблик рилейшнз);
• культурологическая (формирование системы организационных норм,
ценностей, ритуалов, создание музея фирмы, выращивание новой
культуры организационного поведения);
• проективная (опробование новых форм и способов взаимоотношений в
подразделениях и на «стыках»).
В проекте «Положения о центре стратегического развития» были определены права и ответственность консалт-директора, основные направления его работы. Эксперимент, проведенный в холдинге, показал возможность существования такого подразделения, как центр стратегического развития, а успешность его действий в сплочении всех подразделений оказалась сильно зависимой от президента, который возложил на руководителя центра очень ответственные задачи, но не всегда имел возможность его поддерживать. Из этого можно сделать вывод, что подразделения такого рода пока еще неустойчивы в российских фирмах. Они вписываются в фирму тогда, когда их руководители наделяются обязанностями комплексного стратегического планирования, где воедино увязаны социальные и финансовые ресурсы организации, нацеленной на развитие.





Основные понятия

Балансировка интересов
Ригористическая установка
Конвенционалистская установка
Функциональная установка
Прагматическая установка
Альтруистическая установка
Новаторская установка
Управленческая команда
Оппозиционный управленческий клан
Программа сотрудничества





Контрольные вопросы


1. Чем определяется система сотрудничества в организации?
2. Как может происходить разбалансировка сотрудничества в поведении
управленческого персонала?
3. Как может обеспечиваться сотрудничество управленческих звеньев?
4. Какие факторы могут помешать сотрудничеству в организации?
5. Какие установки работников организации способствуют
сотрудничеству?
6. Как формируются управленческие концепции руководителей в
организации сотрудничества?
7. Каким образом создаются управленческие команды?
8. Каково программное обеспечение их работы?
9. Какие функции может выполнять консалт-директор, приглашенный в
фирму в качестве топ-менеджера?
10. Какую обучающую программу стратегического развития фирмы
должен разработать консультант?















5 Групповое поведение работников

Сотрудничество в организации формируется не только «сверху», но и «снизу», где сталкиваются требования организации и личные интересы. Эта двойственность организационного поведения особенно сильно может проявляться на уровне малых профессиональных групп: в производственных бригадах и функциональных отделах. Такие группы ориентированы, с одной стороны, на выполнение работ, которые официально «задаются» их непосредственными руководителями, а с другой — на те нормы межличностных отношений, которые спонтанно формируются лидерским поведением внутри их. Такая внешняя и внутренняя регуляция поведения нередко порождает противоречие «руководитель — группа». Его «снять» можно в случаях, когда руководитель является авторитетным для всех работников.

5.1. Малые профессиональные группы

Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения. В каждой такой профессиональной группе существуют определенные «деловые связки» работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отечественные исследователи выделяют три уровня такой кооперации работников (Л.Уманский, 1977 г.). В бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная деятельность (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимодействующая деятельность (бригада монтажников, где кооперированный труд доминирует). В функциональных подразделениях отечественные исследователи также выделяют три уровня взаимосвязанности работ (Н.Обозов, 1981 г.; Ю.Трофимов, 1989 г.):
• параллельно-индивидуальная, которая на определенных этапах сводится
воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным результатам
(например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со
своей клиентурой);
• кооперативно-индивидуальная, когда результаты труда одних
работников оказываются зависимыми от результатов труда других
работников так, что их надо время от времени корректировать
(например, отдел маркетинга, где результаты исследований
используются в группе рекламы, в группах стимулирования сбыта);
• кооперативно-сетевая, когда действия одних невозможны без
одновременных или предшествующих действий других (проектные
группы, конструкторские и технологические отделы, творческие
лаборатории, проблемно-целевые группы).
Все три уровня организации труда работников можно изобразить графически как условные конфигурации их внутренней взаимосвязанности по труду (рис. 5.1). На рисунке кружочками изображены работники профессиональных групп и их руководители, а линиями — их взаимосвязанность между собой и с руководителем.
Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководителем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время экспериментов, переналадки технологий, реорганизации функциональных подразделений. Но в производственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется прежде всего как распределение заданий «на входе» в технологические процессы и на «выходе». Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение «деловых связок», которые могут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторжении, противостояний, конфликтов.
Те или иные конфигурации работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале «индивидуализм — коллективизм». Отечественные исследователи в конце 70-х гг. (Н. Гришина) изучали психологические характеристики работниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими людьми, склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессиональная группа больше склонна к сотрудничеству). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее склонна к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).



Рис. 5.1. Внутренняя взаимосвязанность по труду между работниками
и руководителем в профессиональных группах:
а) «пирамидальное» взаимодействие; б) последовательное
взаимодействие; в) совместно-одностороннее взаимодействие;
г) совместно-двухстороннее взаимодействие; д) многостороннее
взаимодействие; е) всестороннее взаимодействие

В первом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно состояние конфронтации, что и происходит при авторитарном стиле руководства в творческих профессиональных группах.
Во втором случае, когда внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связывающим звеном, осуществляя распределение и планирование работ, обеспечивая корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и конечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех. Его поведение не обязательно может быть лидерским, но он должен быть авторитетным специалистом и признанным в группе организатором, что особенно важно в производственных бригадах с низкой степенью кооперации.
Лидерство — социально-психологический феномен руководства в профессиональной группе — можно классифицировать как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечных результатов. Могут быть три типа такого лидера — организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда, когда он становится реорганизатором (инноватором).
Эффективность руководства зависит от того, как совмещены эти модели в поведении руководителя профессиональной группы. Если они не противоречат, а дополняют друг друга, то возникает феномен универсального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать действительным лидером в профессиональной группе.
При таком подходе можно объяснить, почему в группах с индивидуализированной формой организации труда один руководитель становится авторитетным, а другой оказывается отвергнутым. Так случилось, например в отделе региональных продаж, где опытный специалист, проработавший на своем рынке пять лет и принятый на работу в другую фирму в качестве руководителя этого подразделения, не смог найти контакт с пятью работниками, подчиненными ему по статусу, которые ценили его как специалиста, но отторгали как руководителя. Он навязывал им те нормы поведения, которые были необходимы для перестройки работы во имя общей цели всей организации, а они привыкли работать по своим, удобным им нормам, и так продолжалось шесть месяцев.
В этой тупиковой ситуации могло быть только одно решение: создать параллельный отдел, назначить его руководителем и предоставить возможность подыскать себе сотрудников по продажам. А в существующем аналогичном отделе назначить руководителем работника, который оказался лидером оппозиции. Через несколько месяцев можно было бы сравнивать результаты труда двух параллельных отделов, поскольку между ними наверняка возникло бы соперничество. Показатели работы с клиентами улучшились бы, новый отдел расширил клиентурную базу, в фирме остался квалифицированный специалист, которому давался шанс еще раз стать руководителем и создать свою команду, а в старом отделе улучшился бы морально-психологический климат. Но это предложение не было принято президентом фирмы. А в итоге сначала уволился лидер-оппозиционер и «увел» с собой всю свою клиентуру к конкуренту, а потом уволился и руководитель-специалист, т.е. была потеряна и клиентура, и два специалиста.
В отечественных исследованиях лидерский тип руководства объясняется с точки зрения коллективистского развития профессиональной группы (А. Петровский, 1984 г.). Чем ниже группа в своем развитии, тем более вероятно, что характеристика лидера-руководителя будет включать сравнительно небольшой набор качеств (самоуверенность, жесткость, агрессивность, авторитетность и др.), а чем выше, тем более сложным и обширным оказывается качественный репертуар руководителя-лидера. Именно в этой ситуации происходит процесс взаимокомпенсаций: руководитель своими качествами дополняет и развивает качества работников, и наоборот. Таким образом, эти качества развиваются из содержания трудовой деятельности: работа «совместно» и работа «вместе».
Руководителем-лидером в малой профессиональной группе может быть тот, кто понимает эти компенсаторные процессы, умеет влиять на их развитие, помогая формировать общегрупповые нормы поведения при оптимизации «деловых связок» работников. Управленческое поведение такого руководителя проявляется как доверие авансом, поведение работников — как стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничества оказывается главным показателем лидерского поведения руководителя. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а то их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этой профессиональной группы.

Управленческая ситуация
____________________________________________________________________

В одном из подразделений крупного государственного учреждения был проведен опрос его сотрудников и были предложены два вопроса: «Какими качествами обладает ваш руководитель, благодаря которым он
осуществляет эффективное руководство?» и «Какими качествами он должен обладать в идеале?».
Отвечая на первый вопрос, сотрудники отдела (восемь человек) выбрали прежде всего такое парное сочетание качеств руководителя, как уравновешенность и общительность (9 и 8 баллов соответственно). Это оказалось естественным в обстановке очень напряженной работы с «рваным» ритмом, когда факсы, телефонные звонки и личные контакты с посетителями невозможно спланировать, но надо действовать по ситуации, не ошибаясь. В данной ситуации от руководителя подразделения требовалось такое сочетание качеств его поведения, проявление которых рождало бы эмоциональную напряженность сотрудников и создавало бы деловую обстановку. Это и было оценено работниками как то, что необходимо для нормальной работы всех. На втором месте оказались такие его качества, как профессиональная компетентность и тактичность (8 и 7 баллов соответственно), которые больше всего импонировали опытным и более старшим по возрасту работникам, поскольку оцениваемый руководитель был моложе их. Но отвечая на второй вопрос, подчиненные выбрали прежде всего профессиональную компетентность в сочетании с организаторскими способностями. Почему? Оказалось, потому, что их оценка идеального руководителя ассоциировалась с тем, что они хотели больше всего видеть в своем руководителе. Профессиональный опыт и возраст толкали их на это. В данном случае сработал психологический стереотип переноса: идеальными оказались те качества, которые более развиты у других руководителей и менее развиты у него. В исследовании выяснилось, что руководитель пользовался авторитетом, поскольку, во-первых, сочетал в себе самые необходимые качества для работы именно в этом отделе, а во-вторых, использовал свои полномочия так, что все ему помогали. Он рос сам и стимулировал рост других.
____________________________________________________________________

5.2. Факторы группового поведения

История промышленной социальной психологии началась с выявления центральной проблемы: какая деятельность — индивидуальная или коллективная — является наиболее эффективной для получения конечного результата? Эта проблема оказалась особенно актуальной в начале 20-х гг. XX в. в нашей стране, когда стал формироваться феномен трудового энтузиазма. В разработках и исследованиях отечественных ученых-первопроходцев (В.М. Бехтерев, 1925 г.) изучалось преимущество коллективных способов организации работ перед индивидуальными в случаях, когда профессиональная группа является личностно значимой для работников, т.е. «своей». Оказалось, что человеку легче работать, если группа поддерживает его, переживает за него, ожидает от него высоких результатов и верит в него, и наоборот.
Этот эффект «своего» и «чужого» поля экспериментально подтвердился в исследованиях немецкого ученого Е. Лоренца. В 30-х гг. он проводил свои исследования на фабрике резиновой обуви, где средняя производительность труда одной работницы, работающей индивидуально, была на 35 — 40% ниже, чем у тех, кто работал в группе. На основе экспериментов по кооперированию индивидуального труда в групповые формы организации он установил, что производительность труда в группе возрастает на 10% за счет повышения индивидуальной производительности: благодаря соревнованию и социально-психологическому влиянию группы. Эта производительная сила, приращенная кооперированием на основе разделения труда, стала открытием в промышленной социальной психологии.
Вторым открытием в объяснении феноменов группового поведения стали эксперименты, которые проводились на их завершающих этапах под руководством американского исследования Э. Мэйо в американской фирме «Вестерн электрик» (1927— 1932 гг.). Было выявлено, что производительность труда зависит прежде всего от тех групповых норм, которые определяют межличностный статус каждого работника. В эксперименте обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хорошей или плохой работы, а прежде всего потому, что таково общее мнение, выразителем которого в группе является лидер. Этот означало, что в профессиональной группе складывается своя, неформальная (персонализованная) структура межличностных отношений, которая и определяет поведение каждого, кто считает эту группу «своей».
Многочисленные последующие исследования, прежде всего отечественные, помогли выявить очень важную социально-психологическую закономерность: групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха. Это было доказано самой жизнью и в ходе быстрого строительства промышленных предприятий, особенно в предвоенные и послевоенные периоды отечественной истории 30 — 50-х гг., и в практике хозрасчетных и подрядных бригад с оплатой по конечному результату в 70 — 80-х гг.
В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют прежде всего развитие тех или иных моделей группового поведения:
• Профессиональная сработанность группы, формируемая только в
результате определенного опыта совместной работы. Она проявляется в
нормах взаимозаменяемости, взаимодополняемости,
взаимоответственности, что оказывается для развитой
профессиональной группы само собой разумеющимся.
• Морально-психологическая сплоченность, при которой формируются
нормы взаимопомощи и взаимоподдержки на основе общности
представлений о самих себе. Типичным примером таких
профессиональных групп являются команды космических кораблей, где
слишком велика цена ошибки.
• Профессиональная согласованность и межличностная
совместимость, предполагающая «увязку» профессиональных
интересов в групповом «поле деятельности», психологическую
готовность работников сотрудничать с каждым и за каждого. Эти два
фактора необходимы, например, в бухгалтерском отделе, где каждый
работник ведет свое направление по всем подразделениям (расчет
зарплаты и налогов по зарплате; расчет других налогов; ведение учета
по основным средствам и МБП и др.), но в то же время выходит из своей
узкой специализации в смежные, приобретая новый навык и новый
опыт. Его профессиональная зона может значительно расширяться, и он
становится все более ценным специалистом, работу которого надо по
достоинству и оплачивать.
Факторы профессиональной сработанности и морально-психологической сплоченности составляют ядро профессиональной группы. Графически это представлено на рис. 5.2.
Если оба главных фактора совмещены пропорционально, то это и есть показатель высшего развития профессиональной группы, которая имеет, как правило, сильного руководителя — лидера.
В менее развитых профессиональных группах позиции лидера могут не совпадать с позицией официального руководителя. Если лидер ориентирован прежде всего на межличностные отношения, то в такой группе они могут доминировать над деловыми, т.е. деловые отношения могут перерасти в эмоционально привлекательные или эмоционально непривлекательные, особенно в женских группах, и тогда конфликт оказывается неизбежным. Но и жестко выраженный противоположный вариант нежелателен, так как таит опасность доминирования деловых отношений над межличностными.



Можно выделить еще два фактора, характеризующие успешность или неуспешность работы профессиональной группы: целеустремленность и демократичность. Они задаются уже руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может быть навязана «сверху» или выработана сообща всеми сотрудниками. Ее мотивирующий эффект будет разным, особенно для высокоразвитой профессиональной группы. Демократизм отношений «руководитель — группа» может проявляться в совместном обсуждении управленческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы, а может и «размываться» позицией руководителя, который на словах всегда «за», а на самом деле не очень-то и считается с групповым мнением, выслушивая работников и откладывая их предложения «на потом».
Профессиональная группа характеризуется еще двумя факторами, по которым можно оценить успешность ее работы: продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Они являются показателями и профессионально-групповых усилий, и того, насколько человеческий ресурс группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам с использованием премиальных коэффициентов.
Успешная трудовая деятельность профессиональной группы зависит и от других факторов, которые можно назвать переменными:
• групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на
достижение промежуточных и конечных результатов;
• квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и
внеплановых показателей;
• требования к конечному результату, который определяет качество
групповой работы;
• открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в
ситуациях межгруппового соперничества;
• взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное
или нет);
• половозрастной состав;
• внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых
может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;
• лидерские позиции, которые могут быть единоличными или
переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается
кто-то из работников;
• постоянство профессиональной группы или временный характер ее
работы.
Но самым важным переменным фактором работы профессиональной группы является групповая норма производительности, которая оказывается осью всех внутригрупповых отношений. Это положение доказано в отечественных разработках на основе анализа многочисленных ситуаций (Ф. Бородкин, Н. Коряк, 1989 г.). Одна из них такова (печатается в сокращении).

Управленческая ситуация


Группа переводов отдела информации при конструкторском бюро (пять переводчиц и руководитель) значительно перевыполняла норму выработки. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы сами распределяли ее между собой, помогая друг другу. В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу и сообщал о предстоящей. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительный материал. Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточного опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь. И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни до вечера, работая даже в выходные дни. Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в своих разработках. Ее переводы оказались высокого качества, а объем работы значительно превышает тот, который был в группе. Руководство конструкторского бюро и руководитель группы были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно.
Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудниц резко изменилось. Руководитель группы не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это уже чувствовал. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу внешности — прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А дальше стали открыто ее обвинять в карьеризме.
Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему, однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа стала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний руководителя. Он стал предъявлять к ним претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое, недоброжелательное молчание. Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Ее оставили в покое, но объем переводов стал сокращаться, а затем стабилизировался на гораздо более низком уровне, чем несколько месяцев назад. Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативы той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода: «Есть нормативы, мы по ним и работаем». И задерживали сдачу сверхнормативных срочных статей. Группа стала неуправляемой. Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за его качество. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое время руководитель остался работать с инициативной переводчицей.
____________________________________________________________________

Эта ситуация раскрывает все внутригрупповые отношения.
Во-первых, она показывает, что малые профессиональные группы формируются на основе общей для всех групповой нормы производительности и распадаются в результате непринятия этой нормы.
Во-вторых, в таких группах существуют свои социально-психологические закономерности, определяющие межличностные отношения: свои роли для каждого, свои статусы, своя эмоциональная атмосфера, своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно к «выпавшим» из нее, свои претензии к руководству. Группа вместе с лидером защищает себя от «посягательств» на сложившиеся межличностные отношения.
В-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организационном управлении именно это и является самым уязвимым местом. Группа готова пойти на жертвы во имя поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого не происходит, группа может пойти на крайние меры: целиком уволиться.
В-четвертых каждый руководитель малой профессиональной группы вынужден находить контакт с работниками, организуя с ними отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения.
А в приведенной выше ситуации руководитель допускал ошибку за ошибкой. Он принял вызов инициативной сотрудницы, но «проглядел» реакцию группы на этот вызов. Потом он противопоставил ее группе, и не понял, как и почему деловые отношения переродились в межличностные. Затем отсадил ее в отдельную комнату и «получил» формальное отношение переводчиц к работе: от и до. И окончательно разрушил все отношения, добившись пересмотра премиальной системы оплаты в пользу группы.
Но в этой ситуации есть и плюс: если уж так произошло, то теперь можно подобрать в группу других переводчиц по уже существующим нормам производительности и премиальных выплат. К тому же можно надеяться, что руководитель осмыслил свои ошибки.


Основные понятия

Малые профессиональные группы
Уровни кооперации
Лидерство
Руководство
Взаимокомпенсаторное сотрудничество
Профессиональная сработанность
Морально-психологическая сплоченность
Межличностная совместимость
Целеустремленность группы
Демократичность руководства
Продуктивность работы
Удовлетворенность группы
Групповая норма производительности

Контрольные вопросы

1. Какими могут быть уровни деловой кооперации в малых
профессиональных группах?
2. Каким может быть руководство малой профессиональной группы?
3. Почему могут возникать конфликтные отношения «руководитель —
группа»?
4. Как проявляется лидерский тип руководства малой профессиональной
группой?
5. Как могут совмещаться авторитарность руководителя и
внутригрупповое лидерство?
6. Как возникают групповые эффекты повышения производительности
работников?
7. Какие основные факторы определяют развитие группового поведения?
8. От каких переменных факторов зависит продуктивность группового
поведения?
9. Какие социально-психологические закономерности группового
поведения существуют в малых профессиональных группах?
10. Какие психологические ошибки может допускать руководитель малой
профессиональной группы?









6 Поведение в межгрупповой координации

Большую опасность для организации, особенно коммерческой, представляет слабо скоординированное поведение профессиональных групп: производственных и функциональных подразделений, а также целевых групп в матричных структурах управления. Если фирма разрастается, преобразуясь, например, в холдинг, то в этом случае внутриорганизационные конфликты объективно становятся детонаторами ее разрушения. Чтобы повысить уровень организационной управляемости такой фирмой, важно отрабатывать матричные способы координационного поведения в проблемно-целевых, проектно-целевых и программно-целевых группах.

6.1. Разбалансировки координационного поведения

Координационное поведение в организации имеет свою специфику, которая проявляет себя в парадоксальной форме: руководители знают, что координация между подразделениями необходима, но, как правило, стараются отложить эти деловые контакты до более удобного случая, причем даже тогда, когда они все в этом заинтересованы. Поэтому координационное поведение в организации — это почти всегда отсроченное поведение: на него никогда не хватает времени. И оно зачастую осуществляется наспех, потому что руководители предельно заняты делами своих подразделений, за работу которых они отвечают, получая за это зарплату, премиальные, комиссионные. А координация совместных действий осуществляется по мере надобности и по инициативе тех, кто в этом сам заинтересован.
Первой (базовой) причиной разбалансировки координационного поведения руководителей является индивидуалистическая культура, которую образно можно назвать «мыши в норах». Если в организационной структуре разросшейся фирмы преобладают малые профессиональные группы с индивидуальной организацией труда, то это очень затрудняет формирование общей координационной политики. Если к тому же организационная структура фирмы выстроена по иерархическому принципу с авторитарным стилем руководства «сверху», то такая ее раздробленность на маленькие профессиональные группы может вести к негативным явлениям.
Во-первых, это очень затрудняет комплексное решение проблем, так как возникают многочисленные барьеры между подразделениями, проявляется сепаратизм при принятии решений без учета их последствий для других, формируются искаженные представления о своей значимости и значимости других подразделений.
Во-вторых, это лишает профессиональные группы свободы маневра кадровыми ресурсами в экстремальных ситуациях, когда увеличивается интенсивность труда, возникают внеплановые, неожиданные задания, особенно если некоторые сотрудники в командировке, заболели, ушли в отпуск или уволились. В мелких подразделениях уход одного высококвалифицированного работника сразу снижает потенциал группы, а значит, и уровень работы, особенно с клиентами, где важны налаженные личные контакты. В конечном счете падает репутация подразделения и его руководителя.
В-третьих, в малых профессиональных группах происходит снижение управленческого потенциала руководителя, так как возникает узкая специализация труда, и он не всегда может соотнести свои задачи с общим фронтом работ. Он не чувствует всю проблему целиком, а решает ее «частично», на своем участке. Руководитель ограничивает свое профессиональное общение малой группой и обедняет себя как личность. Стиль руководства становится однообразным, все его ошибки и просчеты сразу становятся видны. Он теряет «ореол» должности, ибо много черновой работы приходится делать ему самому. Вот почему рекомендуется укрупнять профессиональные группы, а не дробить.
Вторая причина разбалансировки координационного поведения — плохая организация управления информационными потоками «сверху вниз». Информация, необходимая подразделениям, может сосредоточиваться в верхних эшелонах власти и «выдаваться» главой фирмы и топ-менеджерам по их собственному усмотрению. Она может запаздывать, быть неполной, искаженной, а может быть перенасыщенной, когда руководители передают ее непереработанной нижестоящим инстанциям, стремясь избавиться от информационной перегрузки.
Третьей причиной разбалансировки координационного поведения является хаотичность информационного обмена между подразделениями. Это особенно характерно при отсутствии единой стратегии, при разном понимании руководителями целей и задач подразделений. Каждый оценивает другие подразделения в меру своего, субъективного понимания ситуации, а потому договориться между собой руководителям бывает в этих случаях сложно.
В информационном обмене возникают «заторы», которые могут затормозить принятие совместных управленческих решений. Информационные сведения бывают малосодержательными, неупорядоченными, разорванными во времени, поскольку часто возникают спонтанно. Бывает, что они нуждаются в предварительной обработке, в согласовании с «ключевыми фигурами» организации. Чем больше подразделений в фирме, тем сложнее происходит информационный обмен между ними.
Четвертой причиной разбалансированности координационного поведения являются разные статусы руководителей. Нижестоящим руководителям бывает очень трудно «достучаться» в кабинеты вышестоящих, у которых есть свое видение проблем, но иногда за всем этим скрывается не перегруженность делами, а просто апломб. И вот нижестоящие руководители вязнут в комплексных проблемах, которые, оказывается, некому решать. В таких ситуациях конфликт статусов бывает неизбежен, если не найти какое-то посредническое звено.
Пятая причина заключается в разной управленческой подготовке руководителей, что нередко порождает субъективизм в оценках положения дел и волюнтаризм в управленческой практике. Такой управленческий дилетантизм губит на корню формирование единой команды руководителей, порождая конфликты из-за непрофессионализма. Волюнтаристское поведение руководителя зависит от двух факторов: от недостатка опыта (слишком рано стал руководителем, не работал в больших профессиональных службах, перенял авторитарно-волюнтаристские методы руководства от своего бывшего руководства, не прошел настоящей стажировки, привык работать на себя и т.д.) и от своеобразия его личности (эмоционально неуравновешен, завышенный уровень притязаний, не обязателен, эгоистичен, малокоммуникабелен и др.).
Шестой причиной нарушений координационного поведения могут быть стрессовые состояния руководителя, которые выбивают его из колеи. До тех пор, пока он не выйдет из стресса, он не может нормально решать совместные проблемы. Это особенно относится к тем, кто быстро входит в стрессовые состояния и долго из них выходит. В данной ситуации руководитель действительно не всегда может брать на себя какие-то дополнительные обязательства перед коллегами. Но бывают ситуации, когда это необходимо, и тогда он оказывается перегружен еще и партнерскими обязательствами. И это может вызвать у него психологические барьеры на пути к сотрудничеству.
Седьмая причина заключается в сложности фирменной структуры, что затрудняет организационное управление в целом. Например, это происходит, когда фирма разрастается в холдинг, где, помимо головной фирмы с ее службами, образуются «встроенные» фирмы со своими производственными, сбытовыми и маркетинговыми программами. Многие фирмы, открытые под реализацию новых проектов, требуют к себе повышенного внимания со стороны администрации холдинга: президента, генерального директора, исполнительного директора, финансового директора, директора по управлению персоналом, директора по маркетингу, технического директора, директора по административно-хозяйственному управлению, начальника юридического отдела и особенно главного бухгалтера. Сотрудничество топ-менеджеров с руководителями новых подразделений интенсифицируется, разрастается пространственно, увеличивается в объеме и во времени, часто становится поверхностным, случайным, неупорядоченным, предвзятым, а иногда конфликтным. Оно извращается и разрушается: холдинг-монстр сам пожирает себя.
Восьмая причина характерна для фирм, где люди наказываются за любые ошибки, где унижается человеческое достоинство, где «сверху» поступают противоречивые указания, а руководители всех уровней вынуждены «разгребать завалы», исправляя ошибки главы фирмы. Если полномочия ограничиваются, а ответственность повышается, руководители пытаются психологически защищать себя, подставляя других. Система сдержек и противовесов оказывается средством манипуляции друг другом, где столкновение различных интересов обнажает негативные личностные качества.
В фирмах, где поощряется двойная мораль, где ханжество становится нормой поведения, победители-интриганы пользуются неоспоримым преимуществом. А иногда руководители подразделений втягиваются в конфликт незаметно для себя, приняв чью-то сторону вполне искренне или сочувствуя тому, кто перестал пользоваться расположением главы фирмы. Сотрудничество с такими людьми может оказаться впоследствии опасным, потому что поведение и одного, и другого будет казаться своеобразным вызовом тем, кто конформистски воспринимает всю манипулятивную систему управления, являясь ее соучастником.
Таким образом, в фирме вместо делового сотрудничества начинают преобладать интригантский и конформистский типы поведения, а людей оценивают не с точки зрения профессиональных качеств, а по тому, насколько они лояльны по отношению к главе фирмы. Это, естественно, вызывает разбалансировку координационного поведения.

6.2. Матричная координация поведения

Координационное поведение руководителей может успешно развиваться в высокоразвитых организациях, ориентированных на гибкие структуры управления, где работают руководители-профессионалы и высококвалифицированные специалисты, обладающие большим творческим потенциалом. Именно этот потенциал и требует образования гибких организационных структур для совместного решения сложных задач, где главное внимание уделяется постановке общей проблемы с выходом на конечный результат и формированию принципа «сквозной ответственности» за его обеспечение. В таких организационных структурах поощряется инициативное поведение работников, формируются целевые группы из представителей разных подразделений, приглашаются консультанты.
Групповые формы работы могут гибко обеспечивать координационное поведение в целом, поскольку их усилиями осуществляется интеграция разнообразных задач организации. Целевые группы бывают трех типов: проблемно-целевые (работают на решение накопившихся проблем, помогая «развязать узлы» на «стыках» подразделений); проектно-целевые (работают на открытие нового бизнес-направления, под которое впоследствии подбираются кадры, или же разрабатывают новое техническое изделие); программно-целевые (создают и помогают внедрять новые комплексные программы развития всей организации).
Целевые группы могут быть временными (решили свои задачи и расформировались) и постоянно действующими (работают по типу японских «кружков качества» или осуществляют внедренческие функции при отработке стратегий развития). Все они организуются в форме матричных структур управления, которые имеют свои особенности в координации поведения работников (Ю. Васильев, 1989 г.).
В матричных проектных структурах целевой группой руководит координатор, который является ведущим специалистом проекта. Он периодически собирает сотрудников для обмена информацией о наработках каждого. Проектная группа работает в индивидуально-групповом режиме. Если же проект сложный, то координацию поведения осуществляют назначенные приказом координаторы, которые работают в функциональных подразделениях, имея в подчинении нескольких работников. Они отрабатывают свою часть проекта именно в подразделениях, периодически собираясь для обсуждения в «сводной» проектно-целевой группе, которую координирует ведущий специалист — руководитель проекта.
Организация поведения работников в проектно-целевых группах может быть тройственной: параллельной, постадийной и повременной.
При параллельной координации руководитель каждого функционального подразделения отвечает за свою часть проекта, а совещания по разработке проекта проводятся всеми ими поочередно.
При постадийной координации каждый из руководителей «своей» части проекта несет ответственность за выполнение работ на определенной стадии, т.е. когда технологический цикл предполагает последовательность разработок сначала одним подразделением, потом другим и т.д.
При повременной координации устанавливается жесткий контроль за общим ходом выполнения работ по проекту, который осуществляет выделенный для этой цели один из топ-менеджеров фирмы. Он является непосредственным куратором проекта, выполняя две функции: своевременное обеспечение работ по всему фронту в поведенческих «деловых связках» сотрудников и систематическое информирование главы фирмы о ходе выполнения проекта.
Более сложные и масштабные работы осуществляют программно-целевые группы, которые также образуются на основе матричных структур управления. Они могут состоять из функциональных подразделений (например, сбытовое, маркетинговое, конструкторское, технологическое). Их цель — повышение конкурентоспособности нового товара на рынке. Одному из руководителей данных подразделений поручается роль руководителя программы (иногда им может стать генеральный или исполнительный директор). Руководитель программы должен совмещать в себе административные и лидерские качества, а также быть специалистом с предпринимательским мышлением.
На уровне небольшой фирмы программно-целевая группа может быть создана, например, для отработки программы «Стимул». Куратором назначается финансовый директор, определяющий, что делать и когда завершить работу, а руководителем — директор отдела управления персоналом, который определяет, кто из специалистов подразделений будет разрабатывать программу и каким образом группа будет работать под его руководством.
При матричной структуре координации поведения существуют вертикальный и горизонтальный уровни управления. Специалисты-разработчики (особенно в проектно-целевых группах) попадают таким образом в систему двойного подчинения: они подотчетны и руководителю программы, и своему непосредственному начальнику в подразделении, потому что выполняют свою работу и там. Привлекая таких специалистов из разных подразделений, руководитель программы должен обладать гибкими методами управления: его поведение может быть только делегирующим, а не распорядительским. Специалисты же сталкиваются с разнонаправленными векторами управления: административно-поощрительным поведением руководителя программы и официально-распорядительским поведением непосредственного начальника.
Матричная структура управления, с одной стороны, помогает концентрировать разнородные ресурсы организации в нужном месте, в нужное время и в нужном направлении, но с другой — может провоцировать конфликтное поведение при слабом развитии организации, где еще сильны пережитки авторитарно-командного стиля руководства с блокировкой обратных связей.
Конфликтное поведение в матричных структурах управления может возникать из-за плохой подготовки руководителей подразделений к постоянному перераспределению прав и обязанностей, к изменяющейся величине ответственности. Оно может возникать и тогда, когда специалисты, работающие на проект (программу), высказывают недовольство жестким стилем руководства своего непосредственного начальника, которому совсем не нравится, что «его» специалиста включили в разработку проекта (программы). Сам же специалист оказывается загружен двумя разнородными видами работ, за которые он несет двойную ответственность.
На руководителе проекта (программы) лежит большая ответственность за взаимное согласование интересов руководителей подразделений и специалистов. Иногда целевая группа не может собраться из-за срочности и сложности работы в подразделениях, особенно если специалист незаменим. На этой основе могут возникать серьезные конфликты, и чтобы иметь возможность их разрешать, руководители проектов (программ) нередко требуют от ее куратора расширения полномочий, хотя это, как правило, мало что дает. Основные противоречия поведения в матричных структурах управления представлены на рис. 6.1.
На рисунке показано, что матричные структуры находятся на грани риска тогда, когда руководители подразделений оказывают им сопротивление, но могут успешно функционировать, если руководители убеждаются в полезности такой формы координации.
Поскольку матричные структуры управления являются «капризными», важно определить те условия, которые помогают создавать и развивать координационное поведение и руководителя проекта, и руководителя программы (Ю. Васильев, 1989 г.).
В поведении руководителя проекта важнейшим является планирование всего комплекса работ, где необходимо определить долю участия каждого функционального подразделения. Но в ходе выполнения работ приходится их корректировать, причем иногда в сторону увеличения нагрузки на то или иное функциональное подразделение. Это может вызвать недоброжелательное отношение к руководителю проекта, статус которого обычно приравнен к статусу начальников функциональных отделов. При возникновении спорных вопросов он вынужден обращаться к вышестоящему руководству, в первую очередь к тому, кто больше всех заинтересован в реализации проектных работ. В этом случае вышестоящему руководителю важно так себя повести, чтобы, с одной стороны, не навязывать своего мнения руководителю проекта, а с другой — не подорвать его статус в глазах руководителя функционального отдела, т.е. выбрать компромиссные решения. Он должен уметь формировать атмосферу взаимного доверия, заинтересованности и творческого подхода к делу, создавая организационную культуру «общий дом».



Если топ-менеджерам фирмы удалось создать эффективную матричную структуру управления проектами, то возможен переход к более сложным формам координационного поведения — программно-целевым.
При этом важно, по мнению Ю. Васильева, соблюдать определенные условия:
• переход к такому управлению должен происходить постепенно, чтобы
руководители и специалисты осознали смысл происходящих изменений;
• следует постепенно накапливать опыт совместных работ, не
устанавливая на первых порах жесткой ответственности руководителей;
• необходимо создать систему стимуляции руководителей подразделений
и специалистов, чтобы способствовать объединению их творческих
усилий;
• не должно быть ситуаций, когда специалисты оказываются в жестком
двойном подчинении;
• руководители программ и руководители функциональных
подразделений должны находиться на одном ранговом уровне;
• при взаимной проработке возникающих проблем нежелательно
привлекать вышестоящих руководителей, которые могут сковывать
творческое обсуждение проблем.
Эти рекомендации свидетельствуют о том, что уровень организационного развития фирмы зависит прежде всего от тех способов управления, которые определенным образом проявляются в координационном поведении ее руководителей.
Основные понятия

Межгрупповая координация
Манипуляция поведением
Проблемно-целевые группы
Проектно-целевые группы
Программно-целевые группы
Матричная структура управления
Виды координационных работ
Двойное подчинение
Поведение руководителя проекта
Поведение руководителя программы

Контрольные вопросы

1. В чем специфика межгрупповой координации поведения?
2. Какова базовая причина координационной рассогласованности
поведения?
3. Каковы специфические причины координационной рас-
согласованности поведения?
4. Каким образом, зная эти причины, можно преодолевать
нескоординированность поведения в организации?
5. В чем проявляется манипулятивная система организационного
поведения?
6. Что представляют собой целевые группы в матричной структуре
управления поведением?
7. Как организовано поведение проектно-целевых групп?
8. Что представляют из себя программно-целевые группы?

<< Пред. стр.

страница 3
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign