LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 24
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Давать каждому шанс
быть в чем-то первым 1 6 6 4 1 6
____________________________________________________________________







Таблица 20.6. Четвертая фаза: «Реализовывать возможности
коллектива в себе и через себя»


Освоение управленческих
ценностей

Руководители






Пер-
вый
Вто-
рой
Тре-
тий
Чет-
вертый
Пя- тый
Шес-той
Работать с верой в
Невозможное 10 7 9 — 8 5
Идти на решение
сверх-задач 9 8 10 — 8 10
Бросать энтузиастов
«на борьбу» 8 3 6 8 10 8
Сделать время своим
союзником 7 9 4 9 10 7
Постоянно искать себя
в новом 6 1 8 7 8 3
Учиться на собственных
экспериментах 5 6 5 10 8 2
Доказывать свою правоту
делом 4 5 1 — 9 9
В каждом видеть новатора 3 2 7 — 3 6
Открывать сильные стороны
друг друга 2 1 2 — 3 1
Вдохновлять работников
успехами 1 4 3 — 6 4
____________________________________________________________________

Данные, представленные в табл. 20.2—20.6, показывают, что руководители очень индивидуальны в оценке своих предпочтений. Четвертый руководитель оценил свои предпочтения только как отбор (а не выбор!) тех ценностей, которые и составляют суть его управленческой позиции. Первый, второй, третий и шестой руководители применили ранжировочный подход к их оценке, тогда как четвертый и пятый — балльный подход, затруднившись выбрать их строго по рангу. Все три подхода могут использоваться в консультационной практике изучения ценностей управленческой позиции руководителя.
Эти ценности классифицируются следующим образом. Пять из них являются смыслообразующими и занимают первые места в каждом «блоке», например: «Не щадить себя для дела»; «Иметь право на ошибку»; «Готовить простор для инициатив»; «Быть в команде первопроходцев»; «Работать с верой в невозможное». Последующие 15 можно назвать эгоцентрическими, ориентирующими руководителя на самого себя, например: «Доверять только себе»; «Ставить в пример самого себя»; «Вкладывать себя в работу»; «Искать собственный путь»; «Ставить себя на место работников»; «Совмещать в себе противоположные роли»; «Подтверждать свою компетентность в новом»; «Находить себя в обратных связях»; «Постоянно искать себя в новом»; «Доказывать свою правоту делом» и т. п. Следующие 15 — это инструментальные ценности, ориентирующие руководителя на решение задач, например: «Добиваться успеха любой ценой»; «Формировать деловые «связки»; «Находить «точки» приложения усилий»; «Искать новый импульс при неудачах»; «Идти на решение сверхзадач» и т. п. Оставшиеся 15 являются типичными социальными ценностями, ориентирующими руководителя на работников. При жесткой ориентации он видит в них подчиненных: «Всех подчинять делу»; «Держать всех в напряжении»; «Никому не прощать ошибок»; «Искать виновных» и т. п. При мягкой ориентации он видит в них личности: «Учиться на проблемах энтузиастов»; «Вглядываться в «средних» работников»; «Вовлекать людей в свои инициативы»; «Окрылять работников верой в людей»; «Высвечивать лучшее в человеке»; «Дать каждому шанс быть в чем-то первым»; «В каждом видеть новатора» и т. п.
В отборе всех этих ценностей руководитель определяет прежде всего собственную управленческую позицию. Это ценностное самоопределение руководителя важно для него самого, чтобы осмыслить свою уникальность.
Есть еще один вариант карточного опроса методом параллельного ранжирования ценностей. Он представлен в табл. 20.7, где можно видеть, что две высшие ступени выражают очень сильную концентрацию усилий руководителя на организацию дела и мобилизацию работников, седьмая свидетельствует о возможной актуализации деятельности руководителя за счет использования его ресурсов управления, пятая отражает те его потенциальные ресурсы, которые он может дополнительно подключить, а все остальные не являются для него сколько-нибудь значимыми.

Таблица 20.7. Метод параллельного ранжирования ценностей
____________________________________________________________________
Ступень Выбор ценностей
____________________________________________________________________






Десятая
Вовлекать людей в свои ини-циативы
После успеха идти вперед
Доказы-вать свою правоту делом



Девятая
Вклады-вать себя
в работу
Работать на вос-
полнение недостат-ков
Окрылять работ-ников верой в
людей
Откры-вать сильные стороны друг друга
Вдохнов-лять людей успехами
Искать виновных
Восьмая






Седьмая
Откли-
каться на
зов партнеров
Готовить протсор для инициа-тив
Дать каждому шанс в чем-то быть первым
Высве-чивать лучшее в человеке
Жить завтраш-ним днем коллек-тива
Сделать время своим союз-ником
Шестая






Пятая
Формиро-вать деловые «связки»
Ставить себя на место работни-ков
Искать импульс при неудачах
Учиться на соб-ственных экспери-ментах


Четвер-
тая
Вглядыва-ться в «средних» работ-ников





Третья
Учиться на проблемах энтузиа-стов





Вторая
Иметь право «вето»





Первая
Не терять ни одной иници-ативы
Отклика-ться на пробле-мы энту-зиастов




____________________________________________________________________

Эта методика интересна тем, что дает возможность лучше понять руководителя, особенно тогда, когда опросы повторяются в каких-то определенных ситуациях. Динамика сопоставления мнений самого руководителя и работников о нем способна показать устойчивость определенных управленческих ценностей. И только при таком условии возможно их формирование в качестве значимых для работников фирмы. Они постепенно могут стать привлекательными в той мере, в какой будет осуществляться их выбор, отбор и обогащение вновь найденным. И тогда станет ясно, как на самом деле будет формироваться организационная культура управления фирмой.

20.2. Личностные управленческие ресурсы

Практика консультирования помогает понять управленческие позиции руководителей как психологические феномены. Эти позиции осваиваются руководителями в зависимости от их собственной системы ценностей. А она определяется тем, какие цели ставит руководитель и какие средства выбирает для достижения успеха, в какой мере совмещает личные цели и цели фирмы по времени и результатам, какой видит свою собственную перспективу работы в этой фирме, планирует ли свою карьеру, умеет ли оценивать личные успехи и неудачи, делая из этого определенные выводы.
Исходя из модальной структуры личности «хочу — могу — надо — стремлюсь», руководитель может определить уровень своих притязаний, взвесить свои реальные и потенциальные личностные ресурсы, оценить уровень своих прошлых достижений, который поможет ему поднять планку достижений будущих. Но все зависит от постановки жизненных целей самому себе: «К чему же я стремлюсь?» Всякая неопределенность между этими модальными установками может быть снята в его сознании и поведении, если он найдет необходимые жизненные цели, которые будут концентрировать энергию его делового поведения на ближайшие годы.
Для того чтобы помочь руководителю найти жизненные цели и осмыслить свою управленческую позицию, можно использовать методику личностных целевых ориентиров, представленную в табл. 20.8. Эта методика (Л. Зайверт, 1991 г.) использовалась в дипломной работе одного из слушателей — руководителя акционерной строительной фирмы.

Таблица 20.8. Формирование жизненных целей

Цели по срокам
Личные
Профессиональные
Долгосрочные
Построить отдельный
Создать конкурентоспособное

дом для семьи. Найти
строительное предприятие с пере-

себя, работать в
довыми методами управления,

большой авторитетной
имеющее развитую сеть производ-

компании
ства и прочный имидж в регионе,


которое строит индивидуальные


дома «под ключ». Стать генераль-


ным директором корпорации
Среднесрочные
Овладеть английским
Сделать все, чтобы акционерное

языком. Завести
строительное предприятие имело

второго ребенка
обороты, обеспечивающие доста-


точный материальный доход его


сотрудникам и управлялось креп-


кой командой единомышленников
Краткосрочные
Утвердиться в способ-
Выпустить первую продукцию.

ности эффективно
Создать хорошо работающую

руководить. Улучшить
систему управления

материальное положе-


ние семьи. Сбросить


лишний вес. Найти


жене другую работу.


Развивать взаимопо-


нимание со всеми


членами семьи


В табл. 20.9 и 20.10 представлена детальная разработка этих целевых ориентации.


Таблица 20.9. Сильные и слабые стороны руководителя


Критерии
Сильные стороны
Слабые стороны
Профессиональное
Наличие технических
Отсутствие опыта рабо-
мастерство
знаний и опыта в управ-
ты в качестве первого

лении производством.
лица предприятия. Не

Определенная теорети-
достаток контактов и

ческая подготовка в
связей в городе. Слабое

области менеджмента
знание городской ры


ночной инфраструктуры
Коммуникационные
Выдержка, умение вы-
Плохая восприимчи-
качества
слушать. Контактность в
вость к критике. Мягкий

общении с людьми
характер. Склонность


быть хорошим для всех
Организационные
Опыт работы в команде.
Неумение отказывать
способности руководителя
Умение стимулировать
людям. Попытки делать

труд людей. Концентра-
слишком много за один

ция усилий на главном
раз. Неумение делегировать


полномочия
Интеллектуальные
Рассудительность, логи-
Недостаточная системность
способности
ческое мышление
в решении проблем.


Несовершенная техника


принятия решений и


снятия» проблем






Таблица 20.10. Анализ целей и средств, необходимых для их достижения






Желаемые
Объективные
Практические средства
цели
условия
для их достижения
Создать конкурентоспо-
Наличие лиц, заинтересо-
Освоить принципы и про-
собное АО с хорошим
ванных в создании такого
цесс подбора команды
имиджем, имеющее раз-
общества, и необходимых
Организовать работы по
витую сеть производства
материальных средств
изучению экономики
в регионе, обеспечи-
для начала функциони-
региона, обеспеченности
вающее материальную
рования
его сырьем
независимость своих
Знание рыночного ре-
Ознакомиться с сущест-
работников и акционеров, имеющее возмож-
гиона. Наличие
региональных связей
вующими проектами. Организовать разработку
ность строить индивиду-
Специалисты в области
нового проекта дома,
альные дома
железобетонных изделий
ориентированного на

Проекты домов на вы-
фермера

пускаемую продукцию


Наличие производствен-


ных помещений и обо-


рудования


Овладеть эффективными Теоретическая и практи-
Изучить практический
методами руководства, ческая подготовка к
управленческий опыт
выработать свой стиль управлению
для компенсации своих
Определенные знания
слабых сторон.
психологии руководства
С учетом приобретенных
Личные качества, необ-
знаний разработать сис-
ходимые руководителю:
тему, направленную на
восприимчивость к кри-
ликвидацию этих недос-
тике, умение говорить
татков, и неукоснитель-
«нет»; определенная
но ее соблюдать.
жесткость, умение пра-
Уточнить свою систему
вильно делегировать
ценностей
полномочия, навыки в

технике принятия реше-

<< Пред. стр.

страница 24
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign