LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 21
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

1,5
Личная неорганизованность
5
5 5
5
5
Неорганизованность сотрудников
6
6 6
6
6
Несвоевременное предоставление информации
4
4 4
4
4
Необходимость выполнять чужую работу
4
3 4
4
3,7

Получив эти данные, руководитель прежде всего обратит внимание на самые значимые негативные факторы объективного свойства (несовершенство технического оснащения, неорганизованность сотрудников, несвоевременное предоставление информации), а потом задумается над факторами субъективного свойства (некомпетентность менеджера, самокритичность одной и другой сотрудниц). Насторожить его должен фактор неконкретного распределения обязанностей, так как именно он может оказаться ключевым. Ему есть над чем задуматься, если он хочет применять метод делегирования полномочий. В личных беседах с сотрудницами, если они ему доверяют, он может получить дополнительную информацию. Если такие данные собраны со всех сотрудников фирмы, то можно вместе с ними в открытом обсуждении разработать программу экономии времени. А это не только самый неуловимый, но и самый трудно восполнимый ресурс фирмы.
Однако этого еще недостаточно, важно также в динамике изучить факторы, помогающие и мешающие проявлять инициативу (самый подавленный, но самый надежный, ресурс фирмы во времени), чтобы разработать вместе с сотрудниками инновационную программу. В качестве примера, приведем данные по оценке факторов и мешающих, и помогающих проявить инициативу (табл. 18.3 и 18.4).




Таблица 18.3. Распределение факторов, мешающих проявить
инициативу (сотрудница Н)










Факторы, мешающие

Недели

Усредненные
баллы
проявить инициативу
Первая
Вторая Третья
Четвертая






Скромность
2
5 2
2
2,7
Отсутствие заинтере-




сованности
1
1 1
1
1
Контроль со стороны




руководства
3
2 4
5
3,5
Неблагоприятая




обстановка в фирме в




целом
4
4 3
3
3,5
Вероятность откло-




нения предложений




руководства
5
3 6
6
5
Недостаток времени
6
6 5
4
5,2

Таблица 18.4. Распределение факторов, помогающих проявить инициативу (сотрудница Н)



Факторы, помогающие проявить инициативу
Недели

Усредненные
баллы

Первая Вторая Третья
Четвертая

Благоприятная обстановка в отделе Использование в работе
современной техники
Личная заинтересованность
Доверие со стороны руководителя
4 3 3

1 2 1


2 4 4

3 3 2
3

1


4

1
3,2

1,2


3,5

2,2

Эти данные свидетельствуют о том, что инициатива сотрудницы блокируется прежде всего опасением отклонения ее предложений. Руководителю нужно изменить характер контроля за ее поведением, а также улучшить обстановку в фирме в целом. В то же время надо всячески стимулировать ее инициативу на основе личной заинтересованности.
С такой же целью были сведены в таблицы (табл. 18.5 и 18.6) данные относительно второй сотрудницы, чтобы иметь возможность сравнить их с предыдущими таблицами. Это значительно расширяют поле деятельности руководителя в отношении анализа и коррекции своего поведения, а также поведения опрошенных.

Таблица 18.5. Распределение факторов, мешающих проявить инициативу (сотрудница Б)


Факторы, мешающие проявить инициативу
Недели
Усредненные баллы

Первая Вторая Третья Четвертая

Вероятность отклонения предложения руководством
4 3 4 4
3,7
Недостаток времени для обсуждения предложения
Собственная лень
3 4 3 3


5 5 5 5
3,2
5
Недостаток времени для воплощения предложения в жизнь
2 2 1 1
1,5
Недостаточный уровень компетентности и малый опыт
1 1 2 2
1,5

Таблица 18.6. Распределение факторов, помогающих проявить инициативу (сотрудница Б)



Факторы, помогающие проявить инициативу
Недели

Усредненные
баллы

Первая Вторая Третья
Четвертая





Уверенность в своей правоте
4 3 3
3
3
Степень срочности решения вопроса
1 1 1
3
1,5
Вероятность поддержки предложения
7 2 2
3
3,5
Удобный момент для внесения предложения
6 5 5
7
5,7
Благоприятный психологический настрой
5 4 6
5
5
Личная заинтересованность в решаемой проблеме
2 7 4
6
4,7
Заинтересованность в мнении других
3 6 7
4
5

Анализируя две последние таблицы, руководитель видит, что проявить инициативу мешает такой объективный фактор, как вероятность отклонения предложении, а также недостаток времени для обсуждения инициатив. В то же время он убеждается, что существуют серьезные субъективные факторы проявления инициатив, которые надо стимулировать в новой организации контроля выполнения заданий. Сопоставляя данные по отрицательным фактором, он делает вывод, что нужно прежде всего устранить сомнения сотрудниц в вероятном отклонении их предложений и обеспечить хорошую проработку стимулирующих факторов. В итоге порождается новый замысел: создать банк инициативных предложений, в котором накапливались бы инициативы, идущие «снизу», а поведение, работников оценивать по дополнительным критериям: сколько предложений внесено, сколько принято и сколько внедрено. Тогда система контроля приобретает очень сильное подкрепление в виде самоконтроля. Внешний контроль факторов идеально совмещается с внутренним саморазвертыванием инициатив. Тогда и возникает организационно-психологическая основа делегирования полномочий не только «сверху», но и «снизу», ибо руководители должны будут обеспечивать механизм поступления, оценки, проверки и внедрения инициативных предложений.
____________________________________________________________________

Однако главным предназначением управленческого контроля является прежде всего реализация принятых ранее решений, ведущих к достижению ожидаемого результата. «Перебор» инициативных предложений может затруднить эту задачу, так как может увести реализацию решений в сторону. Поэтому важно прорабатывать концепцию контроля и дальше, имея в виду выявление глубинных факторов успехов и неудач.
Но в практике управления контроль управленческих решений может быть направлен не только на предупреждение возможных ошибок (анализ причин их возникновения), но и на поиск виновных (наказание допустивших ошибку). Если преобладает первая ориентация, то контроль развивается как упреждающий и действительно становится управленческим, а если вторая, то контроль отягощается разборками и вымирает как таковой, потому что работники выполняют задания из-за страха наказания. Контроль постфактум дает возможность манипулировать поведением работников, над которыми постоянно висит дамоклов меч «подставки» или увольнения. При упреждающем контроле установка руководителя на работников такова: «Они могут выполнить работу не очень хорошо, но я хочу, чтобы они выполнили ее отлично». При контроле постфактум она совершенно иная: «Если они завалят работу, пусть сами и отвечают. Я предупреждал». В первом случае руководитель помогает работникам расти, относясь к ним лучше, чем они того заслуживают, и они стремятся оправдать это отношение, во втором он лишь предупреждает их, относясь к ним хуже, чем они того заслуживают, и они готовятся к худшему. Одни руководители радуются успехам своих сотрудников, другие — их ошибкам. Одним важно доказать значимость работника в деле, а другим важно продемонстрировать свою правоту, утопив работника в делах.
Концепция контроля может разрабатываться и по способам регуляции делового поведения. Такая регуляция может быть формализованной, внешней, но может быть и персонализованной, внутренней, где личностное «Я» соотносится с групповым мнением, которое и корректирует его поведение. Примером формализованной регуляции делового поведения является автоматизированная система контроля, которая продолжает рационалистические традиции в управлении. Если она отслеживает «сбои» в организации управления рабочим процессом, то выполняет важнейшую сигнальную функцию, приучая руководителей осваивать метод работы по отклонениям, если же начинает отслеживать деловое поведение самих работников, то превращается во всесильного монстра, готового поглотить всех, кто не вписывается в ее алгоритм.
В настоящее время некоторые крупные американские фирмы вводят компьютерные системы контроля, которые подсчитывают, сколько времени тратит служащий на услуги клиенту, на обед, телефонные разговоры, отправление документации и т. д. Такой компьютерный контроль заставляет служащих фирмы работать производительнее: тот, кто принимает эту систему, получает и большую зарплату. Но он же порождает стрессовую напряженность, поскольку за служащими постоянно следит «компьютерное око». Возникает ощущение беспокойства, тревожности, страх не справиться с новыми нагрузками, боязнь ошибиться, опасение увольнения.
Вводимые в компьютер программы контроля постоянно совершенствуются, а поэтому становится все труднее «обмануть» его неполными данными. Он хранит в памяти все просчеты, все промахи, все ошибки работников, которые могут даже не знать, какая информация о них закладывается в компьютер и какие дополнительные критерии оценки разрабатываются на ее основе. Тем самым руководитель фирмы и ближайшее окружение держат работников «на крючке», а сама компьютерная система оказывается полузакрытой. Эта система дает результат, но она психологически дестабилизирует работников, заставляя их исполнять управленческие решения под давлением невидимых технических средств.
По-настоящему эффективными могут быть только саморегулирующиеся персонализованные структурные образования, которые контролируют свою собственную деятельность продуктами совместного труда. Это доказывает опыт наиболее конкурентоспособных американских фирм [8 См.: Стэк Д. Большая игра в бизнес. — М., 1994.]
. Для того чтобы организовать такую самонастраивающуюся систему контроля, нужно сделать понятными и доступными для всех основные финансовые показатели. Именно они и становятся главными объектами контроля. Руководитель фирмы делает первый шаг — принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели, чтобы работники связывали цифры с теми, кто персонально за них отвечает.
Второй шаг руководителя — организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за неделю, как они стыкуются друг с другом и что необходимо предпринять каждому для решения общих проблем. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязаны» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.
Третий шаг заключается в определении критериев контроля —- основных нормативных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.
Четвертый шаг руководителя — разработка стимулирующей процедуры «работа за неделю — самоотчет — возможные решения проблемы — оценка — начисление вознаграждения подразделению». Лучше, если премиальные вознаграждения будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом ставки будут возрастать. У работников появляется заинтересованность, а их работа приобретает осмысленную упорядоченность: в течение квартала ответственные исполнители собираются «на общий контроль» 12 раз. Недельный цикл дает им возможность хорошо подготовиться и в то же время освобождает руководителя фирмы от постоянной самостоятельной слежки за всеми финансовыми показателями сразу. Он получает неделю на анализ общих тенденций и корректировку стратегических задач. Ежедневные «оперативки», ориентированные на то, чтобы руководитель фирмы был постоянно в курсе всех событий, являются в связи с этим малоэффективными. Такой контроль не дает возможности увязывать мелкие задачи со стратегическими, так как руководитель теряет необходимый размах. Именно еженедельные циклы позволяют ему оптимально чувствовать тенденции рабочего процесса, связывая накопившиеся проблемы с корректировкой стратегических проблем.
Пятым шагом руководителя фирмы является совершенствование самой технологии «гнездового» контроля, который должен захватить все подразделения, преодолеть все психологические барьеры между ними, сгладить и устранить конфликтные отношения, наладить взаимопонимание, сплотить работников на основе решения общих задач развития фирмы. Поэтому он становится, во-первых, все более открытым, поощряя обмен информацией во всех направлениях и развивая коммуникативную систему делового общения, во-вторых, обучающим, ориентируя работников на профессиональный рост.
В «гнездовой» системе контроля происходит увязка и всех управленческих циклов, которые теперь подчинены недельным и квартальным «контрольным встряскам». В ней находят себя во всех взаимодополнениях работники с «квадратными», «треугольными», «прямоугольными», «круговыми» и «зигзагообразными» психогеометрическими предпочтениями. Эта система универсальна, так как раскрывает творческие и исполнительские возможности всех работников. Ее внедрение показывает, как может происходить мобилизация всех человеческих ресурсов фирмы на решение ближайших и отдаленных задач.
Российский менталитет все же предполагает оперативно-ежедневный, «подгоняющий» контроль по отклонениям в сочетании с ежеквартальными премиальными выплатами работникам (иногда авансом). Такие «очаги» прошлого управленческого опыта еще кое-где сохраняются. Так, например, в одном российском акционерно-коммерческом банке реконструкции и развития осталась прежняя система стимулирующего контроля, которая построена на планировании показателей работ, на их объемах, качестве и сроках, а также на премиальной оценке полученных результатов.
Начальник отдела управления персоналом банка лично отвечает за эту работу перед президентом. Именно этот отдел разработал «Положение о премировании», что дает возможность оценивать с экономических позиций поведение работников банка. Премия начисляется на заработную плату по должностным окладам и сдельным расценкам, а также на доплаты и надбавки за совмещение профессий и должностей, расширение зоны обслуживания, увеличение объема работ, выполнение обязанностей временно отсутствующих работников, ненормированный рабочий день у водителей, высокое профессиональное мастерство, за работу в праздничные дни и в сверхурочное время. Премирование осуществляется путем применения оценочного коэффициента, который равен 0,15% полученной прибыли.
Банку не нужно формировать организационную культуру западного образца, как это делают другие вновь созданные банковские структуры. Его культура сформировалась на базе трудового коллективизма, который характерен для российского менталитета.
Эта ситуация была выявлена на занятиях с начальниками отделов управления персоналом коммерческих банков. Почти все участники семинара были поражены, во-первых, тем, что это возможно сейчас в банке, и, во-вторых, тем, что такая культура управления поведением работников хорошо помогает банку выстоять в труднейших условиях российской действительности. Президент банка сумел сохранить отечественную организационную культуру, которая сохранила банк.


18.2. Оценка конечных результатов

Управленческий цикл руководителя завершается предъявлением и оценкой конечных результатов, которые сравниваются с ожидаемыми и соответственно оцениваются руководителем. Если он успешно применяет метод делегирования полномочий и метод «гнездового» контроля, то конечные результаты также оказываются успешными. Под конечным результатом понимается не только достижение заданной цели и ее исчерпанность, но и моральный продукт: самоудовлетворенность работников. Конечный результат фиксирует также определенный этап накопления профессионального и жизненного опыта. Он сигнализирует работникам о необходимости осмыслить сделанное, чтобы войти в новый управленческий цикл более подготовленными к успехам и неудачам.
Эффективность руководства важно оценивать по совокупному конечному результату: не то, какой вклад внес руководитель в его достижение, а то, что получилось на самом деле. Если хочешь узнать, как работает руководитель, то выясни, чего добиваются его работники: по тому, каких результатов они достигают, становится ясно, как он руководит. Такой подход хорошо вписывается в ресурсную концепцию управления деловым доведением, ибо оценивается то, какие «человеческие ресурсы» сумел раскрыть руководитель в получении конечных результатов. Этот подход развивает концепцию управления по результатам, которая впервые была обозначена в консультационной практике финских ученых, которые предлагает определять ключевые результаты для каждого руководителя подразделения, назначать сроки и добиваться их соблюдения, максимально используя все ресурсы [9 См.: Санталайнен Т., Воутолайнен Э., Порете П., Ниссинен Н.Х. Управление по результатам. — М., 1988.]
.
В отличие от их концепции автор предлагает сосредоточивать усилия руководителей и специалистов на развернутой оценке конечного результата.
Управление по результатам понимается нами как концентрация интеллектуальных ресурсов руководителей после получения ожидаемых результатов, когда руководители готовят для себя «новую площадку» для старта. Поэтому главным в такой концепции является осмысление того, что получили в сравнении с тем, что было. Только в этом случае можно более конкретно определить, к каким результатам стремиться в будущем. Методология развернутой оценки показателей конечного результата заключается в следующем:
• От чего ушли? — Сняли плохо продаваемый товар.
• К чему пришли? — Переключили ресурсы на выпуск хорошо продаваемого товара.
• Что получили? — Имеем новых заказчиков, удерживаем старых. Возрос объем продаж. Прибыль увеличилась на 20%.
Такой подход позволяет плавно войти в следующий управленческий цикл, который начинается именно со сбора и оценки информации в осмыслении новых проблем. Он позволяет закрепить достигнутый успех, чтобы выбрать разумную стратегию в конкурентной борьбе.
Развернутая оценка включает в себя много внутренних параметров, но главное сосредоточение интеллектуальных усилий руководителей и специалистов происходит на взвешивании «плюсов» и «минусов» конечного результата (первый параметр). Здесь применяется методика разбора шахматной партии. Это и наступательная, и оборонительная, и маневренная стратегия борьбы.
Первый параметр заключает в себе ответ на вопрос о том, насколько эластичными были выбранные стратегии, особенно та, которая является предпочтительной на этот период. Может сложиться такая ситуация, когда конечный результат «работает» на наступательную стратегию, которую нужно свертывать. И тогда он оказывается неэластичным. Лучше, если конечный результат применим к комбинированной стратегии, включающей критические точки отхода, наступления и сдерживаний. Таким, например, может быть конечный результат службы маркетинга, работники которой положили на стол руководству подробный отчет о противоречивых тенденциях, складывающихся на рынке продаж, или данные конструкторского бюро о выпуске товаров с новыми потребительскими свойствами, или окончательные выводы по срокам перепрофилирования производства для запуска новых изделий.
Второй параметр включает диапазон воздействия конечного результата, который может иметь краткосрочный эффект, хотя усилий на его достижение было потрачено много. Например, из 50 потенциальных клиентов договор удалось заключить только с шестью, и то на три месяца. Конечный результат может быть эффективен лишь в том случае, если ценой небольших усилий достигается либо долгосрочный эффект, либо отсроченный, когда создаются заделы для будущей успешной деятельности фирмы. Поэтому конечный результат не должен выглядеть оголенным. Можно, например, не привлечь ни одного клиента, но разработать схему, весьма привлекательную для них в ближайшем будущем, и наращивать усилия, чтобы удовлетворить их потребности. Иногда конечный результат работы и заключается в том, чтобы, пропустив ход, который может быть роковым, подготовить новый плацдарм для наступления.
Третий параметр заключатся во взвешивании влияния конечного результата на различные интересы: внешние (поставщики, заказчики, потенциальные клиенты, деловые партнеры) и внутренние (руководители подразделений, служб, ведущие специалист, рядовые работники). Он оценивается с точки зрения того, чьи интересы задеты и как сильно, какие угрозы это таит, где они согласованы, как скоординированы. Это особенно болезненный вопрос, который возникает всегда. Например, может быть получена высокая прибыль по итогам квартала, но за счет обострения отношений с поставщиками. Давление разнородных интересов очень сильно влияет на конечный результат, нередко деформируя и обесценивая его. Поэтому конечный результат всегда чреват потенциальным возникновением конфликтных зон. И здесь действует «закон шахматной партий»: победа сегодня может обернуться поражением завтра. Но если шахматные игроки ведут, как правило, бескомпромиссную борьбу, редко идя на ничью, то игроки в бизнес чаще побеждают тогда, когда идут на компромиссы.
Четвертый параметр проявляет себя в задействовании временных ресурсов: сколько времени занял (или отнял) управленческий цикл, какой из всего этого получился результат, нужно ли было затягивать то, что можно было сделать за короткое время? Управленческий цикл может быть укороченным, поскольку для получения конечного результата оказалось мало времени. И тогда руководители вправе усомниться в его надежности: если работа делалась в спешке, то возможны ошибки.
Пятый параметр можно назвать исполнительским потенциалом конечного результата. Задания, выполняемые работниками бывают индивидуальными, совместными и командными. Руководитель должен определить, что должны были сделать работники, но не доделали, какие возможности использовали, а какие упустили, что было желательным, а что допустимым в их деловом поведении, на что они надеялись и как оправдались эти надежды, чего они хотели и что смогли достигнуть, что их оправдывает в случае ошибок, а что подлежит осуждению, какие организационные методы использовались и насколько они оказались эффективны. Он может получить широкий спектр ответов на эти вопросы, что поможет ему иметь более глубокое представление о ситуации по всему фронту работ. Такой конечный результат является самим интересным, ибо отражает оттенки мнений специалистов.
Шестой параметр, который очень важно учитывать руководителям, оценивающим конечный результат, заключается в анализе стимулирующего механизма: достаточно ли он увязывает конечные результаты труда работников с общими результатами деятельности фирмы, насколько они понимают, видят и чувствуют эту взаимосвязь, готовы ли разделить не только успехи фирмы, но и ее неудачи, работники всегда хотят ощущать прямую взаимосвязь между своей работой и ее оплатой. Они испытывают также большую потребность в уважении и признании. Если фирма располагает достаточным набором самых разнообразных стимулов (различные денежные вознаграждения, комиссионные, премии, поощрительные услуги, льготы, подарки, знаки внимания, формы морального поощрения, удовлетворение карьерных устремлений и др.), то можно с уверенностью предположить, что эффективность труда будет достаточно высокой. Если же фирма не располагает таким набором, то восполнение отсутствующих стимулов становится важной прерогативой руководителя подразделения. Именно он становится человеком, от которого работники ждут и признания своего вклада в конечный результат, и критики в случае ошибок. Поэтому его ответственность очень сильно повышается перед работниками после окончания работ.
Седьмой параметр зависит уже от индивидуально-психологической совместимости руководителя с работниками. Наиболее всего ориентированы на конечный результат руководители «треугольного» психогеометрического типа, а наименее — «прямоугольного». Руководитель «зигзагообразного» типа ориентирован на новый результат, который может вызвать психологические барьеры, а «кругового» — на его групповые эффекты. Руководитель «квадратного» типа весьма серьезно прорабатывает конечный результат на языке цифр и фактов, которые оценивают и работников, и законченную работу.
Позитивный конечный результат может пробивать себе дорогу через преодоление конфликтных ситуаций, зависящих не столько от психологической несовместимости, сколько от столкновения профессиональных интересов, должностных управленческих позиций и борьбы за заказчика.

Управленческая ситуация_______________________________________

В одном из приватизированных НИИ столкнулись интересы двух группировок, производящих для заказчика два разнородных комплекса: А и R. Комплекс А был оценен заказчиком как малоперспективный, a R — как наиболее перспективный. Для директора НИИ и его ближайших помощников такое решение стало неожиданным и крайне неприятным: весь прошлый год он убеждал в достоинствах комплекса А, добиваясь финансирования. Он лично был в этом заинтересован, так как комплекс А являлся его детищем. Заказчик отреагировал на это небольшой суммой денег, решив вложить свои основные финансовые средства в разработку комплекса R. Возникла конфликтная ситуация между разработчиками двух подразделений. Директор принимает решение «разбросать» финансовые средства поровну. Ситуация для разработчиков комплекса R оказывается парадоксальной: заказчик ждет результат прежде всего от них, но их деньги «перебрасывают» в то подразделение, работа которого мало его интересует. Это значит, что на. перспективный и малоперспективный заказ будут пропорционально планироваться и объемы работ в опытном производстве. Реанимируя свое направление по разработке комплекса А, директор тем самым наносит, серьезный ущерб разработкам, комплекса R.
В этой ситуаций работники отдела дружно встали на защиту своих прав: по договору с заказчиком они должны были в течение года сдать ему опытные образцы. Руководитель подразделения и его работники были вынуждены и нападать, и обороняться. Но приоритет все же был отдан обороне: с заказчиком договорились изготовить один опытный образец в сокращенной комплектации, чтобы с января будущего года начать его испытания на стенде и подготовить всю недостающую комплектацию через год.
На рис. 18.1 представлен график изготовления опытного образца комплекса R (подготовка опытного образца и необходимой комплектации к нему в течение года). Кривая EF отображает изготовление комплекса R в полной комплектации, а кривая ЕК — в сокращенной. Изготовление образца начинается из точки Е. Объемы работ по комплексам в полной и сокращенной комплектации обозначены как Q,F и QK.
На рис.18.1 представлены также диаграммы поквартального финансирования вариантов комплекса в полной (L) и сокращенной (М) комплектации в I—IV кварталах 1995 г.
Реализация выбранной стратегии борьбы за конечный результат предполагает успешное преодоление четырех «критических точек» — А, В, С, D. Эти точки соответствуют концу кварталов и предполагают выплату соответствующих денежных сумм заказчиком на проведение работ. План работ утвержден заказчиком и диктором НИИ, в том числе и до процедурам выплат.



Рис. 18.1. График изготовления опытного образца комплекса R
и диаграммы поквартального финансирования вариантов
комплекса в полной (L) и сокращенной (М) комплектации

Представленный на графике путь достижения конечного результата является компромиссным. Его цена видна из разницы между кривыми QF и QK. Это объемы работ, которые в 1995 г. не будут выполнены, так как их финансирование по кварталам предусмотрено на уровне M1— М4, а не на уровне L1 — L4. Пожертвовав частью финансовых средств, отдел сохранил для себя и заказчика и работу, и разработчиков, которые быстро добились успехов уже во II квартале вопреки действиям директора. Отделу позволяют добиваться успеха командный дух и корпоративное мышление, которые формировались в борьбе за выполнение заказа. В конечном счет отдел стал командой единомышленников. Он меньше других пострадал из-за увольнения сотрудников по собственному желанию. Его команда достигла значительных результатов, опережая график выполнения работ, тогда как провалы в работе над комплексом А произошли потому, что разработчики развалили свою команду.
«Заслуга в создании нашей команды, — рассказывает один из ведущих специалистов, — принадлежит начальнику отдела! О том, с каким трудом это было достигнуто, рассказывать долго. Да и все равно не объяснишь. Я назову лишь результат: суть дела состоит в том, что у сотрудников отдела есть чувство гордости за свой труд. Они хорошо вместе работают и хорошо вместе отдыхают. Они разделяют как успехи отдела, так и его неудачи» (из экспресс-опроса М.).
____________________________________________________________________

Конечный результат включает в себя то, что называется организационной культурой управления. Можно выделить шесть ее компонентов, которые формируются в команде, ориентированной на конечный результат, а не на «латание дыр» и «тушение пожаров» (табл. 18.7).

Таблица 18.7. Формирование организационной культуры управления
в групповом поведении команды (в 10-балльной шкале)

Качества
Настрой руководителя
Начало работы
Середина
работы
Окончание
работ
Конечный результат
Целеустремленность
10
10
10
0
+10
Демократичность
10
8
8
10
+2
Сработанность
10
6
8
10
+4
Сплоченность
9
5
7
10
+5
Продуктивность
10
2
5
10
+8
Удовлетворенность
10
1
6
10
+9


Руководитель, как видно из этой таблицы, имеет сильный настрой на то, чтобы создать профессиональную команду работников. Эти командные факторы замеряются в начале, в середине и по окончании работ. Конечным результатом организационной культуры управления оказываются факторные социалъно-психологические эффекты, т.е. те «приращения», которые фиксируются как духовный продукт завершенной работы. Парадоксально «приращивается» лишь фактор целеустремленности, который, исчезая как цель на стадии окончания работ, воплощается в конечный материализованный результат (+10). Эта таблица показывает также динамику социально-психологических «приращений», фиксируя степень совпадения первоначальных ожиданий руководителя с тем, что оказалось в действительности.
Оценка руководителя по конечному результату — материализованному и командному — является наиболее простой, понятной, измеряемой. Для того чтобы узнать, как работает руководитель, важно знать, каких результатов добивается его команда. Это ключевое положение концепции управления по результатам, которое многократно проверено па практике.
Руководитель, который работает в этом ключе, сам оценивает своих сотрудников по результатам выполнения работ. Делегируя полномочия, он предоставляет им право на самостоятельный поиск, который может приводить и к успехам, и к неудачам, и к совмещению их в полученном конечном результате. Поэтому от руководителя требуется особый социально-психологический дар оценивать работу. Эти оценки могут быть положительными (похвала, одобрение) и отрицательными (критика, дисциплинарные меры). Но оценка этапа окончания работ обязательна. Работники особенно нуждаются в признании результатов их труда именно после завершения работ. Элементарной формой признания является внимание к личности. Оно позволяет отметить ее особые качества, причем это касается не только заработной платы. Большим заблуждением оказываются представления о том, что только адекватная заработная плата является исчерпывающей формой признания трудовых усилий работника.
Признание трудового вклада работников отмечается поощрительными оценочными санкциями. На уровне делового общения руководителя с работниками это и похвала («Рад за вас. Работа выполнена отлично!»), и одобрение («Эту работу вы сделали неплохо»), и подбадривающий вызов («Неплохо, неплохо. Но вы можете справляться с этой работой гораздо лучше»), и упреждающая похвала («Хорошо, хорошо. Если будете так работать и впредь, то далеко пойдете»). Работник ждет оценки со стороны руководителя, потому что она корректирует его самооценку и фиксирует степень принятия работы и признания его самого. Он может быть очень чувствителен к оценке, если уровень его притязаний высок. Руководитель, оценивая работника, сам должен чувствовать, как лучше его оценить в этом случае: чуть-чуть принизить («Пусть не зарывается!»), попасть в точку («Что заслужил!»), чуть-чуть завысить («Нужно приободрить его»). Лучше всех «слышит» ожидания работника руководитель с «круговой» психогеометрической ориентацией, а хуже всего — с «квадратной». Чем хуже улавливаются эти ожидания работников, тем больше ошибок может допустить руководитель. Это ведет к «парадоксам поощрения», когда положительная оценка дестимулирует работника. Это бывает, например, когда, хваля какого-то одного работника, руководитель приписывает ему успехи, которые были подготовлены всеми, что настраивает всех против него. Или когда он хвалит кого-то в назидание всем остальным («Вот, Гуммиарабиков, посмотрите, как работает! А вы? Смотреть не могу!»).
Парадоксы поощрительных оценочных санкций возникают и тогда, когда руководитель затягивает похвалу до подходящего случая, боясь перехвалить или считая, что работник должен еще и еще раз проявлять себя с лучшей стороны («Нечего нахваливать. Он и так должен работать»). Это типично, например, для руководителя с «квадратной» психогеометрической ориентацией. Парадоксы поощрения проявляются и тогда, когда он высказывает свое отношение к работнику сухо, второпях, формально («Буркнул: «Молодец», — толком не разобравшись»), когда, похвалив работника за хорошую работу, вдруг принижает ее значимость («Он меня похвалил, а через несколько дней вдруг заявил, что эта работа в сравнении с другими никуда не годится!»), когда он хвалит, считая эталоном самого себя («Когда я был таким, как вы, я эту работу делал вот так!»), когда он хвалит работника, сделавшего пустую, но нужную работу («Прекрасно, теперь есть чем отчитываться!»), когда он высоко оценивает работника, который мог бы сделать больше, но не сумел («Вы хорошо проделали работу, но не более того!»), когда руководитель «подрезает крылья» молодым работникам, умышленно принижая их работу («Ничего особенного!»).
Поощрительные оценочные санкции должны активизировать такие установки личности, как «могу», «хочу», «надо», «стремлюсь», способствуя закреплению нового опыта по мере завершения каждого управленческого цикла. Эта цикличность накопления нового качества, удовлетворяя потребности личности в творческой самореализации, формирует ее самоуважение, является основным условием ее вовлечения в успешную работу. Именно с этого и начинается процесс идентификации целей деятельности работника и фирмы. Важно только, чтобы признание успехов работника совпадало бы по времени с пиком их собственных переживаний успешной деятельности.
Но в практике управления руководитель сталкивается с необходимостью применения осуждающих оценочных санкций, удельный вес которых может быть гораздо больше в сравнении с поощрительными оценками, хотя управленческая практика советует обратное: «Меньше ругай, больше поощряй». Осуждающие оценочные санкции выполняют отрезвляющую функцию, если воспринимаются работниками как справедливые. В этом и заключается главная психологическая трудность их применения: ведь работник в ответ на оценки руководителя моментально «включает» защитный механизм своего «Я», ища оправданий. Если руководитель нетерпим к ошибкам работников (например, руководитель с «треугольной» психогеометрической ориентацией), то возможна конфликтная ситуация. Критические оценочные санкции часто срабатывают неэффективно, если ужесточаются. И хотя существует мнение, что чем жестче, тем хуже, оно является стратегически таким же ошибочным, как и мнение, что чем больше зарплата, тем лучше работают. Люди должны быть включены в такую организацию работ, при которой они бы твердо знали, что каждый их успех и каждая их неудача получат соответствующую оценку со стороны руководства фирмы.
Можно перечислить основные проявления критического обращения руководителя к работнику: критика-упрек («Ну что же вы? Я на вас так рассчитывал!»); подбадривающая критика («Да ... Прямо скажем, сделали не очень... Ну, ничего. В следующий раз сделаете лучше!»); критика-надежда («Не очень-то вы справились с заданием. Надеюсь, что в следующий раз вы меня порадуете!»); критика-ирония («Ничего себе! Делали, делали и ... сделали. Работка, что надо. Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?»); критика-огорчение («Эх, вы! Я был о вас более высокого мнения. Огорчили вы меня»); критика-смягчение («Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы...»); критика-снисхождение («Ладно уж. Попробуем вам помочь. Не вешаться же из-за этого!»); критика-намек («Я знал одного человека, который поступил так же, как вы. Потом ему пришлось туго!»); критика-порицание («Ну, что же вы? Разве так надо работать?»); критика-замечание («Опять не получилось? В следующий раз советуйтесь. А работу придется переделать!»); критика-поучение («Опять не так? Я же вам говорил, как лучше сделать. А вы — за свое. Говоришь, говоришь ...»); критика-недоверие («Так и знал, что ошибетесь. Ну, что ж, на ошибках учатся, если могут ...»); критика-вызов («Вы? И не справились? Не могу поверить в такое! Придется поручить доработку кому-то другому»); критика-предупреждение («Опять те же ошибки? Боюсь, что нам с вами придется расстаться!»); критика-торжество («Вот видите! В конечном счете я оказался прав. А ведь я вас предупреждал, советовал ...»); критика-осуждение («Я думал, вы вовремя сделаете этот задел. А вы, оказывается, за него еще и не брались»); критика-угроза («Если будете так работать, то поищите себе новое место!»); критика-недоумение («Вот так поработали! Ну теперь вам же все и переделывать»).
Применение осуждающих оценочных санкций не должно быть частым, потому что это мешает работать, да к тому же свидетельствует о слабости управленческой позиции руководителя, для которого критика по любому поводу служит свидетельством использования свое; власти. Если руководитель при завершении работ видит одни недостатки, не желая замечать того, что сделано хорошо, если он, критикуя, внушает работникам, что с ними невозможно стало работать, то сам формирует в их сознании комплекс служебной неполноценности, обесценивая конечный результат. Еще хуже, когда он, критикуя выполнение работ, переносит эту критику на личные недостатки работника: невнимательность, медлительность, неаккуратность. Критика должна не унижать личное достоинство работника, а давать ему шанс выправить положение.


Таблица 18.8. Критерии оценки работников подразделений (пример высокой поощрительной оценки)











Таблица 18.9. Критерии оценки работников подразделений (пример смягченной осуждающей оценки)






Применение оценочных санкций к работникам требует очень избирательного, индивидуального подхода. Они должны быть гибкими, обоснованными, эффективными, способствующими повышению заинтересованности сотрудников в улучшении личных показателей. Вообще вся система поощрений должна «работать» на конечный результат: важно отобрать такие показатели, улучшение которых зависит от инициативности, квалификации, профессиональных способностей.
Есть много факторов, которые необходимо учитывать руководителю, оценивающему одного сотрудника или совместную работу нескольких человек. Корректность его оценки будет зависеть от того, насколько он может соотносить различные объективные и субъективные факторы, выбирая форму высказывания. Так, оценивая хорошо выполненную работу одного из сотрудников, он взвешивает, каков ее объем, выдержаны ли сроки, каково качество, насколько было важно задание, был ли опыт работы у сотрудника, доволен ли он своей работой, чего ожидает от руководителя, как относятся к его работе коллеги, каковы его возможности и каковы притязания, как и какие объективные трудности он преодолел. Точно так же взвешиваются эти и дополнительные факторы при оценке плохо выполненной работы.
Оценивая работника, надо взвешивать «плюсы» и «минусы», чтобы оценка имела нужный эффект: усиленный — ослабленный; сиюминутный — отсроченный. Рассмотрим критерии оценки работников подразделений на примере двух индивидуальных вариантов (табл. 18.8 и 18.9).
Из этих таблиц видно, сколько факторов приходится взвешивать руководителю, оценивая работу сотрудников, и какие нюансы при этом возникают. Но в конечном итоге методика оценки конечных результатов помогает каждому — и руководителю, и подчиненному — лучше понять его роль в общем деле развития фирмы.


Основные понятия

Контроль «сбойных ситуаций»
Детальный контроль
Факторный контроль
Упреждающий контроль
Контроль «постфактум»
Внешний контроль
Внутренний контроль
«Гнездовой» контроль
Оценки конечных результатов
Параметры «развернутой оценки»
Поощрительные оценочные санкции
Осуждающие оценочные санкции
Критерии оценки поведения работника


Контрольные вопросы

<< Пред. стр.

страница 21
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign