LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 26
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Преодоление кризиса управленческого сознания возможно только в том случае, если роль руководителя окажется доминирующей. Если этого не происходит, то психологическая разбалансировка ролей главы фирмы и является глубинной причиной ее краха.



Рис. 21.2. Конфликтная управленческая позиция «Босс»

Бывает две типичные ситуации ролевой рассогласованности поведения главы фирмы, когда доминирует роль либо владельца, либо предпринимателя. Первая роль может проявляться жестко: он предпочитает методы организационной «перетряски» работников, которые, на его взгляд, не соответствуют требованиям. Роль руководителя понимается им искаженно: «Все управленческие проблемы в людях. Есть человек — есть проблема. Нет человека — нет проблемы». Поэтому увольнения висят над каждым, как дамоклов меч. А подогревается такой подход ролью предпринимателя, для которой характерен азарт поиска новых людей под новые задачи, причем методом проб и ошибок. В этих условиях кадровую службу лихорадит, а остальные топ-менеджеры вынуждены подстраиваться под беспорядочные действия главы фирмы, особенно тогда, когда они и сами работают по найму. А если они высказывают критические замечания на совете директоров, то могут услышать в ответ: «Я владелец!». Вот так и формируется отчужденный тип поведения работников. Графически эту ситуацию условно можно изобразить как «сплющенную» роль руководителя (рис. 21.2).
Но бывают ситуации, когда доминирующей оказывается роль предпринимателя, которая подавляет даже роль владельца. Правда, это чаще встречается, когда еще не вся собственность принадлежит полностью главе фирмы.

Управляющая ситуация_________________________________________

Консультантов пригласили работать в Торговый дом. Его управляющий
понравился консультантам энергичностью, новизной взглядов,
ориентацией на молодежь. Благодаря предпринимательской хватке он в
свое время вывел фирму из стадии выживания в стадию развития, а
сейчас хотел по-новому поставить систему организационного
управления. Это было необходимо, так как стало трудно делегировать
полномочия: никто не хотел брать на себя ответственность, все ждали
распоряжений «сверху».
Консультантам управляющий поставил задачу: искать недостатки,
чтобы, устранив их, перейти на новые методы работы. Сам он постоянно
проводил организационные эксперименты, пытаясь методом проб и
ошибок найти оптимальный вариант. И прилагал большие усилия для
создания холдинга, который и надеялся возглавить. По существу, он был
сильно погружен в роль предпринимателя. У консультантов возникла
гипотеза, что эту роль он переносит и на управление Торговым домом,
оттесняя роль руководителя на периферию сознания. И эта гипотеза стала
подтверждаться.
В первые же недели работы консультанты зафиксировали плачевное
положение дел: авторитарность, примитивное стимулирование на
штрафах, хаотичность управленческих решений, скованность работников,
страх увольнения, боязнь проявить инициативу, беспомощность и
озлобленность внутренними конфликтами. Вскоре они предложили
управляющему организационную структуру, которая давала возможность
упорядочить управление Торговым домом. Он принял ее к сведению, но
внутренне сразу же отверг: роль предпринимателя требовала полной
свободы, а организационные «связки» только травмировали его психику.
И он продолжал действовать по-своему. Парадокс заключался в том, что
управляющий не отказался от консультантов, хотя бессмысленность их
работы стала очевидной: они изучали ситуацию, анализировали, готовили
рекомендации, а управляющий принимал решения вопреки их мнению.
Торговый дом мог работать более прибыльно, но продолжал упускать
выгоду. Тем временем роль предпринимателя окончательно и
бесповоротно «забила» в сознании и поведении управляющего роль
руководителя. Консультанты предлагали обоснованные варианты
умеренного, постепенного новаторства, а роль предпринимателя толкала
на импульсивные нововведения методом проб и ошибок. А тут еще
подключалась роль владельца: свои новации управляющий принялся
внедрять силой, разрушая тем самым устойчивые модели поведения,
приносившие прибыль. Работники оказались «без вины виноватыми»,
когда за ошибки управляющего должны были расплачиваться штрафами
из своего кармана. Требуя ответственности и инициативности от
бесправных работников, управляющий обесценил и исказил роль
руководителя, превратившись в деспота.
Однако такая разбалансировка не прошла даром и для него самого.
Он попал в больницу с сильнейшим стрессом и предложил топ-
менеджерам и консультантам делать все так, как они считает нужным. А
потом передал функции управляющего одному из топ-менеджеров и
ушел создавать холдинг, где его предпринимательский талант проявился
в полную силу и где он оказался на месте.
____________________________________________________________________

Эту ситуацию графически можно изобразить так, как показано на рис. 21.3.



Рис. 21.3. Конфликтная управленческая позиция «Апробатор»

Роль руководителя может стать ведущей тогда, когда возникает кризис управленческого сознания: на переломе событий, в той критической точке, когда синдром «неповоротливого бегемота» заставляет главу фирмы заглянуть в пропасть. В этом случае роль владельца может стать мощным мотиватором поведения: со знаком плюс (сохранить то, что еще можно) или со знаком минус (отсечь то, что нельзя сохранить). Это является первым шагом к преодолению ролевого дисбаланса в управленческом сознании. Здесь помогает и роль предпринимателя, переориентированная на решение внутрифирменных проблем прежде всего. Энергичность, инициативность, находчивость самоорганизует поведение главы фирмы. Все три роли начинают гармонично дополнять друг друга.

Управляющая ситуация

Вот что случилось с президентом разросшегося холдинга, пораженного синдромом «неповоротливого бегемота». В управленческом сознании главы корпорации уже происходило коренное переосмысление ситуации, а диалог с приглашенным консультантом довершил дело. У президента возникло новое видение фирмы и своего положения в ней как руководителя. Критической точкой оказался перевод сознания из ситуации «все плохо» в ситуацию «все должно быть хорошо». И он высказал чрезвычайно важную мысль о том, что следует создать центр стратегического развития, которому будет подчиняться служба управления персоналом, поскольку управление человеческими ресурсами и есть подлинная стратегия развития фирмы. Консультант с энтузиазмом поддержал эту потрясающую идею, так как хорошо знал, что многие службы управления персоналом влачат жалкое существование именно из-за ее недооценки. Психологически же это означало, что роль руководителя вырвалась на свободу и сдвинула роль владельца в ее классическом проявлении на периферию сознания. Однако когда кризис был преодолен, на первое место выдвинулась роль предпринимателя. Она оказалась коварной, потому что подталкивала главу фирмы на делегирование идей с быстрой отдачей. А это ударило по директору центра стратегического развития, который готовил наработки для отсроченных эффектов. Он-то ожидал наделения соответствующими полномочиями, а не ответственностью за быстрый результат! Сочетать быстрый результат с отсроченными эффектами при дефиците полномочий мог или чудак, или чудотворец.
____________________________________________________________________

Ожидание чуда характерно именно для предпринимательской ориентации сознания, где повышенные риски питают такую надежду. Но любое чудо в управлении надо готовить стратегически. Выращивать и лелеять. Это удается только тем, кто может совмещать в себе роль владельца и роль предпринимателя в угоду роли руководителя. В процветающих фирмах это оказывается для ее главы основным.
Такую ситуацию тоже можно изобразить графически и как гармонию ролей (рис. 21.4), где роль руководителя в ролевом балансе является ведущий.




Однако в управленческом сознании главы фирмы этот ролевой баланс оказывается, как правило, временным, и тогда возникают противоречия (рис. 21.5).


Часто могут быть такие ситуации, когда глава фирмы вновь меняет свои позиции на прямо противоположные. И тогда тоже возникает ролевая противоречивость его управленческого сознания.

21.2. Ложное самоутверждение руководителя

Организационная культура управления может быть осмыслена руководством фирмы через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях. В этом случае становится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти, но возникает вопрос: как это лучше сделать? И без профессионального консультанта фирме уже не обойтись. Ведь конфликт может оказаться катализатором формирования новой культуры управления. Он может потенциально стать преобразователем отношений в фирме.

Управленческая ситуация_______________________________________
Несколько лет назад консультанты, в том числе и автор, были приглашены на одно акционерное предприятие, которое находилось в стадии разработки нового технического изделия и подготовки его к запуску в производство. Руководство предприятия возлагало большие надежды на разработчиков, поскольку в структурном отделе занимавшемся этой проблемой, собрались работники высокой квалификации. Многие из них, особенно руководители лабораторий (подразделений), были уникальными специалистами.
Однако выпуск опытного образца задерживался из-за острого конфликта между руководителем отдела и руководителями лабораторий, непосредственно подчинявшихся ему. Положение предприятия осложнялось напряженными отношениями с заказчиками. Внутренний конфликт стал разрешаться спонтанно: некоторые специалисты начали подавать заявления об уходе. В этой ситуации возникла необходимость сохранить технический персонал, особенно тех работников, которые могли бы совершить «прорыв» в технологическое «завтра» предприятия. От того, как разрешатся эти конфликтные отношения, зависела выживаемость предприятия.
Консультантам важно было выяснить причины конфликта, дать рекомендации генеральному директору, как его преодолеть, помочь сотрудникам войти в нормальное русло работ.
Первым шагом в оценке конфликта стали собеседования с руководителями лабораторий. Консультанты приглашали их по одному в специально отведенную рабочую комнату и пытались понять причины конфликта. В конечном счете выявились два типа оппозиции по отношению к руководителю отдела.
Оценка руководителя со стороны непримиримой оппозиции (считают, что в интересах дела его необходимо снять с занимаемой должности):
• очень ориентирован на свое «Я» («Я же один работаю!»);
• все берет на себя («Лезет во все дыры!»);
• не имеет единомышленников и не формирует такую команду;
• замыкает всю информацию на себе, не информируя (или информируя
постфактум) о своих решениях;
• постоянно нарушает субординацию руководителей подразделений;
• создает руководителям тупиковые ситуации, поскольку делая что-то за
них, не информируя их об этом;
• не хочет воспринимать критику «снизу» («Прижимает тех, кто его
критикует»);
• мало считается с мнением ведущих специалистов;
• личные интересы у него преобладают над деловыми, но замаскированно
(«На дело ему, по существу, наплевать!»);
• единолично решает, как распределять премии («Мне виднее!»);
• сильно ориентирован на вышестоящее руководство («Не пойдет на
конфликт, если необходимо отстаивать интересы дела!»).
Оценка руководителя со стороны умеренной оппозиции (считают, что в интересах дела его пока можно оставить):
• все предложения воспринимает как ущемление своего «Я»;
• инициативу сначала принимает «в штыки», а через некоторое время
выдает за свою;
• угодничает «наверху», выдавая положение дел за нормальное (как
формирование коллектива на трудностях выживания);
• по существу, не представляет интересы отдела в вышестоящих
инстанциях;
• руководит единолично («Много дел, которые идут через него»), но не
наладил диспетчеризацию подразделений («Подразделения разорваны
между собой»);
• сковывает возможности руководителей в организации управления;
• тактические варианты стиля его руководства очень примитивны,
поскольку не ценит сильных работников («Ну и пусть увольняются!»);
• болезненно воспринимает всех, кто неординарно мыслит («Хочешь
занять мое место?»);
• злопамятен, мстителен, мнителен, особенно после увольнения одного из
лидеров, которого считал претендентом на свое место;
• ориентируется на «серость», боится ярких личностей, коварен;
• планируемые им организационные перестановки руководителей
подразделений очень произвольны («Загубит дело!»);
• ориентирован на старые заделы («Нового ничего нет»);
• не успевает все контролировать, так как перегружен текучкой, поэтому
теряет перспективу;
• у него отсутствует общая цель;
• нет взаимодействия «по горизонтали» («Умеет лишь стравливать
людей!»;
• ориентируется на эксплуатацию человеческого труда, людей считает
«винтиками», но если они ему нужны, то может даже заискивать
(«Людей третирует и на них же выезжает»; «Выпивает все соки»);
• своим поведением вынуждает руководителей лабораторий делать то,
что они сами считают нужным, игнорируя требования начальника
отдела и не информируя его об этом;
• навязывает свою точку зрения;
• не всегда способен контролировать работу («Многое уходит из-под его
контроля»);
• авторитарный стиль у него переплетается с либеральным, причем чаще
всего он ошибается: там, где нужно поступить жестко, поступает мягко,
и наоборот;
• нет надежды, что он исправится.
В беседах выяснилось, что отдел катастрофически теряет время, а некоторые руководители подразделений (лабораторий) заняли выжидательную позицию в конфликте. Проявился такой феномен, как наказуемость инициативы, выявилось и отсутствие информации у лабораторий об объемах задач, сроках и исполнителях. Особенно обескуражило то, что руководители подразделений откровенно признали, что они постепенно сами скатываются на негодные методы руководства.
Беседы высветили главное противоречие в поведении руководителя отдела: между его должностным статусом и непреодолимыми трудностями в достижении цели. В сознании руководителя это противоречие отражается как невозможность контролировать ход событий, что приводит к нарастанию усталости и раздражения. Однако он предпочитает скрывать, какие трудности не может преодолеть. Его управленческая позиция проявляется в том, чтобы доказать другим, что трудности все-таки преодолеваются. Поэтому он берется сразу за многое, но многое и не доводит до конца, т.е. активно работать на перспективу он не в состоянии.
Выяснилось, что начальник отдела не может совместить решение перспективных задач с текущими. Отсюда его стремление подавить перспективные идеи и устранить неугодных, т.е. не согласных с такой позицией. В отделе не проводятся экспертизы, по существу, не работает научно-технический совет, отсутствует полноценный обмен необходимой научно-технической информацией, нависает угроза увольнения квалифицированных специалистов, падает вера в возможность серьезных научных исследований и разработок, усиливается тенденция потребительского и конъюнктурного использования специалистов, нарастает исполнительство и унижается человеческое достоинство.
Вместе с тем обнаружилось, что люди хотят и могут работать творчески, что инновационный потенциал отдела пока еще высок. Однако он будет снижаться, если не изменится концепция управления и стиль руководства его начальника.
____________________________________________________________________

Итак, можно констатировать, что главным фактором, вызвавшим конфликт в отделе, является столкновение административно-командной системы управления с требованиями демократизации стиля руководства в условиях вхождения предприятия в рыночные отношения хозяйствования.
Этому есть несколько причин:
• экономическая — старый механизм хозяйствования тормозит развитие
маркетинговой ориентации;
• организационная — потеря организационной гибкости в управлении
отделом в результате авторитарного стиля руководства, который
парадоксально совместился с либеральным;
• социально-психологическая — столкновение руководителя отдела с
руководителями подразделений в сфере распределения прав и
обязанностей при доминировании его установки: «Разделяй и
властвуй!».
Социально-психологические последствия будет заключаться в постепенном перерастании конфликта «по вертикали» в конфликт «по горизонтали», что уже проявляется в столкновении интересов «фундаменталистов» (научно-исследовательский сектор) и «прикладников» (бюро конструкторских разработок). Первые выступают за развертывание перспективной тематики исследований, а вторые отстаивают быстрые схемы опробования разработок и запуска нового изделия в производство. Руководитель отдела играет на этих противоречиях, то раздувая их, то сглаживая в зависимости от ситуации. Ему выгодно так поступать, потому что, с одной стороны, он декларирует необходимость создания нового изделия с более богатыми потребительскими свойствами, а с другой — торопится скорее представить опытный образец с обедненным потребительским качеством. Тем самым он не ищет пути выхода из конфликта, а усугубляет его, манипулируя интересами двух группировок и извлекая из этого свой сиюминутный интерес.
Уяснение социально-психологической сущности конфликта дало возможность глубже понять его причинно-следственные связи. Оказалось, что личностная причина конфликта такова: неспособность руководителя отдела выработать ценностную концепцию управления. У него возник комплекс служебной неполноценности, так как он не справлялся с объемами и сроками работ, но этот комплекс он пытался замаскировать своей незаменимостью как специалиста, являющегося конструктором опытного образца. Поэтому он никого не пускал в свою «творческую лабораторию», но всю получаемую информацию использовал в своих интересах. Его закомплексованность подтвердилась в данных психологического тестирования по методу Люшера. Ниже приведены результаты этого тестирования.
Существующая ситуация. Занимает оборонительную позицию. Считает, что его положение тревожно и непрочно. Решил придерживаться своих целей, несмотря на тревогу, вызванную сопротивлением. Активный, полностью выкладывающийся в деле и беспокойный. Расстроен медленным развитием событий в желательном ему направлении. Это приводит его к раздражительности и непостоянству. Недостает упорства в достижении целей.
Источник тревожности. Эмоциональная неудовлетворенность вызвала повышенную чувствительность и нетерпеливое желание независимости. Это привело к нервному напряжению и беспокойству. Существующая ситуация для него неудовлетворительна. Чувствует, что сам не в состоянии улучшить свое положение, однако не склонен выставлять напоказ свою ранимость или быть слишком несдержанным. Хочет быть независимым, но не хочет рисковать, чтобы не потерять все, поэтому болезненно реагирует на происходящее. Неудовлетворенное желание избавиться от этого причиняет значительное беспокойство. Способность сосредоточиться может быть нарушена.
Существующие резервы. Чувствует себя поставленным в неприятное и неудобное положение и ищет какой-то способ получить облегчение или разрядку. Подозрение, что ему не доверяют, заставляет его избегать открытых конфликтов. Чувствует, что должен как можно лучше использовать возможности существующей ситуации.
Желаемые цели. При помощи обаяния и добродушия пытается удовлетворить потребность в чувстве общности с кем-нибудь (или с чем-нибудь), чтобы обеспечить себе поддержку.
Существующие проблемы. Стремится избежать критики и не допустить ограничения свободы действий и решений, используя для этого свое обаяние в отношениях с окружающими. Внутреннюю напряженность пытается преодолеть в воображаемой атмосфере сочувствия и понимания.
Дополнительная информация. Стремится к самоутверждению, завоевывая авторитет личным обаянием. Ориентирован на действия ради действий при недостаточном прогнозе последствий принимаемых решений.
Скрывает свои импульсивные действия ради действий, чтобы не связывать себя с их последствиями. Снисходительно относится к своим слабостям. Хочет физически расслабиться, надеясь уйти в сферу спокойной жизни (в отпуск). Надеется на понимание своей управленческой позиции, но слабо. Стабильность нервной системы сомнительна.
Резюме: принимать перспективные управленческие решения не в состоянии.
После этапа разведывательной диагностики (первая неделя) наступил этап более углубленного изучения конфликтной ситуации (вторая неделя). Консультанты провели экспресс-опрос руководителя отдела и его работников. Данные по нему приведены в табл. 21.1—21.3.

Таблица 21.1. Распределение ответов руководителя отдела
(ранговая оценка)

Ранг
Что мешает в работе
Что помогает в работе
I

II

III
Организация работ с
«нулевого» цикла
Незавершенность реконструкции
Отсутствие опытного
производства и опытной
технологии
Заинтересованность в разработке со стороны заказчиков
Достаточное финансирование

Комплексное решение основной задачи
IV Недостаток материального Наличие группы квалифицированных
обеспечения специалистов по основным
направлениям разработки
V Отсутствие опыта Поддержка генерального
эксплуатации аналогичных директора
систем
VI Отсутствие у большинства Широкое подключение
опыта внедрения предприятий-партнеров
результатов исследований
в производство
VII Слабая помощь со стороны Наличие перспективного
инженерных служб плана развития
VIII Сжатые сроки разработок Наличие научно-технических
задела
IX Неукомплектованность
подразделений —

Таблица 21.2. Результаты опроса работников отдела

Что мешает Ответы, %
в работе

Стиль и методы руководства
Организационная неупорядоченность
Условия труда
Плохое материально-техническое обеспечение
Отсутствие информированности о работе отдела в целом Недостаток внимания к проблемам отдела со стороны
высшего руководства
Отсутствие научного руководства
Конфликтные отношения
Недостаток научно-технической информации
Неумение общаться друг с другом
Отсутствие единого коллектива
64
63
45
44
27

14
14
13
8
6
3

Как видно из таблицы, главным фактором, мешающим людям творчески работать, считается плохое управление отделом (64% опрошенных), а также организационная неупорядоченность (63%).

Таблица 21.3. Результаты опроса работников отдела

Что помогает в работе
Ответы, %
Профессионализм, высокий уровень квалификации
45
Энтузиазм, желание делать работу как можно лучше
36
Отношения внутри секторов
25
Надежда на улучшение дел
21
Новизна разработки
15
Социальный заказ (потребность отрасли в разработках

отдела)
9
Материальное вознаграждение
9
Ничего не помогает
9
Вера в перспективу
9

Судя по данным, представленным в таблице, главным фактором помогающим людям творчески работать, сотрудники считают профессионализм (45%), энтузиазм (36%), а также отношения внутри секторов (25%). Вызывает настороженность низкий процент ответивших положительно по двум важнейшим факторам: новизна разработки (15%) и вера в перспективу (9%). Эти две последние цифры свидетельствуют о том, что они не являются ведущей мотивацией творческих работников. Если это станет тенденцией, то она может быть разрушительной для сотрудников всего отдела.
Проанализировав всю полученную информацию, консультанты сделали главный вывод: у начальника отдела отсутствует основной компонент стиля руководства — организационная культура. При авторитарном стиле руководства организационная культура подавляется: можно делать только то, что разрешено указаниями начальника, при либеральном она «размывается»: можно делать все то, что кажется целесообразным. «Жесткий» тип организационной культуры характеризуется коммуникациями «сверху вниз», а «мягкий» — коммуникациями «сверху вниз и обратно», а также сетью «горизонтальных», «диагональных» и «круговых» взаимосвязей.
В отделе обнаружилось искаженное совмещение организационных культур управления. Сочетание авторитарного и либерального стилей руководства в одном лице ведет к издержкам и централизации, и автономизации управления. Это проявляется парадоксально: управленческая группа руководителей хочет и может работать, а ее заставляют работать так, как она не хочет и не может. Из этого следует, что в отделе произошел организационный развал работы, спровоцированный «пирамидальной» структурой управления, фундамент которой прогнил.
Для того чтобы понять, что представляет собой феномен искаженной организационной культуры управления, нужно было провести несколько экспресс-опросов руководителей лабораторий. К тому же нужно было всесторонне доказать, что руководитель отдела не может занимать эту должность, потому что своим неумением управлять портит дело, травмирует работников и в конечном счете вредит самому себе. Только применение многих экспресс-методик могло служить убедительной аргументацией для такого вывода. Результаты опросов надо было положить на стол генеральному директору предприятия через три недели.
Первый экспресс-опрос руководителей подразделений выявил их отношение к своему шефу по двум критериям: межличностному и деловому. В итоговом опросном бланке «Мишень» (рис. 21.6) расположены их «точки-выборы» в зонах отторжения и притяжения его управленческой позиции (оценка производилась по трехбалльной шкале).



Рис. 21.6. «Точки-выборы» руководителей подразделений
в зонах отторжения и притяжения управленческой
позиции начальника отдела

Из схемы, представленной на этом рисунке, следует, что девять руководителей подразделений не предрасположены к межличностным и деловым контактам с начальником отдела, а если и вступают в такие контакты, то только по необходимости. Три руководителя предрасположены к межличностным и деловым контактам, но, за исключением одного, откликаются на них слабо.
Этот вывод совпадает и с другим экспресс-опросом руководителей, где им было предложено оценить степень своей веры в дело, в коллектив, в себя и в руководителя отдела. У руководителей подразделений в 2,5 раза ослабела вера в начальника отдела, но еще сохраняется вера в коллектив, в себя и в дело (рис. 21.7).


Рис. 21.7. Ослабления веры руководителей подразделений
в возможность успешной работы отдела
(пунктиром обозначена степень веры руководителей подразделений
в период их формирования, а сплошной линией — степень веры
в момент опроса)

Такие же негативные данные получены и при изучении управленческих ориентации руководителя, которые оценивались и его отношении к делу (по критерию «исполнитель — новатор»), к сотрудникам (по критерию «работник — личность»), к конечному результату (по критерию «краткосрочный эффект — долгосрочный эффект»). На графике, представленном на рис. 21.8, четко прослеживается усиление исполнительства и деперсонализации работников, которым отводится роль «винтиков». Главным при этом оказывается получение краткосрочного эффекта. Все три значения близки или же совпадают — 7,7; 7,3; 7,3. Это свидетельствует о том, что руководитель отдела не способен решать задачи, стоящие перед его подразделением.


Рис. 21.8. Изменение управленческих ориентаций
руководителя отдела (пунктирная линия — на стадии
начала работы; сплошная — на момент опроса)
Такая же негативная тенденция прослеживается и в оценке его ролевого потенциала как руководителя в начале работы и на момент опроса: нарастает количество отрицательных ролей («разрушитель», «консерватор», «командир», «интриган», «критик» и др.) и уменьшается количество положительных («инициатор», «мобилизатор», «координатор», «коммуникатор», «инноватор», «информатор»). Это означает, что происходит деформация руководителя как личности (рис. 21.9). Он оказывается неспособным позитивно раскрыть свои собственные роли в управленческих отношениях с работниками. Более того, в деловом общении с ними он переносит негативные роли на других сотрудников, освобождая себя от них и приписывая их другим. В этом проявляется психологический смысл его самозащиты как личности.




Позитивные Негативные Позитивные Негативные
роли роли роли роли

Рис. 21.9. Изменение ролевого потенциала руководителя отдела

Проведенные исследования дали основание сделать следующие выводы:
1. Нельзя было назначать на ответственную руководящую должность человека в возрасте 54 лет, который был хорошим специалистом, но никогда не был руководителем.
2. Получилось, что предприятие потеряло хорошего специалиста и приобрело плохого руководителя.
3. Если он останется в качестве руководителя отдела, то его негативная роль будет нарастать, что обострит конфликт с руководителями подразделений и в конечном счете приведет к потере заказчика.



Основные понятия

Ролевая рассогласованность поведения
Синдром «неповоротливого бегемота»
Роль владельца
Роль предпринимателя
Роль руководителя
Ролевые управленческие позиции
Ложное самоутверждение руководителя
Конфликтное поведение руководителя
Психологическое тестирование
Зоны межличностного «отторжения»
Зоны межличностного «притяжения»
Ролевой потенциал руководителя


Контрольные вопросы

1. В чем проявляется синдром «неповоротливого бегемота» в
коммерческой фирме?
2. Каковы психологические причины появления этого синдрома?
3. Почему вступают в противоречие роли владельца, предпринимателя и
руководителя?
4. Как происходит ролевое рассогласование поведения в управленческой
позиции главы фирмы?
5. Каковы типичные модели поведения в его управленческой позиции?
6. Какие ошибки может допускать руководитель, провоцируя
конфликтную ситуацию?
7. В чем причины возникновения конфликтов в подразделении?
8. Как можно использовать предложенные экспресс-методики в оценке
управленческой позиции руководителя?
9. Какие экспресс-опросы можно использовать на этапах углубленного
зондирования конфликтных отношений?
10. Каким образом можно прогнозировать исход конфликта?













22 Диспозиционные конфликтные зоны

В любой организации существует опасность возникновения диспозиционных конфликтных зон, которые создаются объективными причинами: несовершенной внутренней средой, в которой созревают условия для возникновения конфликтных ситуаций, потенциальным столкновением сил, поддерживающих инновационное развитие, и их оппозиционеров, предпочитающих привычную рабочую обстановку. Поэтому в понимании организационного поведения важно знать, как оценивать организационную среду, используя метод работы целевых проблемных групп, и каким образом изучать типичные инновационные противоречия, которые и предопределяют природу инновационных конфликтов.

22.1. Организационная среда конфликта

А теперь вернемся к проблеме, которая возникла в акционерном предприятии и была подробно исследована в предыдущей главе. Поскольку дилетантизм управленческой позиции руководителя отдела был убедительно доказан, возникла необходимость выработать программу оздоровления коллектива вместе с его представителями: руководителями подразделений и ведущими специалистами. Консультантам никто не мешал, так как шеф специально был отправлен на две недели в отпуск. Перед уходом его попросили рекомендовать тех, кто мог бы войти в рабочие проблемные группы по выработке оздоровительной программы. Одновременно были опрошены работники всех подразделений. С учетом большинства голосов и мнения руководителя отдела были сформированы четыре проблемные группы, которые должны были помочь прозондировать будущее этого отдела: что будет с разработчиками, руководителями и опытным образцом, куда может зайти конфликт и как можно его разрешить. С этой целью был применен зондажно-групповой метод оценки конфликта, его последствий и способов выхода из него. В первом экспресс-опросе исследовались два вопроса:
1. Как «пирамидальная» организационная структура может деформировать управленческие позиции руководителей?
2. Как изменить «пирамидальную» структуру, чтобы она способствовала сплочению сотрудников?
На вопросы отвечали участники четырех проблемных групп, которые затем оценивали ответы друг друга. Эти группы были сформированы из 12 начальников лабораторий.
Ответы на первый вопрос
Группа А:
«Пирамидальная» организационная структура сковывает инициативу сотрудников, которые боятся брать на себя ответственность в решении всех вопросов. Подавляя потенциал каждого сотрудника и в целом всего коллектива, она провоцирует затратный механизм воспроизводства работ, доводя всех и каждого до некоторой критической точки, когда ухудшается морально-психологический климат, здоровье, растрачиваются знания, возникает жизненная апатия. Она предопределяет командно-административную систему управления, ориентирует на принятие единоличных решений, что ведет к неиспользованию коллективной мысли специалистов, исчезновению творческих условий работы и как результат — к нетворческим продуктам труда с морально устаревшими характеристиками. Эта структура влечет за собой экономически неоправданные затраты, которые не окупаются, усреднение коллектива и текучесть кадров, создание ложных ценностей и появление людей, угодных руководителю, который поощряет их своим поведением, вербуя тем самым своих сторонников. Происходит потеря нравственных ценностей, формируется двойная мораль, ослабевает трудовая дисциплина, снижается уровень работы сотрудников, появляются конфликтные ситуации.
Группа Б:
«Пирамидальная» организационная структура ведет к возникновению высокого самомнения руководителей, формируя комплекс незаменимости, к произвольному выбору виновного при дефиците информации, к уверенности в своей непогрешимости. Она провоцирует жесткое администрирование, подчинение всех своим целям, которые определяются единолично. В этих условиях ярко проявляется слабая организация в планировании работ, плохая проработка направлений деятельности отдела, ошибочная кадровая политика, гонения на несогласных с решениями руководителя, выделение угодных, а не способных работников.
Группа В:
«Пирамидальная» организационная структура деформирует цели деятельности подразделения: решения поставленных задач подменяются выполнением поручений руководителя и угодничанием. Это ведет к тому, что не охватываются важные задачи, выпадая из общего контекста, возникают «провалы» информации, которые восполняются ее умышленным или неумышленным искажением, порождая домыслы и слухи, разъединяющие коллектив, разрывающие его «на куски».
Группа Г:
«Пирамидальная» организационная структура предполагает связь головного руководителя с каждым нижестоящим руководителем по отдельности, уничтожая тем самым горизонтальные звенья, контакты, взаимодействия. Связь осуществляется только через начальника, а информация оказывается в его монопольном владении. Эту информацию он может использовать по своему собственному усмотрению в ущерб делу, в интересах укрепления своей власти. Чем более раздробленным оказывается управление, тем больше руководитель заботится об укреплении своей власти. Вся информация — исходная и конечная — замыкается на нем, а он на этой основе принимает единоличные решения. Это ведет к потере информации в результате ее «закрытия снизу» (люди предпочитают молчать), потере времени, двусмысленности и неопределенности, ожиданию команд «сверху», нарушению оперативности во взаимодействии звеньев, их изолированности, давлению локальных целей и задач подразделений над общими, развалу коллективизма в процессе принятия управленческих решений, подавлению инициативы. Руководитель, осуществляя непосредственное руководство каждым звеном, распыляется, вникает в мелочи, упускает главное — стратегию развития.
Ответы на второй вопрос
Группа А:
«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить так, чтобы заработали демократические начала, где доминировали бы следующие принципы: коллегиальность принятия решений и работа на конечный результат. Реализация этих принципов должна начаться с возрождения работы научно-технического совета. Необходима регулярная отчетность руководителей на общих собраниях, на этом совете, перед работниками подразделений. Важно создать нормальные условия для формирования компетентного управленческого коллектива, проводить регулярную учебу руководящих кадров. Должны быть обеспечены правовые гарантии сотрудников от произвола руководителей. Необходимо создать условия для проверки прогрессивных моделей «экономического демократизма», а также отработать механизмы, стимулирующие профессиональный рост работников по тематике отдела и гибкие деловые контакты с опытным производством. Важно формировать у работников чувство престижности избранной специальности. Первостепенной задачей является налаживание постоянного информационного обеспечения всех и каждого о положении дел в отделе. Необходимы самостоятельное распределение премий, перестановка кадров, выбор контрагентов и их финансирование, т.е. свобода маневра в главном.
Группа Б:
«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить, если создать команду из способных работников, включив в нее единомышленников-специалистов, авторитетных представителей организации. Команда должна быть хорошо скоординирована, чтобы уметь работать на «стыках» по своим направлениям (административно-хозяйственное, производственные, научное и т. д.).
Группа В:
«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить, если будет создан коллегиальный орган руководства работой. Необходимо уже сейчас выявить узкие места в работе отдела, чтобы наметить основные пути преодоления трудностей в планировании, организации и реализации задач.
Группа Г:
Главное, что может изменить «пирамидальную» организационную структуру, — это предоставление самостоятельности отделу (экономической и технической). Необходимо создать коллегиальный орган, определяющий тактику развития отдела как автономного звена в существующей организационной структуре. Все руководители подразделений должны быть подотчетны коллегиальному органу.
Затем был проведен второй экспресс-опрос, ориентированный уже на изучение возможностей совершенствования организационной структуры управления отделом «изнутри» и «извне». Участникам этого экспресс-опроса были предложены два вопроса:
1. Что произойдет, если в течение следующих шесть месяцев в отделе ничего не изменится?
2. Каковы тормоза нововведений во «внешнем структурном круге» управления отделом т.е. на его «стыках» с другими подразделениями?
Ответы на первый вопрос
Группа А:

<< Пред. стр.

страница 26
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign