LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 28
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Апробация
Снижение уровня
Торможение в


корректировки ранее
подразделениях


принятых решений:



«Довести!»

Пятый
«Запуск»
Усиливается волевое
Подчинение приказам


давление высшего
«сверху»


руководства:



«Запустить в серию!»


Интенсивность противоречий на разных этапах инновационного процесса различна, поскольку меняется характер решаемых задач при реализации задуманной программы. Поисковые задачи сменяются совершенно конкретными, при решении которых нарастает исчерпанность ресурсов, снижается маневренность и поджимают сроки. К тому же усиливается и психологическая напряженность в среде исполнителей инновационной программы. Это может не сплотить их на доведение программы до конца, а наоборот, разъединить. Теперь становится ясно, кто чего стоит, и некоторые оказываются перед угрозой увольнения как неоправдавшие надежд. Возникают социально-психологические предпосылки для внутренних конфликтов между сотрудниками подразделений. Они проявляются как борьба статусов. Ясно, что в такой ситуации руководитель инновационной программы должен уметь управлять конфликтами в контактах не только с «внешним структурным кругом», но и со своими сотрудниками. В американских исследованиях 80-х гг. выделяются пять основных способов поведения менеджеров в инновационной конфликтной ситуации: компромисс («Будь, как лиса»); избежание («Уйди в себя, как черепаха»); сглаживание («Будь мудр, как сова»); давление («Прояви силу, как медведь»); конфронтация («Покажи зубы, как акула»). На самом деле способов поведения гораздо больше, и они, как правило, варьируются на каждой из стадий развертывания конфликтной ситуации.
Однако проблема управления заключается не в снижении интенсивности возможных конфликтных проявлений на «стыках» подразделений, а в том, чтобы организовать необходимую инновационную среду. А это достигается только в результате формирования такой организационной культуры управления персоналом, в которой инновационные сдвиги будут происходить как органическая потребность в поисках нового.
Именно такого рода программа и была предложена высшему руководству предприятия в качестве внутренней стратегической ориентации, тем более что руководители подразделений уже сплотились, образовав работоспособное ядро. Ролевые игры, которые планировалось провести с руководителями подразделений «высшего структурного круга», должны были подключить их к осознанию, осмыслению и решению «стыковых» организационных проблем так, чтобы инновационные проблемы ведущего отдела стали бы одинаково важными для всех. Это помогло бы снять психологические барьеры на «стыках» между подразделениями и облегчило бы рабочие контакты в будущей проработке управленческих задач.
Был разработан и проект игры «Сотрудничество» применительно к этому предприятию. К нему добавлялось приложение, показывающее, какой организационно-психологический результат давали такие игры на других предприятиях. Это было необходимо, поскольку каждый раз генеральные директора, соглашаясь на игру, задавали один и тот же вопрос: какова будет отдача?



Рис. 22.3. Диспозиционная схема команд
в ансамблевой деловой игре «Сотрудничество»

Такая игра (рис. 22.3) дает возможность показать всем руководителям, как формируется ансамбль единомышленников в решении инновационных проблем, какие организационно-психологические, экономические и финансовые технологии обеспечивают процесс, на каких этапах они оказываются особенно эффективными, каким образом перенести эти технологии на формирование собственных команд в своих подразделениях, где и когда договариваться о решении общих проблем. Более того, в процессе деловой игры «Сотрудничество» отбираются и накапливаются определенные нормы поведения, девизы, ценности, которые консолидируют работников, переводя их на высший организационный уровень межличностного и делового сотрудничества.


Основные понятия

Зондажно-групповой метод
Показатели конфликтной ситуации
Проблемный «узел» конфликта
Стратегический тип организационного поведения
Конъюнктурный тип организационного поведения
Критерии оценки конфликта
Инновационная организация управления
Противоречия инновационного процесса


Контрольные вопросы

1. Каковы недостатки «пирамидальной» организационной структуры, в
которую включено крупное инновационное подразделение?
2. В какой мере организационная среда подается изменению и как это
можно изучить?
3. Что может произойти с крупным инновационным подразделением,
если высшее руководство ничего не будет изменять?
4. Как может быть нарушено взаимодействие крупного инновационного
подразделения с другими структурными подразделениями?
5. Как прогнозируются варианты выхода инновационного подразделения
из конфликтной ситуации?
6. Как оценить «узловые» противоречия предприятия, чтобы понять
природу инновационных конфликтов?
7. Каковы различия стратегического и конъюнктурного типов
организационного поведения?
8. В чем отличия долгосрочных программ от краткосрочных?
9. По каким критериям можно оценить конфликтную ситуацию в
инновационном процессе?
10. Каковы противоречия инновационного процесса?




23 Инновационное поведение в организации

В понимании инновационного поведения важно представлять, какие трудности возникают у новаторов и как они их преодолевают, почему возникают те или иные психологические барьеры к нововведениям и как они проявляются в сознании и поведении работников в динамике. В инновационном процессе одни психологические барьеры могут преодолеваться, а другие — усиливаться, что приводит к возникновению и разрастанию конфликтов, особенно при организации целевых и программно-целевых групп.

23.1. «Силовые поля» нововведений

В инновационной теории, которая возникла в конце 70-х — начале 80-х гг. из потребностей практики американских, европейских и отечественных предприятий, сложились представления о том, как организовать инновационный процесс, т.е. каким образом его разрушительное воздействие изменить в пользу организации. Если смоделировать определенное «силовое поле», то сразу будет видно, кто есть кто. В этом поле проявляются разные расстановки сил. Но оно динамично, а поэтому может видоизменяться. Графически это поле, в котором происходят поэтапные изменения позиций в расстановке сил, можно изобразить как «сотрудничество — конфронтация» (рис. 23.1).






На этом «силовом поле» видно, как происходит перегруппировка сил в поддержку инноваторов. Ролевой подход к оценке диспозиций дает возможность описать все шесть поведенческих типов, участвующих в инновационном процессе.
Инноваторы — это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, чтобы протолкнуть их. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложении, потому что уже увлечены новым. Иногда им важно помочь осознать свое инициативное предложение в сопоставлении с широким фронтом работ по их внедрению. Нередко оказывается, что их инициативные предложения сразу же мельчают в сопоставлении с крупномасштабными задачами. Поэтому руководителю подразделения очень важно формировать у них панорамное видение ситуации.
Сторонники нововведений — это те, кто очень быстро воспринимают новое, когда убеждаются в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициативные предложения были внедрены. Но, создавая команду единомышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументированности нововведений.
Колеблющиеся по отношению к нововведениям — это работники которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Им бывает трудно оценить нововведение, поскольку они плохо понимают его смысл или, наоборот, легко оценивают как противоречивое, стремясь разглядеть в первую очередь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются и остальные. Следовательно, руководителю, который вносит новые предложения на обсуждение в своем подразделении, важно понимать, что эрудиция еще не означает проникновения в суть новой идеи. Ведь существует такая историческая закономерность: наибольший вклад в прогрессивное развитие вносят не эрудиты, а творцы идей и обстоятельств.
Нейтралисты — это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое. При некоторых условиях они могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все старое. Поэтому руководителю важно понимать, при каких условиях они могут выступить против.
Скептически настроенные — это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Будучи по натуре всегда так настроенными к любому новому делу, они могут со временем и принять нововведение как нечто неизбежное, но все же под давлением мнении большинства. Поэтому руководитель, опираясь на команду единомышленников, может сформировать сильное позитивное мнение по отношению к нововведениям, которое заставило бы скептиков по-новому посмотреть на проблемы их внедрения. Это трудно, но необходимо.
Консервативно относящиеся к нововведениям — это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уютнее чувствуют себя в спокойной, привычной обстановке. Трудно дать какие-либо советы руководителю в том, как работать с ними.
В зависимости от разнообразия позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определенную тактику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы. Кроме того, перед ним встает проблема открытости и закрытости инновационных коммуникаций из-за опасности разглашения информации, представляющей коммерческую тайну. Поэтому внедрение такой программы требует принятия вместе со службой безопасности определенных норм поведения. Это предполагает ужесточение пропускного режима, соблюдение определенных регламентации в работе с оргтехникой и компьютерами, соблюдение конфиденциальности при контактах с клиентами, строгий контроль важных документов, регулярное посещение инструктажей по сохранению коммерческой тайны. Каждый сотрудник должен иметь свой файл с определенным кодом, который нельзя копировать. Здесь же встает и проблема изменения образа жизни работников за счет ограничения личных контактов с теми, кто может заинтересоваться новыми идеями фирмы, особенно в «застольных» встречах.
«Силовое поле» нововведений возникает как противоречие между необходимостью перемен и их отторжением (А.Лузин, 1986 г.). Чем сильнее это противоречие, тем более напряженной оказывается и диспозиционное соотношение сил в этом поле. Это противоречие может быть в скрытой форме, но по мере нарастания заставляет руководителей принимать инновационные решения. Оно существует объективно, и его можно изобразить как «силовые линии» между двумя процессами.
Инновационный Стабилизационный
процесс процесс производства

Эти «силовые линии» особенно остро начинают осознаваться в условиях кризисного состояния фирмы. Но в управленческом сознании они отражаются превратно: в форме психологических барьеров. Вот эти психологические барьеры и определяют поведение руководителей, особенно тех, кто стоит во главе фирмы. В американской инновационной теории (Д. Грейсон, К. О’Делл, 1991 г.) выделяются шесть поэтапных стратегий их поведения по отношению к конкурентам после осознания кризисной ситуации:
• первая — отрицание и недоверие;
• вторая — злость и поиск виновных;
• третья — выгадывание времени и диагностика;
• четвертая — отступление на другие позиции;
• пятая — осознание реальности и подготовка новой программы
действий;
• шестая — реализация программы и перегруппировка сил.
В одной из российских фирм эти поэтапные стратегии поведения были оценены по специальной методике экспертного опроса, когда определялась степень проявления каждой из них. Результаты опроса представлены на рис. 23.1.
На первом этапе стратегия поведения определялась установкой: «Не так уж все плохо. Не надо гнать волну», на втором — эмоциями: «Как это случилось, что нас обошли?! Кто в этом виноват? Разберемся!», на третьем — рациональной самооценкой: «Не надо шарахаться в крайности. Надо все спокойно проанализировать», на четвертом этапе она стала маневренной, на пятом определилась как готовность к новым действиям на рынке, а на шестом этапе воплотились в реорганизацию внутри фирмы и вне ее—с дилерами и потенциальными клиентами.



Рис. 23.1. Степень проявления стратегии поведения

Если оценивать психологическое состояние работников, которые воспринимают перемены как угрозу своему положению, т.е. той позиции, к которой они привыкли или которая дает им какие-то преимущества, то оказывается, что они переживают эту угрозу своеобразно. Сначала нововведения вызывают у них отрицание, потом агрессию, затем возникает взвешенный подход к ситуации, и они ищут компромисс с руководителем-инноватором, а не найдя для себя приемлемого варианта, оказываются в депрессии, которая может длиться продолжительное время, но затем они вынуждены принимать нововведение (Э. Кублер-Росс, 70-е гг.). Эти пять стадий переживаются работниками особенно болезненно, если нововведения навязываются вышестоящим руководством. Такое «силовое поле» можно изобразить на графике (рис. 23.2).



Рис. 23.2. Инновационные модели «силового поля»
(сплошной линией показана инновационная модель «Прессинг», пунктирной — желаемая инновационная модель «Поддержка»)

И в теории, и в практике организационного управления накоплен очень большой материал по изучению психологических барьеров, которые неминуемо возникают при любых переменах, особенно таких, которые захватывают многих работников организации. По критерию «причина — следствие» можно выделить, например, ошибки руководства и их переживания подчиненными:
• не объяснены цели перемен (боязнь неизвестности может настроить
работников враждебно по отношению к новому, к его инициаторам);
• работники не принимали участия в планировании этих перемен (между
тем известно, что каждый человек готов следовать собственным
рекомендациям охотнее, чем чужим);
• проведение перемен мотивируется личными соображениями
руководства (работники же не представляют, что эти перемены дают);
• игнорируются сложившиеся традиции и стереотипы поведения
(работники обеспокоены этим, поскольку не имеют информации);
• возникает опасность нарушения сложившихся межличностных
отношений и привычного стиля общения (работники особенно упорно
хотят их сохранить);
• при подготовке перемен были произведены некоторые перемещения
(работники считают, что они были ошибочными, особенно, если
неблагоприятно повлияли на них: понижение в должности, перевод на
другую работу и др.);
• инициатор нововведений не пользуется уважением и доверием
(бессознательный перенос недоверия с инициативного работника на его
предложения).
Анализ показывает, что работники сопротивляются нововведениями по многим причинам. И у них возникают психологические барьеры, которые могут проявляться с разной степенью интенсивности и устойчивости, что провоцируется плохой информированностью персонала. А это приводит к появлению и распространению слухов о переводах, сокращениях, увеличении объема работ, усилении контроля, увеличении ответственности. Психологические барьеры часто проявляются как опасения не справиться с работой, боязнь перегруженности, необходимость повышения квалификации, нежелание работать в подчинении у другого руководителя, угроза оказаться положении «без вины виноватый» и др.
Интенсивность и устойчивость психологических барьеров персонала к нововведениям зависит от общей социально-психологической атмосферы в фирме. Если атмосфера в целом тягостная, то они могут быть сильными и устойчивыми, если благожелательная, то они могут преодолеваться плавно и безболезненно.
В американской практике изучения и преодоления психологических барьеров при организации проектных и программных работ описаны типичные конфликтные ситуации и проранжированы по интенсивности проявления. Они возникают, как правило, в следующих случаях: при согласовании графика работ; при определении приоритетов; по поводу распределения специалистов; в результате принятия тех или иных технических решений; на основе административных процедур; при определении стоимости работ; на почве межличностных отношений (А. Статкус, 1981 г.).
Специалисты выделяют шесть основных причин, которые могут привести к конфронтации и конфликтам (Ю. Васильев, 1989 г.):
• расхождение во мнениях по поводу последовательности выполнения
работ (особенно тогда, когда проект требует привлечения большого
количества специалистов разного профиля, которым трудно
вырабатывать единую точку зрения);
• возникновение спорных административных вопросов (кому конкретно
должен подчиняться руководитель проекта, какие функции ему
определить, с кем он должен находиться в постоянном рабочем
контакте, кто должен составлять оперативные производственные
планы);
• расхождения по техническим вопросам (когда проект сложный,
возможно множество альтернативных решений);
• расхождения по поводу использования специалистов (кто-то из
руководителей старается «попридержать» специалистов высокой
квалификации или передает работников, менее нужных в его
подразделении);
• претензии к руководителю проекта по поводу стоимости отдельных
видов работ (не все специалисты могут быть довольны оплатой своего
труда, особенно если проект важный);
• расхождения в отношении графиков выполнения работ (кого-то из
функциональных руководителей и их специалистов не всегда
устраивают сроки выполнения проектных работ).
Знание причин, порождающих психологические барьеры к нововведениям и способствующих нарастанию конфликтов, помогает руководителям четче определять свою инновационную управленческую позицию.

23.2. Инновационное управленческие коммуникации

Неуправляемую сферу «коммуникативного пространства» можно постепенно трансформировать в управляемую, если разбудить интерес работников к самим себе и к делу, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Это возможно только тогда, когда «снизу» по каналам «горячей связи» поступает информация, свидетельствующая о неблагополучном положении дел в «коммуникативном пространстве» подразделений и подсказывающая, как это можно преодолеть.
В отечественной практике прошлых лет существовал так называемый «телефон доверия», который функционировал на предприятиях, принявших концепцию управления по отклонениям. Специально созданный рабочий орган каждый день принимал по телефону самые различные сигналы «снизу». Они обобщались и два раза в месяц обсуждались на специально созываемых совещаниях у генерального директора. Так действовал, например, канал обратной связи по отклонениям на Пермском и Уфимском телефонных заводах (автор лично участвовал в его организации). Интересно, что в первые два-три месяца поступали сигналы только о личных проблемах работников. Однако через некоторое время стал возрастать удельный вес предложений о том, как совершенствовать те или иные звенья и зоны управления. На Вологодском оптико-механическом заводе также была создана похожая система социальной организации коммуникаций, но направлялась она из отдела кадров при беседе с поступающими и увольняющимися работниками. Все причины текучести кадров тщательно изучались по подразделениям, анализировались и сводные данные направлялись генеральному директору как материал для проведения целевых открытых совещаний по совершенствованию зон управления.
В практике управления зарубежных фирм эти методы социальной организации коммуникаций также находят применение, особенно там, где высок уровень организационной культуры управления поведением, или там, где необходимо сформировать преданность работников фирме.
Формирование коммуникаций через стимуляцию обратных связей в конечном счете дает большой инновационный эффект, если устранить те организационные преграды, которые мешают работникам свободно общаться между собой.

Управленческая ситуация_______________________________________

На одном из предприятий был укрупнен отдел разработки имитаторов для тренажеров, повышающих работоспособность персонала гидроэлектростанций. Структура одной из групп, в которой возникла напряженная ситуация по разработке проекта, представлена на рис. 23.3.
Главный конструктор — руководитель проекта — заболел и отсутствовал месяц. Группы лишились научного руководства, так как именно он разрабатывал общую схему проекта на компьютерной основе. Заведующий сектором выполнял только административные функции. Временное руководство группами взял на себя заведующий отделом, который не был компетентен в этой области. Техники, выполнявшие монтажные и графические работы, а также инженеры-разработчики оказались фактически предоставлены самим себе. Но «обезглавленные» группы так перестроили свою работу, что производительность труда за этот месяц возросла в 5 раз! Работники избавились от мелочной опеки и получили возможность трудиться в более широком творческом диапазоне, согласовывая свои решения между собой. Было налажено сотрудничество с техниками-исполнителями. Сократилось количество инстанций, по которым должна была осуществляться разработка, чтобы «дойти» до макета. В группах возникли горизонтальные коммуникации в обе стороны (типа «мы») и стали развиваться отношения самоуправления.



Рис. 23.3. Организационная структура управленческой зоны

Но когда вернулся главный конструктор, то все связи замкнул на себе. Однако его управленческая позиция была уже сильно поколеблена прямыми контактами групп. Прежний вертикальный коридор коммуникаций уже не срабатывал, а к новым коммуникациям типа «мы» он не мог адаптировать свой стиль руководства. Попытка управлять по-старому сразу же удлинила рабочий процесс. Тогда заведующий отделом провел небольшой эксперимент: отправил главного конструктора в командировку на две недели. Производительность труда групп снова возросла, и разработка изделия была почти завершена. Вернувшийся из командировки главный конструктор был поставлен в ситуацию, когда не управленческие, а инновационные коммуникации решили и судьбу проекта, и его собственную судьбу: он перешел работать в другое подразделение.
____________________________________________________________________

Эта ситуация убеждает в том, что возможно формирование такой системы управления инновационными коммуникациями, которая в самонастраивающемся режиме могла бы работать на перспективу, а не только при возникновении опасных ситуаций. Отсюда и возникла идея создать на предприятии такую инновационную программу, которая помогала бы накапливать банк инициативных предложений с опережением рыночных потребностей, чтобы необходимые инициативы всегда были в запасе. Это работало на ту ресурсную концепцию управления, которая теперь могла целостно воплотиться в жизнь предприятия. Но здесь нужно было преодолеть многие психологические барьеры. Любая инновационная программа реализуется противоречиво, так как осуществляется работниками с разным уровнем подготовки к нововведениям и широкодиапазонной реакцией на реорганизации: от инициаторов до консерваторов.
В отечественной практике разработки инновационной программы поиска внутренних резервов осуществлялись на многих предприятиях, причем не уступая зарубежным аналогам. Одна из таких программ, которая была внедрена и оказалась эффективной, может служить образцом и для других фирм, разрабатывающих маркетинговую философию управления на основе изготовления новых и новейших товаров. В условиях кризиса производства, когда важно выжить, это кажется нереальным. Однако на самом деле именно такая прграмма и подготавливает задел на будущее. Те директора, которые понимают это, не только сохраняют свою команду, но и формируют у работников веру в будущее своего предприятия.
Классическая инновационная программа, которая может войти в стратегию отечественного менеджмента как его гордость, была разработана в 80-х гг. директором одного из приборостроительных заводов В. И. Угаровым как средство формирования интереса каждого работника к общезаводским делам. Она действовала на основе стимуляции всех инициативных предложений «снизу»: ни одно из них не могло пропасть. Сбор и оценка инициатив «снизу вверх» стали главным направлением инновационной деятельности всего управленческого персонала.
В формировании системы инновационных управленческих коммуникаций были глубоко продуманы организационно-поощрительные формы и методы стимуляции инициативного и ответственного делового поведения. На предприятии была создана система заводских советов под девизом: «Прогрессивная мысль — производству!» (ПМП). На нижнем уровне управления существовали первичные советы ПМП (бригады, участки, бюро), которые раз в неделю рассматривали все поступающие предложения непосредственно с рабочих мест. На среднем уровне управления 3—4 раза в месяц оценивались те предложения, которые не могли быть решены первичными (низовыми) советами. Здесь работали советы ПМП цехов и цеховых служб, которые отсеивали инициативы по принципу важности, выгодности и оперативности внедрения на местах. Те инициативы, которые не могли быть использованы на этом уровне, передавались на «верхний этаж» управления, где действовали с такой же периодичностью большие советы ПМП (централизованных служб, заводоуправления). Контролировал это непрерывное движение инициатив сам директор, являясь председателем головного совета ПМП.
Каждый инновационный уровень такой разветвленной сети коммуникаций различался по весомости решаемых задач, видению актуальных направлений, возможности внедрения, степени контроля, срокам отдачи. У директора накапливался банк инициатив, которые можно было соотносить в различных сочетаниях, комбинируя те или иные оптимальные варианты в зависимости от решаемых организационных, производственных и сбытовых задач. На этой основе стала формироваться инновационная стратегия управления.
Система ПМП создавалась на предприятии на протяжении пяти лет, так как, по существу, была революционной — в противовес административно-командной системе управления. Она была внедрена, что само по себе уже было подвигом ее авторов, разработчиков и организаторов. Основными ее организационными принципами были следующие: подотчетность советов ПМП снизу доверху; конкретность формулировки проблем с точным адресом исполнения; учет поданных, принятых и внедренных предложений; расчет оценочных коэффициентов по этим критериям. Экономическая основа мотивации работников формировалась в результате введения оценочных коэффициентов.
1. Коэффициент участия в подаче предложения с начала календарного года:

где C1 — численность работников, подавших предложения;
С — общая численность работников подразделения.
Коэффициент полезности предложений:



где П1 — количество принятых предложений;
П — количество поданных предложений.
Коэффициент оперативности внедрения принятых предложений:


где В1 — количество внедренных предложений;
П1 — количество принятых предложений.
Коэффициент экономической эффективности предложений на одного работника:


где У — экономический эффект;
С — общая численность подразделений.
Все коэффициенты, принимающие значения от 0 до 1, т. е. от минимума до максимума, рассчитывались к пятому числу каждого месяца. Тем самым управленческий труд руководителя оценивался не только по производственным показателям, но и по умению формировать инновационные коммуникации с различными эффектами во времени: ежемесячными, ежеквартальными, полугодовыми и годовыми. Не все руководители выдержали давление таких коэффициентов. Некоторые стали увольняться. Но зато оставшиеся были преданы системе ПМП.
Экономическая мотивация работников — их внутренний отклик на стимулы — успешно сочеталась с организационными формами работы по упорядочению этой системы. Это проявлялось в постоянных беседах руководящего персонала предприятия с работниками, в постановке им задач по преодолению возникающих проблем, в широком обсуждении в подразделениях результатов творческого поиска, в регулярных отчетах советов ПМП, в постоянном обмене опытом между подразделениями, в проведении регулярных научно-практических конференций. Организация дела была поставлена так, что каждый работник знал судьбу своего предложения, поскольку все они отслеживались еженедельно на «экранах» совершенствования работ. На этом «экране» — информационном табло — руководители того или иного уровня совета ПМП фиксировали следующее: сколько предложений подано, принято и внедрено за неделю, за месяц, с начала года; каковы показатели по четырем оценочным коэффициентам (месячные, квартальные, полугодовые, годовые); где возникают проблемы, которые надо решать. Информационное табло наглядно, гласно и просто демонстрировало признание заслуг работников. Тем самым система ПМП сформировала такую организационную культуру управления деловым поведением, которая может быть образцом для развивающихся фирм. Ее суть заключалась в создании творческой атмосферы поиска, где работники черпали уверенность в своих силах, зная, что ни одно их предложение не останется без внимания руководства. Каждого из них информировали о движении его инициативы. Все были осведомлены о деятельности своих руководителей и имели возможность оценивать ее в соответствии со своими предложениями.
Эта система инновационных коммуникаций повышала качество управленческих решений, обеспечивала их своевременность, предупреждала о возможных потерях, обучала персонал методам и приемам «расшитая узких мест». Успех во многом зависел еще и от того, в какой мере руководители могли переориентироваться на инновационный стиль руководства, поскольку система формирует личность руководителя-инноватора, отбраковывая тех, кто не может в нее «вписаться».
В одной из учебных групп руководителей среднего звена управления (слушателей семинара) был проведен экспертный опрос с целью выявления изменений в стиле руководства при внедрении системы инновационных коммуникаций. После подробного ознакомления с тем, как она функционирует, слушатели были объединены в три экспертные группы, представившие через определенное время свои решения трудностей, которые необходимо преодолеть при ее внедрении, т.е. они дали анализ среды, изменяющей стиль руководства. В этом эксперименте наиболее интересно мнение руководителей о том, как действует эта система для формирования прямых и обратных инновационных коммуникаций.
Экспертная группа № 1. Система стимулирует демократизм, уважение к мнению работников, усиливает помощь инициаторам со стороны коллектива, обеспечивает много мероприятий для роста инициатив, организует постоянную работу по подведению итогов, ориентирует на интенсификацию работ по повышению качества, не может превратиться в формализм. В этой среде и формируется тип руководителя-новатора.
Экспертная группа № 2. Система поощряет развитие демократизма, создает условия для планомерности, определяя целенаправленность в работе руководителя, плотно включает руководителя в коллектив, формирует многообразие его оценок, требует от него своевременного поощрения работников, заботы о повышении квалификации инженерно-технических работников, о полном использовании творческого потенциала коллектива.
Экспертная группа № 3. Система демократизирует методы управления, отметая формализм, пробуждает реальное уважение к мнению работников, повышает ответственность за принятие и реализацию управленческих решений, формирует справедливость и точность оценок, ориентирует на основательность проведения кадровой политики, становится детищем руководителя, если начинает давать социально-экономический эффект, а сам руководитель совершенствуется в ее динамическом механизме, особенно при сопоставлении своих успехов с успехами коллектива.
Эти мнения экспертов в целом отразили ту атмосферу «обратных связей», которые актуализирует система управления поиском резервов. Именно включенность и вовлеченность руководителей подразделений и служб завода в эту систему изменяет характер управленческих отношений и их содержание. С точки зрения директора завода это проявилось в следующем: более четко формулируются права и обязанности работающих перед предприятием, коллективом, каждым сотрудником; создаются условия, исключающие любые проявления бюрократизма; четче соблюдается регламент выполнения отдельных мероприятий и работ, особенно связанных с взаимоотношениями в коллективе; ведется эффективная борьба с попытками переложить ответственность в принятии решений на других; вырабатывается чувство, что руководитель призван постоянно помогать тем, кто занят непосредственно на производстве; критика воспринимается как помощь в работе; налаживается непрерывный обмен информацией; принимаются более продуманные управленческие решения, которые обеспечиваются надежностью потоков информации; организуются творческие дни, в которые руководители получают специально подобранную для них литературу для самообразования.
В этой системе стиль руководства уже во многом определяется апробацией идей, где руководитель из администратора-функционера преобразуется в лидера: особенности руководства и лидерства переплетаются. Его контроль делового поведения работников становится общим, а не детальным. Но и сам он оказывается более деловым, так как система не терпит пустословия и сразу выявляет формальное отношение руководителя к своим обязанностям. Эта система не воспринимается руководителями как какая-то перегрузка их управленческого труда, а как нормальное явление, при котором руководитель может по-настоящему проявить свой профессионализм. В самом деле, она стимулирует его тщательно разрабатывать программу совместного делового сотрудничества, точно определяя конечные цели (ближайшие, промежуточные, перспективные), дисциплинирует, требуя от него точного выполнения обязательств и обещаний, а также творческого подхода к своему управленческому труду. Главное, в чем раскрывается руководитель как личность нового типа, — организация таких условий, где каждый был бы заинтересован и в собственном творчестве, и в совместном творческом сотрудничестве. Именно это и стимулирует разнообразные проявления инициативно-ответственного делового поведения.
Так формируется организационная культура управления инновационными коммуникациями, которую можно контролировать по определенным показателям, заданным именно системой ПМП. Эти показатели и были применены при разработке специализированной деловой игры «Перспектива», проведенной с управленческими звеньями высшего руководства одной из крупных фирм. Изначальная концепция деловой ансамблевой игры была развернута как процесс, где руководителям нужно было осмыслить, от чего необходимо уйти и к чему прийти, чтобы сформировать первичный задел организационной культуры управления. Классифицированы следующие этапы этого процесса:
• от одиночных инициатив к массовому творческому поиску;
• и от частного решения проблем к их комплексному решению;
• от эпизодических поисков проблем к универсальности их поиска;
• от разрозненных усилий к их сопряженности в оценке и использовании
инициатив;
• от некачественной и разлаженной информации к целенаправленному
обмену адресной информацией;
• от «зависания» инициатив к взаимовыгодному обмену ими с деловыми
партнерами;
• от узости видения проблем к масштабности их охвата;
• от спонтанных проявлений инициатив к непрерывному упорядоченному
их стимулированию;
• от формального участия работников в управлении к их реальному
участию в инновационных управленческих коммуникациях;
• от единичных несистематизированных случаев обучения к
постоянному обучению на решении конкретных проблем.
Это и есть инновационный потенциал организации.
Система ПМП требует времени, чтобы быть успешно внедренной в отечественных крупных фирмах. Она не только не уступает зарубежным аналогам (например, японским «кружкам качества»), но и во многом превосходит их своей разветвленностью, созданием совокупного творческого потенциала и реальным участием в управлении всех работников. Она является блестящим подтверждением того, что только ресурсная концепция управления, воплощенная в практику предприятия, способна творить чудеса. В сравнении с ней как-то меркнут многие концепции зарубежного менеджмента, которые ищут пути актуализации психологического фактора производства.


Основные понятия

«Силовые поля» нововведения
Диспозиции инновационной ситуации
«Силовые линии» нововведений
Кризисная ситуация
Стратегии поведения
Причины психологических барьеров
Устойчивость психологических барьеров
Интенсивность психологических барьеров
Переживания инновационной ситуации
Инновационные коммуникации
Критерии оценки инновационного поведения


Контрольные вопросы

1. Как можно сконструировать «силовые поля» нововведений в
организации?
2. Какие типы поведения возникают в инновационном процессе?
3. В чем проявляется объективное противоречие между инновационным и
стабилизационным процессами в фирме?
4. Каковы могут быть поэтапные стратегии поведения главы фирмы по
отношению к конкурентам?
5. Какие причины порождают те или иные психологические барьеры к
нововведениям?
6. Каковы причины конфликтных ситуаций в матричных структурах
управления?
7. Как можно организовать инновационные управленческие
коммуникации по отклонениям?
8. Как могут проявляться спонтанные коммуникации в инновационных
ситуациях?
9. Какой может быть организация инициативного поведения в системе
восходящих инновационных коммуникаций?
10. В каких экономических и социальных показателях можно
зафиксировать эффективность этой системы?





























24 «Коммуникативное пространство» руководителя

Каждый руководитель работает в своем «коммуникативном пространстве», которое имеет специфическую конфигурацию контактов. Для того чтобы лучше понять этот феномен, важно проанализировать, какие коммуникации являются основополагающими, как они образуются спонтанно и как упорядочиваются. Это можно отследить через те предпочтения, которые являются основой выбора коммуникативного поведения. Важно представлять типы руководителей, организующих свое общение с подчиненными различными способами, а также их возможные ошибки в общении с вышестоящими руководителями.


24.1. Организация «коммуникативного пространства»

Если высшая администрация организации ориентирована на постоянные изменения, то ей необходимо разработать такую организацию «коммуникативного пространства», чтобы органично могли совмещаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт. «Коммуникативное пространство» руководителя и оказывается такой средой, в которой формируется это двуединство. С одной стороны, организационное поведение работников может быть ориентировано на поиск, инициативы, новаторство (конструкторский и технический отделы, службы маркетинга, отделы продаж), с другой — на сдерживание новаций (финансовая служба, особенно бухгалтерия, отдел снабжения). Соотношение между двумя типами организационного поведения можно представить так, как показано на рис. 24.1.
«Коммуникативное пространство» руководителя — это прежде всего система людей: ее работников. Осознание необходимости такой системы происходит по мере накопления управленческого опыта. Практика управления производственными предприятиями показывает, что по-настоящему руководитель начинает осознавать себя в качестве такового только тогда, когда оказывается на третьей ступеньке своей карьеры: мастер, старший мастер участка, заместитель начальника цеха. На четвертой ступеньке, когда он становится начальником цеха, руководитель уже в полной мере испытывает коммуникационное давление, потому что ему нужно управлять многими направлениями работ одновременно. Он чувствует, как плотно вошел в систему разнородных коммуникаций, в которых в любой момент может произойти сбой.



Рис. 24.1. Типы организационного поведения
в коммуникативном пространстве:
А — привычные коммуникации;
Б — непривычные коммуникации

Заместители начальников цеха выполняют, как правило, «буферные функции», смягчая управленческую позицию руководителя в его ориентации «дело — люди». Опрос на одном из предприятий выявил интересную картину включенности руководителей производственных подразделений в коммуникации (табл. 24.1).






Таблица 24.1. Коммуникации руководителей производственных
подразделений, проц.



Ориентация
руководителей
Начальники
цехов
Заместители
начальников цехов
На дело
На личность
На дело и на личность
54
27
18
22
42
35

Заместители начальников цехов ближе к работникам, от которых и зависит успех, поэтому систему организации коммуникаций они чувствуют лучше. Но здесь могут быть два предпочтения: акцент на взаимосвязи, особенно если руководитель по психогеометрической ориентации «круг» и работает в среднем звене управления, да еще на должности заместителя; акцент на новое качество системы, особенно если он по ориентации «треугольник» с «зигзагообразными» качествами, что настраивает его на новую информацию — «от клиента».
В первом случае эти взаимосвязи упорядочиваются в его сознании прежде всего как формализованные и персонализованные, субординационные и партнерские, прямые и обратные, первостепенные и второстепенные, явные и скрытые, простые и сложные, «пирамидальные» и «плоские», притягательные и отталкивающие, деловые и межличностные. Особенно коммуникабельными являются женщины, так как потребность в передаче информации у них выражена сильнее, чем у мужчин. Замечено, что сплоченность женщин возникает чаще всего как защитная реакция на трудности и как потребность доверительного общения друг с другом. Коммуникации для женщин выполняют эмоционально-разгрузочную функцию, тогда как для мужчин они имеют рационально-смысловую нагрузку.
Во втором случае внимание руководителя концентрируется на новом качестве системы, т.е. там, где наиболее всего видны ее недостатки (в «конечных точках»). И тогда вырисовываются такие ее характеристики, как гибкость (способность к перестройкам), оперативность (скорость проработки информации для быстрого решения возникающих проблем), устойчивость к помехам «извне» и «изнутри», сбалансированность (возможность компенсаций неудач в одном направлении работ успехами в другом), кумулятивность (сосредоточенность на главном, где достигнутый конечный результат является следствием совместных усилий), активность (инициативная задействованность ресурсов) управляемость (сложность или простота координации различных направлений работ во времени и в пространстве).
Но и в первом и во втором случае особенно важно понимать, в какой мере организационная система управления формирует качество коммуникаций. Их первоосновой являются прежде всего технологические взаимосвязи, т. е. рабочие места в производственном процессе. Вторичным, надстроечным компонентом «оформления» коммуникаций является организационная структура управления предприятием. Спонтанно возникающие коммуникации в технологической среде и организационной «упаковке» представляют главный объект координации, согласовании и соподчинении. Зарубежные и отечественные исследователи доказали, что именно социальная организация управления оказывается наиболее важной сферой деятельности руководителя.
Руководитель от 50 до 90% рабочего времени затрачивает на организацию, реорганизацию и автономизацию коммуникаций, то централизуя их, то «отпуская на волю». В опросах руководителей выяснилось, что главным препятствием на пути достижения успеха являются именно коммуникации как «человеческие» компоненты организации. Главной причиной возникновения нерешаемых проблем и их перерастания в конфликты оказывается неэффективность коммуникаций. С полной отдачей работают те руководители, которые умеют организовывать «коммуникативное пространство» в фирме и в сфере ее влияния, потому что коммуникации — это то средство, с помощью которого достигается единство организации в достижении общей цели. Поэтому руководитель любого уровня управления должен брать на себя ответственность за их организацию — главную сферу успешной деятельности фирмы. Это чрезвычайно важно при внедрении нововведений, когда возникают многочисленные психологические барьеры, дезорганизуя процесс управления коммуникациями, особенно при технологическом перепрофилировании производственного предприятия.
Перепрофилирование рабочих мест означает прежде всего изменение технологических связей в бригадах. В отечественных исследованиях 80-х гг. (В. Иванов и Э. Фетисов) описаны их варианты и разновидности. Схемы, приведенные на рис. 24.2, демонстрируют бригадные технологические циклы различных конфигураций с «входами» сырья или комплектующих деталей и «выходами» изделий.
На схемах видно, где расположены наиболее ответственные узлы коммуникаций в рабочих позициях, какие из них необходимо контролировать больше, а какие меньше, где должны быть точки контроля, какая конфигурация менее эффективна, а какая — более. При разработке нового товарного изделия важно учитывать и социоинженерные особенности расположения рабочих мест, проектируя способы их оптимального сочетания, причем главный критерий — снижение напряженности в критических точках технологического процесса. Самыми напряженными являются конфигурации конвеерного типа (первого): если начнет «пробуксовывать» одно рабочее место, то возникнет цепная реакция и для всех остальных. Наиболее эффективна такая конфигурация, которая предрасполагает к усилению самоконтроля.


Рис. 24.2. Бригадные технологические циклы различных
конфигураций (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 — работники)

Надстроечный тип коммуникаций «упаковывается» в определенные организационные структуры управления, которые имеют множество разновидностей. Но в основном выделяются два вида: «жесткие» и «мягкие». Их оптимальное сочетание может минимизировать сферу неуправляемости в фирме, а неумелое совмещение приводит к конфликтным отношениям. Это происходит потому, что фирма способна оказывать сопротивление управлению, а ее коммуникационная среда может функционировать по своим внутренним законам в самопроизвольном режиме.
В социальной организации управления фирмой важно сбалансировать проявление коммуникаций и как централизованное управление «сверху», и как самоорганизуемый процесс «снизу». Это значит, что «коммуникативное пространство» может быть организовано по типу «команда боевого корабля», где максимальная централизация управления до предела сужает неуправляемую сферу, или по типу «футбольная команда», где неуправляемая сфера таится в игровых импровизациях вне тренерского плана на игру, а сам процесс организации управления происходит спонтанно, как «игра по правилам». Там, где начинается игра с нарушением правил, возникает дезорганизация «коммуникативного пространства».
«Игра по правилам» и формирует самоорганизацию коммуникаций на социальной основе принятия общих целей («Выиграть!»), общего девиза, общих представлений о приемлемых нормах поведения и оценочных санкциях. В результате сложившихся традиций и ритуалов возникает единая система ценностных ориентаций, которая контролирует команду «изнутри». Это создает предпосылки группового контроля, настраивая каждого на то, что ему нельзя делать, что необходимо сделать для общей победы и какие личностные ресурсы использовать, чтобы добиться командного успеха. Такая групповая самоорганизация дает свободу маневра каждому в раскрытии его профессионального мастерства (импровизация), позволяет действовать в своей зоне неуправляемости так, чтобы подчинить себе ее стихийные проявления. Оптимизация управления как раз и предполагает такую организацию «коммуникативного пространства», в которой команда «боевого корабля» в любое время могла бы стать высококлассной «футбольной командой».
Классификация «жесткой» и «мягкой» организации управления «коммуникативным пространством» представлена в табл. 24.2.








Таблица 24.2. Организационная структура коммуникаций

«Жесткая» организация
коммуникаций
«Мягкая» организация
коммуникаций
«Пирамидальная» структура
«Плоская» структура управления
управления

У каждого строго определенный
Каждый соотносит свою работу с
фронт работ
фронтом общих работ
Точно описываются права,
Права, обязанности и ответственность

<< Пред. стр.

страница 28
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign