LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 25
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ний и снятия проблем,

наличие системы ценно-

стей и неукоснительное

следование им

Сохранить душевный Умение наряду с интере-
Для материального обес-
контакт и взаимопони- сами дела видеть инте-
печения семьи наладить
мание всех членов семьи ресы семьи
стабильную работу АО
друг с другом Умение находить время
При уточнении своей
для жены и ребенка, про-
системы ценностей исхо-
являть к ним внимание
дить из того, что главная
Возможность материаль-
ценность — это семья
но обеспечить семью

Стремление не злоупот-

реблять алкоголем

Построить свой дом Стабильная работа фирмы
Добиться эффективного
Крепкая дружная семья
управления
Свободно говорить по- Самостоятельная работа
Не менее 0,5 ч в день
английски Необходимая база для
уделять внимание изуче-
самостоятельного изучения
нию языка
Свободное время
Использовать курсы по

усовершенствованию

языковых навыков.

Купить диктофон
Желание похудеть и Медицинские рекомен-
Построить настенный
поддерживать этот вес дации
график изменения сво-
Поддержка жены
его веса
____________________________________________________________________

Такая детальная разработка целевых ориентации дает руководителю очень сильный мотивационный настрой на их реализацию. Это актуализирует его энергетический потенциал, что придает уверенность ему как личности. Он осмыслил свою возможную управленческую позицию в фирме и начал планомерно осуществлять задуманное. Такой руководитель является ключевой фигурой, твердо верящей в успех дела, который непосредственно увязан с его личными успехами. Именно такие ключевые фигуры и необходимы фирме, если иметь в виду формирование ее целей и ценностей: организационную культуру управления привносят они.
Руководители описанного выше типа имеют внутреннюю устойчивость, что особенно важно в периоды нестабильности фирмы. Однако бывает, что жизнь не только корректирует намеченные цели, но и подрывает управленческие позиции руководителей. Это происходит тогда, когда руководитель вдруг начинает осознавать, что теряют смысл жизни. А это девальвирует всю его систему управленческих ценностей. Наиболее болезненно это состояние переживается теми руководителями-мужчинами, которые смысл жизни видят прежде всего в работе. Крах своей карьеры они зачастую воспринимают как жизненный крах вообще.
Но в консультационной практике встречаются и обратные ситуации, когда руководитель сам отказывается от своих карьерных устремлений, охладевая к работе, впадая в состояние депрессии. Зарубежные исследователи выявили четыре типичных синдрома, которые неожиданно поражают управленцев и менеджеров, работающих в фирме на должностях среднего и низшего руководящего уровня в течение 10—15 лет:
• «Перегорание работника» — обычно возникает у руководителей
обслуживающих подразделений в результате переутомления и
чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, частых
эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер,
в циничном отношении к окружающим: к подчиненным, партнерам,
заказчикам, поставщикам.
• «Профессиональное самоубийство» — неожиданно появляется у
способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру,
они внезапно «заваливают» несколько важных заданий, чувствуя
необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе в фирме,
жалуются на вялость, частые недомогания.
• «Приобретенная беспомощность» — характерен для ситуации, когда
руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности,
оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он
продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуациях, которые
объективно «работают» на их преодоление.
• «Карьерный кризис» — возникает как сомнение в правильности
избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования,
жизненного сбоя, неудачи в своем развитии, ему кажется, что он
проиграл более активным и удачливым сверстникам, сумевшим выше
продвинуться по служебной лестнице.
Все четыре синдрома являются результатом отчуждения руководителя от организации дел в фирме. Причиной этого оказывается личностное самоотрицание руководителя, т.е. занижение самооценок в условиях, когда постоянно возникающие проблемы как бы ломают его. И это порождает парадокс «публичности одиночества» — из-за развала команды единомышленников, отсутствия стимулов к работе, потери «обратных связей» с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. И вот руководитель, приносивший свое «Я» в жертву интересам фирмы, не оцененный по заслугам ни руководством, ни собственными работниками, оказывается перед жестким выбором: оставаться нельзя, но и уходить страшно. Его управленческие ценности рушатся, и он чувствует себя психологически «голым», никому не нужным. Все это может произойти с руководителем, если в фирме не отрабатывалась такая организационная культура управления, когда признание заслуг работников является основой основ успешной деятельности.
Проведенное автором изучение по собственной методике более 300 карьер руководителей, показывает, что линии их должностных перемещений бывают крутыми, пологими и изломанными (рис. 20.1). Карьеры исследовались в течение десяти лет методом ретроспективного анализа.



Рис. 20.1. Схематические типологии карьер руководителей

Методика ретроспективного описания руководителем собственной карьеры с графическим изображением должностей, замерами установок «надо», «могу», «хочу» и мотиваций на каждой должности включает следующие задания:
• вычертите схему вашего продвижения по должностям (вертикальная
ось) и по годам (горизонтальная ось);
• опишите ваши ошибки и ваши достижения в каждой должности;
• сформулируйте ваши девизы на каждой должности;
• сформулируйте и отметьте «критические точки» там, где они у вас
возникали;
• сформулируйте и оцените по 5-балльной шкале мотивы
привлекательности вашего перемещения из одной должности в другую и
выведите их среднее значение;
• определите и оцените по 10-балльной шкале интенсивность проявления
ваших установок «надо», «могу», «хочу», вычертив их над
должностными позициями;
• сделайте то же самое, оценивая по 10-балльной шкале трудности,
зарплату, профессиональный интерес;
• сформулируйте ваше управленческое кредо.
Такая ретроспективная самооценка, отображающая собственный управленческий опыт, позволяет глубже заглянуть в психологический мир руководителя, она дает возможность понять характер изменения его управленческих позиций на каждой должности, его профессиональный рост как руководителя. В то же время она помогает ему осмыслить свой собственный путь, чтобы выработать вместе с консультантом карьерные устремления (рис. 20.2).
Для построения карьерограмм важно проследить и динамику мотивации поведения руководителя на каждой из должностей. В табл. 20.11 приведен пример типичной мотивации одного из опрошенных руководителей (по 5-балльной шкале).

Таблица 20.11. Матрица мотивации поведения руководителя
на разных должностях


Должности





Ус-

Инже-
Стар-
На-
На-
Зам.
ред-

нер
ший
чаль-
чаль-
гене-
нен-
Мотивы

инже-
ник
ник
раль-
ный


нер
бюро
отде-
ного
балл




ла
дирек-






тора

Возможность реализа-






ции жизненных планов
1,5
2
3,5
2,5
4
2,7
Самостоятельность в






работе
4
3
4
4
4
3,8

Творческая обстановка
4,5
4
1
5
3
3,5
Удовлетворение своего






честолюбия
1
1
3
2
3,5
2,1
Материальный интерес
1
1
2
2
3
1,8
Стремление к самосо-






вершенствованию
4
2
4
3
4
3,4
Возможность внедре-






ния нового
4
3
1
4
3,5
3,1
Тяга к предпринима-






тельству
1
0
0
2
3
1,2
Сотрудничество с ра






ботниками
4,5
4,5
2
4,5
4
3,5
Укрепление собствен-






ного авторитета
5
3
2
4,5
4
3,9

Потом руководитель формулирует свое управленческое кредо так, как видит его сам применительно к своему опыту и полученным психологическим знаниям. Например, у руководителя, мотивация поведения которого представлена в табл. 20.11, они таковы:
1. Во всем видеть систему.
2. Проявлять личную инициативу, быть лидером.
3. Постоянно критически оценивать свою работу.
4. Брать ответственность на себя.
5. Не пропускать ни одного упущения в работе подчиненных.
6. Постоянно работать над улучшением системы.
7. Принимать решения посредством согласования.
8. Не испытывать вины или сожалений в случае неодобрения его решений
и действий.
9. Быть гибким в работе с людьми.
10. Верить в себя, несмотря ни на что.
11. Верить в работников, несмотря на их недостатки.
В этой «ретроспективной платформе» руководителя не отражены те ошибки и достижения, которые необходимо анализировать, поскольку они рассматриваются отдельно. Главное здесь — последняя его должность и соотношение трудностей, зарплаты и профессионального интереса. В данном случае эти переменные рассогласованы. Подробная беседа с разбором результатов исследования позволяет выработать новое видение им собственной карьеры с точки зрения психологии победителя.









Основные понятия

Должностное самоопределение руководителя
Управленческие ценности руководителя
Ранжировка управленческих ценностей
Личностные управленческие ресурсы
Жизненные цели
Психологические синдромы руководителя
Карьера руководителя
Профессиональный рост руководителя
Управленческое кредо руководителя


Контрольные вопросы

1. Как может происходить адаптация руководителя к должности в его
управленческой позиции?
2. Как можно объяснить ранжировки ценностей управленческой
программы руководителя?
3. Почему ценности командного управления являются привлекательными
для руководителей?
4. Как бы вы ранжировали те ценности, на основе которых можно было
бы сформировать вашу управленческую программу?
5. Какие управленческие ценности импонируют вам как работнику?
6. Как бы вы сконструировали ваши жизненные цели на основе
предложенной методики?
7. Какие психологические синдромы могут возникать у руководителей?
8. Как составить матрицу мотивации поведения руководителя?
9. Какова методика ретроспективной самооценки деловой карьеры
руководителя?
10. Как бы вы сформулировали свое управленческое кредо?










21 Конфликтные управленческие позиции

Диспозиционная система организационного поведения может быть эффективной или неэффективной в зависимости от того, как складываются управленческие отношений главы фирмы с топ-менеджерами, менеджерами функциональных подразделений, руководителями проектов и программ, ключевыми специалистами в отработке стратегии и тактики развития фирмы. Эта отношения могут стать конфликтными. В одних случаях управленческая позиция главы фирмы может восприниматься как давление с его стороны, когда конфликт загоняется «внутрь», а потом прорывается, разрушая фирму. В других случаях управленческая позиция руководителя сама является детонатором конфликта, который начинает разрастаться «снизу». Поэтому важно понять каковы психологические, социально-психологические, организационные и экономические причины конфликта. А это возможно только на конкретных примерах.

21.1. Ролевая рассогласованность поведения

Для многих фирм характерен такой феномен, как управленческий дилетантизм лиц, ответственных за судьбу фирмы. Внешне он обнаруживает себя как заорганизованный хаос, а психологически — как ролевая рассогласованность поведения главы фирмы.
Такая ситуация, как правило, возникает в холдинге, где может быть много нескоординированных бизнес-направлений. Чем их больше, тем больше и «стыковых» проблем между подразделениями. И все, что нарабатывается в подразделениях, теряется именно на «стыках»: руководители не могут пробиться друг к другу так, чтобы сообща их решать.
И вот в холдинге постепенно усиливается синдром «неповоротливого бегемота». Его можно определить по следующим основным признакам.
А. Внутрифирменное управление:
• централизация управленческих решений;
• процедурное усложнение принятия обычных решений;
• нерешаемость многих организационных проблем на нижних уровнях
управления, вследствие чего их стараются отнести к компетенции
президента;
• потеря ответственности из-за ограничения полномочий;
• наполненность организационной среды противоречивыми
управленческими решениями;
• нарастание проблем на «стыках» подразделений;
• нарушение организационных коммуникаций;
• утрата сотрудничества с энтузиастами.
Б. Реакции персонала:
• страх надвигающихся увольнений;
• поиски новых мест работы путем рассылки резюме в кадровые
агентства;
• падение интерес к работе;
• сокращение инициативных предложений снизу;
• поиски виновных в кулуарных разговорах;
• обвинения работников в нежелании работать;
• метания главы фирмы в поисках выхода;
• замкнутость работников только на своих интереса;
В. Внешняя среда:
• замедленная реакция на требования рынка;
• удлинение сроков оформления сделок;
• пробуксовка по времени цикла «товар — деньги — товар»;
• «разбухание» портфеля товарных заказов вследствие задержки их
выполнения;
• потери клиентов из-за организационной неразберихи;
• падение привлекательности имиджа;
• сокрытие информации от общественности;
• лихорадочные поиски новых сотрудников через кадровые агентства.
Если все эти признаки характерны для фирмы более чем на 50% и притом постоянно нарастают, то ее положение становится опасным. В такой ситуации синдром «неповоротливого бегемота» трудноизлечим.
Глубинной причиной этого синдрома является психологическая разбалансировка трех базовых ролей главы фирмы, если она частная. Эти роли таковы: владелец, предприниматель, руководитель. Они сильно противоречат друг другу в его управленческом сознании, поэтому задают взаимоисключающие модели поведения с разной мотивацией, и преодоление этих противоречий происходит, как правило, за счет ущемления какой-то одной. Привести их в гармонию оказывается очень трудным делом, но если роли владельца и предпринимателя вырываются из-под внутреннего контроля, искажается роль руководителя.
Роль владельца. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на властные требования. Она задает авторитарность руководства, объективно отчуждает собственника от наемных работников. Она волюнтаристична, ибо «велит» порой поступать так, как хочется собственнику, но в то же время интимна. Она постоянно напоминает ему о возможных угрозах — прямых и косвенных посягательств на его права, причем эти угрозы могут быть и кажущимися. В связи с этим требуется устойчивость положения, что может вести к централизации управления, формализации показателей работы, консерватизму в оплате труда. Грань передачи полномочий топ-менеджерам очень условна, порой размыта. Вот почему отработка организационных структур всегда является болезненным процессом, ведь тем самым корректируются и властные требования владельца. А он хочет, чтобы все распоряжения исходили от него, так как доверяет только себе.
Роль предпринимателя. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на прибыль. Она авантюристична, поскольку требует игры на рынке, где возможны потери и выигрыши. Мотив достижений и мотив избежания неудач для главы фирмы, выступающего в этой роли, оказываются внутренними побудителями поступков, отсюда ее динамика. Инноваторская направленность этой, роли помогает открывать новые бизнес-направления. И здесь много значит интуиция, которая не терпит рационализма. Роль предпринимателя направляет поведение главы фирмы «вовне». Вот почему внутрифирменное управление, где требуется постоянная организаторская работа, оказывается не ее полем деятельности.
Роль руководителя. Здесь доминантой является ориентация управленческого сознания на работников фирмы. Объективно она приобщает их к решению общих задач, сплачивая в команду единомышленников, координируя их во времени и пространстве. Именно эта роль обеспечивает формирование оптимальных коммуникаций, особенно в решении «стыковых» проблем, ведь их нерешаемость и губит фирму. По тому, как эта роль контролирует организационную среду, можно судить о том, насколько она эффективна. Именно она «ответственна» и за делегирование полномочий, и за технологию распределения ресурсов, и за культуру управления в фирме.
Но она может проявляться не только со знаком плюс. Зачастую она деформируется и получает знак минус. А деформируют ее роли владельца и предпринимателя. Вот что происходит в управленческом сознании главы фирмы, который и хочет гармонизировать эти роли, и не может. В одном из исследований ролевая модель управленческого сознания оказалась такой, как показано на рис. 21.1.


Наиболее «непокорной» является роль владельца, которая провоцирует произвол: «Мне так хочется!». «Непокорной» время от времени может быть и роль предпринимателя: «Я многое могу!». Она-то и провоцирует риски экстенсивного развития фирмы. Эта роль задает игру в бизнес, а потому отвлекает усилия от внутрифирменного управления. И вот между ролями владельца и предпринимателя оказывается, как в тисках, роль руководителя: «Надо управлять, а как?». Эта роль начинает беспокоить, от нее хочется как-то избавиться, но это невозможно, если президент каждый день ходит на работу. Остается одно — делегировать полномочия, но роль владельца этому сопротивляется, потому что основывается на властных требованиях.
Выход из этого противоречия оказывается неадекватным: с одной стороны, топ-менеджеры наделяются большей ответственностью в своей управленческой деятельности, а с другой — им делегируются задачи, а не полномочия. А если полномочия и делегируются (например, введение необходимых служб), то всячески ограничиваются: последнее слово всегда за президентом, а точнее — за владельцем. В этом псевдоделегировании заключается организационно-психологическая суть кризиса управленческого сознания: глава фирмы обманывает сам себя. Этот кризис возникает именно тогда, когда фирма начинает разрастаться, теряя управляемость. Если раньше, когда она была небольшой, все три роли существовали в сознании слитно и в общем-то гармонично, то теперь они начинают беспокоить главу фирмы. И кризис управленческого сознания может затянуться. А в это время синдром «неповоротливого бегемота» все больше и больше поражает фирму.

<< Пред. стр.

страница 25
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign