LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 27
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Если ничего не изменится, то произойдет следующее:
• сотрудники разуверятся в справедливости управленческих решений;
• резко возрастут безразличие и апатия ко всему, депрессия
распространится на многих сотрудников, а остальные приспособятся к
«болотному» положению дел, причем не исключено, что наиболее
способные специалисты уйдут;
• будет возрастать затратный механизм экономики;
• начальник отдела уверует в свою правоту и незаменимость;
усилится его властное давление на сотрудников, увеличится разрыв
между ним и коллективом, станут возникать локальные конфликтные
ситуации в подразделениях;
• войдет в норму игнорирование мнения сотрудников и станут
возможными репрессивные методы подавления инакомыслящих;
• в механизм подавления будут втянуты и вышестоящие руководители;
• появится ряд стандартных приемов нарушения КЗоТа и других
нормативных документов;
• организационная структура будет использована в угоду личным целям;
• удлинятся сроки разработки, снизится технический уровень, что
приведет к удорожанию изготовления опытного образца;
• уникальное оборудование и площади могут быть переданы в аренду
другим специалистам, а отдел исчерпает свой творческий научно-
технический потенциал.
Группа Б:
Если ничего не изменится, то произойдет следующее:
• пирамидальная структура будет все больше использоваться для
управления с помощью командно-административных методов и
начальник отдела избавится от наиболее активных оппонентов;
• некоторые сектора, требующие большой работы по техническому
оснащению, будут выведены из состава отдела, заканчивающийся план
НИР не будет выполнен:
• проблему незавершенности работы удастся замять методом «концы в
воду»;
• заказчики прекратят финансирование разработок опытного образца;
• наступит крах предприятия, что наиболее сильно ударит
по работникам.

Группа В:
Если ничего не изменится, то произойдет следующее:
• отчитаемся за тему;
• будет продолжаться общий спад активности, поскольку утеряна вера в
изменение положения дел в отделе, и станут увольняться специалисты;
• ужесточится режим личной власти;
• никаких успехов не будет, но очень усложнится положение отдела и
внутри предприятия, и вне его;
• еще больше ухудшится морально-психологический климат;
• будут нарастать недовольство и конфликты.
Группа Г:
Если ничего не изменится, то произойдет следующее:
• не подготовим опытный образец;
• потеряем заказчиков;
• утратим всякую надежду на «лучшие времена»;
• будем искать новое место работы;
• нас раздавят конкуренты;
• окажемся безработными;
• станут еще большие нарастать убытки предприятия;
• усилится брожение среди работников, обострятся отношения между
ними;
• возникнут новые срывы работ;
• будут устраняться недовольные и станут увольняться специалисты.
Ответы на второй вопрос
Группа А:
Тормоза таковы:
• вторжение новых разработок в традиционную сферу работы
предприятия;
• неверие высшей администрации в реальность выполнения возложенных
на отдел задач;
• незнание высшей администрацией истинного положения дел в
подразделениях;
• отсутствие должной «смычки» отдела с технологической службой
предприятия;
• недостаточное (эпизодическое) включение высшей администрации
предприятия (и лично генерального директора) в анализ неудач отдела;
• командно-административная система управления в целом;
• дезинформация высшего руководства предприятия о необходимых
затратах на материально-техническое и кадровое обеспечение работ;
• небольшой срок со дня развертывания работ отдела и, как следствие,
настороженность;
• нежелание некоторых руководителей внешних служб глубоко вникать в
проблемы отдела;
• старение кадрового состава по управлению наукой и производством в
рамках всего предприятия;
• субъективизм высшего руководства в трактовке многих вопросов (т.е.
нет научной обоснованности в выводах);
• отсутствие конструктивных шагов с стороны высшего руководства в
разработке новой стратегии предприятия в условиях рыночных
отношений;
• слабая укомплектованность вспомогательных служб предприятия
кадрами, поэтому они не могут полностью справляться с задачами
материального обеспечения.
Группа Б:
Чтобы чувствовать тормоза, нужно быстро двигаться, а мы больше топчемся на месте: отсутствует четкий заказ на разработку, а производственный цикл по времени слишком растянут. Кроме того, нет экспериментальной базы по тематике отдела, производство слабо ориентировано в будущее, плохо организовано материально-техническое снабжение.
Группа В:
Командно-административная система, существующая на предприятии, тормозит развитие нового, конкурентоспособного направления работ. Отсюда — негласное сопротивление этому новому направлению: многие формально «за», а на деле «против».
Общая кризисная ситуация не позволяет высшему руководству предприятия решать назревшие проблемы так, как это необходимо делать в рыночных условиях: снижая затраты, сокращая время окупаемости продукции и повышая ее качество.
Группа Г:
Вот что тормозит развитие отдела «извне»:
• чрезмерная централизация управления всеми подразделениями
предприятия;
• прохладное отношение со стороны высшей администрации к проблемам
отдела, результатом чего являются слабое материально-техническое
снабжение, плохая и медленная подготовка рабочих мест, большие
трудности по стыковке со смежными подразделениями, ограничения в
доукомплектовании отдела специалистами, незаинтересованность
компетентных служб предприятия в организации опытного
производства по тематике отдела;
• настороженное внимание других подразделений к новому отделу;
• недостаток инициатив со стороны высшего руководства предприятия по
отработке социально-экономических механизмов вхождения в рыночное
хозяйство».
Третий экспресс-опрос помог определить противоречия управленческой системы предприятия в решении стоящих проблем. Были выявлены противоречия управленческой системы между следующими составляющими:
• проблемами и существующими методами их разрешения;
• необходимостью их решения и потребностью в альтернативных
проработках (как стратегических, так и тактических);
• инициативой и ее наказуемостью;
• необходимостью оценки работы и отсутствием четких критериев
оценки;
• общими и локальными задачами;
• необходимостью уплотнения рабочих планов и возрастающими сроками
разработок;
• потребностью работников в формировании стимулирующих условий
работ и ростом их неудовлетворенности обстановкой в отделе.
Были выделены две цели отдела: внешняя — создать опытный образец с высокими потребительскими свойствами на уровне мировых стандартов и внутренняя — сформировать творческий морально-психологический климат. Однако работа над организационной программой оздоровления отдела застопорилась, так как в процессе ее подготовки утвердилось мнение, что ее, конечно, необходимо разрабатывать, но когда вернется из отпуска начальник, то все будет делать по-своему. У руководителей подразделений пропал стимул. Стало ясно, что конструктивную программу развития можно разработать только с другим начальником отдела.
Для того чтобы понять, как будут развиваться события дальше, консультанты организовали последний экспресс-опрос руководителей подразделений. Они должны были высказать свое мнение по поводу того, как высшее руководство может преодолеть конфликтную ситуацию и оценить это решение (в 10-балльной шкале). Результаты экспресс-опроса представлены в табл. 22.1.

Таблица 22.1. Прогностические оценки способов возможного преодоления конфликтной ситуации



Способы преодоления конфликтной ситуации
Возможные решения
высшего руководства
Желаемые решения
руководителей
подразделений

Сумма Ранг
баллов
Сумма Ранг
баллов
Уход от конфликта
37
18
Сглаживание
59 III
43 III
Компромисс
52
59 I-II
Давление
70 I
11
Конфронтация
27
31
Реорганизация
68 II
59 I-II
Ликвидация подразделений
22
4
Увольнение сотрудников
36
12

Как следует из таблицы, руководители подразделений хотят преодолеть конфликт путем реорганизации и компромисса между собой, но они воспротивятся давлению со стороны высшей администрации предприятия и могут уволиться «по собственному желанию». Таким оказался прогноз.
Был получен ответ и на вопрос о том, кого из руководителей подразделений им хотелось бы видеть на должности руководителя отдела. По количеству набранных голосов выявились два претендента. Теперь все было готово к тому, чтобы выиграть бой. Но бой был проигран. Совет директоров проголосовал за то, чтобы оставить руководителя отдела в прежней должности с оговоркой «временно». Мотивация была простая: ситуация сложная, но сейчас везде плохо, да и подходящих кандидатур на должность начальника отдела нет. Консультантов поблагодарили за работу, но их рекомендации не приняли во внимание, решив разобраться своими силами. Но, к сожалению, дальше все пошло плохо и точно в соответствии с прогнозом. Многие стали увольняться, генеральный директор перешел на другую работу, а новый через два месяца слег в больницу с инфарктом.

22.2. Природа инновационных конфликтов

Если внимательно проанализировать конфликт в отделе, то можно увидеть, что в нем отразился весь узел проблем, которые копились на предприятии уже долгое время. В условиях рыночного окружения административно-командные методы руководства столкнулись с необходимостью гибкого реагирования на конфликтную ситуацию. Ее псевдорешенность загоняла предприятие в банкротство. Это проявилось в том, что заказчик, отслеживающий положение дел в разработке нового товарного изделия, поставил вопрос альтернативно: или опытный образец создается в срок, или финансирование прекращается.



Рис. 22.1. Оценка узловых противоречий предприятия
(ВРП — высшее руководство предприятия; сплошная линия —
как реально осуществляется руководство предприятием;
пунктирная линия — как этого хотели бы руководители подразделений)

Рассогласованность интересов произошла по коренным проблемам (рис. 22.1). Возникли четыре конфликтные зоны, в каждой из которых раскачивается свой «маятник разногласий». Причем раскачиваются они одновременно, едва не задевая друг друга. Это очень опасная ситуация, потому что «маятники» могут столкнуться в центре управления еще и еще раз. И тогда снова кого-то выбьет из управленческой колеи. Любому предприятию рано или поздно приходится делать выбор: обеспечивать заделы на будущее, чтобы перейти к стратегическому управлению, или крутиться в каждодневных ситуациях, погружаясь в конъюнктурное управление? Руководители преуспевающих фирм предпочитают готовить заделы на будущее.
Стратегические и конъюнктурные типы организационного поведения можно разграничить по признакам, которые четко отслеживаются в практике хозяйствования зарубежных и отечественных фирм (табл. 22.2).

Таблица 22.2. Признаки стратегического и конъюнктурного управления

Стратегический тип поведения
Конъюнктурный тип поведения
1
2
Управленческая команда нацелена на
увеличение доли рынка и постоянное
обновление ассортимента за счет
разработки и внедрения
принципиально новой продукции
Управленческая команда, как правило,
нацелена на сбыт обновляемого
ассортимента в зависимости от давления потребительского рынка
Эта ориентация рассчитана на
отсроченное получение прибыли
Эта ориентация рассчитана на
ситуационное получение прибыли
Предприятие работает на опережение
рынка, инвестируя средства в
наиболее перспективные проекты
Предприятие, обладая большой
мобильностью, хорошо
приспосабливается к текущим
колебаниям рынка
Развитие предприятия происходит
относительно стабильно
Развитие предприятия происходит
рывками, аритмично
Менеджеры оцениваются по тому,
насколько новый продукт дает
увеличение доли рынка,
максимизируя прибыль по
жизненному циклу товара
Менеджеры оцениваются по тому, насколько они чувствуют конъюнктуру рынка, максимизируя прибыль за короткий период
Основной критерий оценки
деятельности менеджеров —
повышение прибыли при внедрении
заделов на будущее
Основной критерий оценки деятельности менеджеров — повышение прибыли в течение года
Относительно долгая отдача от
инвестиционного проекта
Относительно быстрая отдача от
инвестиционного проекта

Самое эффективное управление в российских условиях — это совмещение обоих его типов при доминировании стратегического.
Точно так же по отличительным признакам можно типологизировать долгосрочность и краткосрочность программ, обеспечивающих ту или иную концепцию управления предприятием (табл. 22.3).

Таблица 22.3. Отличительные признаки долгосрочных
и краткосрочных программ

Долгосрочные программы
Краткосрочные программы
Нововведения (реализация проекта)
Нововведения (реализация проекта)
возникают как внутренняя потреб-
возникают как потребность рынка
ность в предложении других товаров и
обеспечить имеющийся спрос
услуг на рынок

Диапазон нововведений очень велик:
Диапазон нововведений относительно
они планируются заранее
узок: они возникают, как правило,

спонтанно и хаотично
Работники уже хорошо подготовлены
Работники вынуждены принимать
к стратегии постоянных изменений
нововведения как тактические

варианты развития предприятия
Работа воспринимается ими как под-
Работа воспринимается ими как необ-
готовка будущих нововведений
ходимость инновационной «чехарды»
Нововведения имеют глубокий
характер, так как создаются новые
Нововведения имеют неглубокий характер, ограничиваясь, как правило,
создаются новые поколения товаров
вариативной подготовкой рыночной
(или их новые разновидности),
продукции
которые «выбрасываются» на рынок

Нововведения такого типа требуют
Нововведения такого типа не требуют
больших затрат и разработки системы
больших затрат, но предполагают раз-
стратегического управления
работку системы конъюнктурного

управления
В основе успеха таких программ лежат
В основе успеха таких программ ока-
научный подход и вера менеджеров в
зываются фаталистический подход и
свою общественную миссию
вера менеджеров в свою судьбу

Долгосрочные программы характерны прежде всего для фирм, в которых организационная культура управления оказывается высокой, а краткосрочные распространены, как правило, в фирмах, где организационная культура является весьма специфической. Столкновение двух подходов в фирме и ведет к возникновению конфликтной ситуации, отражающей глубинные инновационные процессы внутри предприятия и его положение на рынке.
Первая оценка конфликта опиралась на такие критерии: его мотивация участниками (принципиальный — непринципиальный); степень проявления (сложный — простой); длительность (затяжной — кратковременный); способы борьбы (корректный — некорректный); внешнее проявление (открытый — скрытый); охват участников (глобальный — локальный); последствия (конструктивный — деструктивный). По этим критериям конфликт оценивается дважды: на первом этапе его диагностики и на последнем — перед отчетом высшему руководству предприятия. Вторая оценка была корректировочной. Поскольку конфликт не был разрешен, консультанты дали ему свою прогностическую оценку уже ради научного интереса. На неофициальной встрече постфактум с руководителями подразделений, состоявшейся по их просьбе, ситуация была оценена как безнадежная. Такая же неофициальная встреча состоялась и с генеральным директором предприятия, который объяснил, что принял заведомо неправильное решение (вопреки мнению консультантов) только под давлением совета директоров. Интересно, что именно это решение заставило его пересмотреть свою управленческую позицию. Но было уже поздно, поскольку надежды сотрудников отдела рухнули. Это был личный крах генерального директора. Оценка ухудшения конфликтной ситуации на предприятии представлена на рис. 22.2.


Рис. 22.2. Оценка ухудшения конфликтной ситуации на предприятии
(сплошная линия — первая (исходная) оценка, пунктирная — вторая)

Этот конфликт слишком разросся, а потому не мог быть разрешенным. Но он помог генеральному директору осознать необходимость перемен и взглянуть на организацию дела другими глазами. На перемены надо было идти решительно, но ему не хватило силы воли: проще было уйти, завалив дело.
Такого рода конфликты заставляют осмысливать организацию управления в определенной системе, которую можно изобразить в специальной матрице (табл. 22.4).

Таблица 22.4. Матрица инновационной организации управления

Этапы нововведений
Политика
управления:
перераспределение
власти и
делегирование
полномочий
Технология
управления:
перераспре-
деление
ресурсов
Культура
управления
персоналом:
отработка целей и новых
ценностей
Осознание необходимости перемен



Новое видение
организации предприятия



Подготовка нововведений



Апробация



Внедрение



Контроль



Оценка результатов




Примечание. Это делается на специальных бланках.

В таком ключе и должен быть представлен рекомендательный раздел отчета высшему руководству предприятия. Но оказывается, что здесь-то и возникают инновационные психологические барьеры у высшего руководства. Самая сильная зона напряженности возникает в перераспределении власти (психологические барьеры «сверху»). Но они возникают и в горизонтальном управленческом поле — как борьба руководителей среднего звена за ресурсы. На низших уровнях управленческого поля тоже появляются смысловые и эмоциональные психологические барьеры, поскольку нужно переструктурировать цели и формировать новые ценностные ориентации работников.
Это очень типичная ситуация, сквозь призму которой хорошо просматривается конфликтная природа нововведений. При стратегическом управлении предприятием его инновационная конфликтность сильно смягчается, поскольку такая ориентация становится нормой поведения. При конъюнктурном управлении инновационная конфликтность может проявляться волнообразно. Но в обоих случаях конфликты вырастают из практики управления внутрифирменными программами инноваций: именно они и становятся его эпицентрами. Для руководителей предприятия всех уровней нелегко совмещать инновационную стратегию развития с тактикой выживания на рынке. В анализируемой конфликтной ситуации стратегия «большого скачка», которую отстаивали «фундаменталисты», столкнулась с тактикой «мелких шагов», которую отстаивали «прикладники». Но консультантам удалось примирить и тех, и других, так как в процессе совместной работы неожиданно для всех стал вырисовываться вариант «взрывного эффекта», совмещающий все идеи в одну.
Его результатом могло стать создание принципиально иного технического изделия, которое подготовило бы «прорыв» в будущее на новых для него рынках. Однако отторжение нового было заложено в самой организационной системе управления настолько сильно, что подавило этот вариант в зародыше. И сильнее всего консерватизм сказался в поведении руководителя отдела: вернувшись из отпуска, он начал убеждать высшее руководство в скором «запуске» опытного образца в серию. Проще было поверить в эту иллюзию, чем согласиться с вполне очевидными аргументами консультантов. Так вера победила здравый смысл в момент принятия ответственного управленческого решения.
Описанный выше конфликт вырос из противоречий, которые назревали уже на стадии «запуска» инновационной программы предприятия. Такая ситуация типична для всех фирм, создающих программу разработки нового товара. На стадии «запуска» внимание высшего руководства сильно сконцентрировано на ее содержании. С другой стороны, инновационная программа часто оказывается плохо состыкованной с другими структурными подразделениями во «внешнем круге». Противоречие между ее важностью и обособленностью становится исходным в будущем возникновении конфликта. Сами исполнители программ нередко считают свою деятельность более важной для будущего фирмы, чем те традиционные виды работ, которые тоже имеют определенное значение для ее нормального функционирования.
Противоречия нарастают еще и потому, что выделенные под программу ресурсы нередко забираются из других подразделений. На этой стадии создаются предпосылки для конфликта между исполнителями программ и теми подразделениями, у которых была изъята часть финансовых средств. Если же работа над программой затягивается, то недовольство руководителей этих подразделений перерастает в конфликт: они не желают сотрудничать с ее разработчиками. Вот высшее руководство чаще всего требует сократить сроки изготовления. Тот руководитель программы, который подчиняется таким требованиям, оказывается предпочтительнее. Это и произошло, когда команда генерального директора приняла решение оставить руководителя на занимаемой должности «временно», т.е. до сдачи опытного образца в серию.
Противоречия между исполнителями инновационной программы и линейно-функциональными руководителями оценивают с точки зрения тех изменений в организации управления, которые придется сделать в результате ее внедрения, поскольку перепрофилирование производства стоит многих усилий. Это может сказаться в дальнейшем и на карьере руководителя. Поэтому некоторые из них, особенно те, кто чувствуют угрозу личной карьере, стараются представить программу как «пожирательницу» ресурсов, эффект которой пока еще очень сомнителен. Они начинают тормозить ее выполнение, применяя самые различные средства — дают ошибочную информацию, запаздывают с ее предоставлением разработчикам, уклоняются от контактов, настраивают свой персонал против инновационной программы, создают атмосферу недоверия в высших эшелонах власти и т.д. Постепенно созревают локальные зоны конфликтов по «горизонтали» и по «диагонали» в самой организации управления программой.
Но поскольку инновационная программа имеет свой цикл — от идеи до внедрения, то возникает проблема такой организации управления всем инновационным процессом, которая минимизировала бы остроту возникающих конфликтных зон. А эта острота может нарастать. Противоречия инновационного процесса представлены в табл. 22.5.

Таблица 22.5. Противоречия инновационного процесса

Этап
Инновационный процесс
Инновационные противоречия



Характеристика
процесса
Реакция работников
подразделений
Первый
Замысел
Большие неопреде-
Настороженность


ленность и риск

Второй
Проектировка
Снижение уровня
Усложнение взаимо-


неопределенности
связей с внешними


и риска
подразделениями
Третий
Разработка
Повышение
Перераспределение


стоимости работ
финансовых ресурсов



в ущерб другим



подразделениям
Четвертый

<< Пред. стр.

страница 27
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign