LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 20
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

нарушением контрольных сроков
Задание передается только одному
Одно и то же задание передается
сотруднику или менеджеру
нескольким сотрудникам одновре-

менно (для надежности)

Работнику открывается доступ к
необходимой ему информации
Руководитель гарантирует
необходимые виды поддержки и
помощи по запросу работника
Руководитель не вмешивается в
работу сотрудника, предпочитая
учить его на собственных ошибках,
но таких, которые можно быстро
исправить
Работник представляет конечные
результаты своей работы в
вышестоящих инстанциях либо сам,
либо вместе с руководителем
Работнику не обеспечивается доступ к
необходимой ему информации
Руководитель не сдерживает своих
обещаний о поддержке и помощи по
запросу работника
Руководитель часто вмешивается в
работу сотрудника, дергая его по
пустякам, предупреждая о возможных
ошибках
Конечные результаты работы сотрудника
используются его руководителем либо
анонимно, либо в личных целях

В практике управления метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику или менеджеру фирмы просто «сваливают» задания. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не значит, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание делегирования полномочий работникам с ориентацией на конечный результат любыми средствами: тонкая организационно-психологическая подготовка реализации управленческих решений подменяется нахрапистостью и агрессивностью «крутых» исполнителей.
На самом деле достижение конечного результата стратегически закладывается уже в управленческое решение на стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какими были — какими стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Управленческая ситуация_______________________________________

На одном из приватизированных московских предприятии вся процедура исследования [7 Исследование проводилось в конце 1995 г. Н.Б. Меркуловой (руководитель Ю.Д. Красовский).]
происходила так. Из 18 назревших проблем руководители отделов маркетинга, экономического анализа и планирования производства отобрали по особой методике четыре: отсутствие рыночной стратегии развития предприятия; недостаточность прогнозов по исследованию рынка; слабая система стимулирования рабочих и служащих; нехватка денежных средств на проведение маркетинговых исследований. Потом по 10-балльной шкале были определены величины рисков от «перезревания» этих проблем (табл. 17.6).
____________________________________________________________________


Таблица 17.6. Нарастание рисков от нерешенных
управленческих проблем

Риски
Проблемы




Первая
Вторая
Третья
Четвертая
Конец 1994 г.
Май 1995 г.
Конец 1995 г.
5,3
9,0
9,6
5,0
7,3
9,0
8,0
9,3
8,3
7,6
9,0
7,6
Усредненный балл
7,9
7,1
8,5
8,1

Анализ показал, что наибольший риск возникает в результате отсутствия рыночной стратегии развития предприятия, что может привести к его банкротству. Третья и четвертая проблемы (на май 1995 г.) также назрели для решения, но они будут постепенно преодолеваться в течение полугода. Далее была подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем надень опроса по 10-балльной шкале (табл. 17.7).

Таблица 17.7. Активность подразделений
в решении управленческих проблем


Отделы

Первая
Проблемы
Вторая Третья


Четвертая
Средний балл
по отделам
Отдел маркетинга
8
9
2
9
7
Отдел эко-





номического анализа
8
6
4
3
5,2
Отдел пла-





нирования производства
4,6
3,2
2,6
1,2
2,9
Средний балл
6,8
6,0
2,9
4,4


Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая — в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействован отдел маркетинга.
Потом была распределена ответственность между отделами за решение этих проблем. В этой процедуре участвовали руководители и работники, оценивая работу друг друга (табл. 17.8).

Таблица 17.8. Процентное распределение ответственности
между отделами

Отделы
Проблемы



Средний балл
по отделам

Первая
Вторая
Третья
Четвертая

Отдел маркетинга Отдел экономичес-
40
38,5
40
50
42,1
кого анализа
33,3
23,0
30
33,3
30
Отдел планирова-





вания производства
Итого
26,7
100
38,5
100
30
100
16,7
100
27,9
100


Из этой матрицы видно, какой отдел и в какой степени отвечает за разрешение этих проблем, помогая другому. Львиная доля ответственности оказалась у отдела маркетинга. В данном случае произошло взаимное наделение ответственностью подразделений, что объективно способствовало и делегированию полномочий со стороны генерального директора. Он определил сроки решения этих проблем, детализировал задания, выяснил круг задач, которые должен решать сам, и подготовил итоговую матрицу оценки, на основе которой можно будет взвесить результаты работы каждого руководителя за второе полугодие. Критерии оценки были обсуждены и согласованы. Так с помощью консультанта была осуществлена процедура реализации управленческих решений на основе метода делегирования полномочий в условиях нехватки финансовых средств. В этом случае важно было согласовать управленческие позиции «снизу вверх», чтобы работники не оказались в ситуации «без вины виноватые». А эта ситуация постоянно подстерегает и руководителей и работников. В этом и проявляется психологическая угроза методу делегирования полномочий, которую необходимо всегда учитывать.



Основные понятия


«Деловые связки» работников
Константы делового поведения
«Бумеранговый эффект» управления
Методы обращения
Организационный диапазон исполнения
Свобода маневра
Компенсаторные «обратные связи»
Величина ответственности
Переживания ответственности
«Золотое правило» руководства
Психологические барьеры делегирования полномочий
Организационные риски
Активность подразделения
Распределение ответственности












Контрольные вопросы


1. От каких условий зависит «запуск» управленческих решений
руководителя?
2. Каковы могут быть тестовые модели поведения работников?
3. Какие варианты поведения характерны для руководителя в процессе
«запуска» управленческих решений?
4. Какие тестовые типы поведения руководителей в «передаче»
управленческих решений работникам?
5. Какие бывают формы обращения руководителя к работникам в акте
«запуска» управленческого решения?
6. Что такое узкие и широкие рамки организационного поведения
руководителя?
7. Как может переживаться руководителем величина ответственности за
переданные подчиненным управленческие решения?
8. Какие типичные аргументы возникают при оценке применимости
метода делегирования полномочий?
9. Когда можно, а когда нельзя делегировать полномочия?
10. Какова методика оценки рисков активности подразделений и
перераспределения ответственности между ними?


















18 Контролирующее поведение руководителя

Поведение работников в организации во многом зависит и от того, как поставлен контроль исполнения управленческих решений. Могут быть самые различные его варианты. Одни из них стимулируют раскрытие творческих возможностей работников, другие загоняют в узкое русло повседневных требований. Искусство контролирующего поведения руководителя и состоит в том, чтобы найти в своем подразделении его оптимальные варианты. Особенно важны оценки руководителя после выполнения заданий работниками. Они фиксируют успешность поведения работников, формируя «обратное видение» управленческой ситуации в точке их перехода к следующим заданиям. Этот этап управленческого цикла очень насыщен психологически: работники могут болезненно воспринимать оценки руководства.

18.1. Контроль организации исполнения

Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля за их исполнением. Каждый руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.
Качество управленческих решений зависит от того, насколько они устойчивы к «сбойным» ситуациям, в какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей, как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все последствия.
Контроль организации исполнения управленческих решений — это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе срыва. В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.
Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «изнутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации.
Контролируя организацию исполнения работ, руководитель отслеживает прежде всего повторяемость «сбойных» ситуаций, интенсивность их проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля. В то же время он дает шанс специалисту или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор ошибок и становится главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто допускает ошибки, но анализирует их, становится осторожнее и изворотливее. Такой контроль — при мудром руководителе — учит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущими успехами. В этом и заключается смысл контроля, помогающего развиваться методу делегирования полномочий.
Контроль случайных ситуации, «сбивающих» рабочий процесс с ритма, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть результатом и непредсказуемости прошлых управленческих решений, и сознательного вхождения в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь работник или менеджер также набираются опыта, который может оказаться и негативным, так как учит не предвидению, а решению задач постфактум любыми средствами.
Контроль за организацией исполнения может быть: постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой; регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотрудников; промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с помощью стандартов и показателей, и периодическим (ежеквартальным), т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.
Однако концептуальное понимание управленческого контроля предполагает раскрытие его содержания по объему, глубине и сценарным способам регуляции поведения, причем показатели контроля (критерии оценок исполнения работ) оказываются различными.
По объему контроль может быть детальным и факторным. Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают «на глазах» руководителя (например, работают в одной комнате). Если для руководителя характерна «квадратная» психогеометрическая ориентация, то он может непроизвольно вникать во все мелочи работы. А если работники еще и не имеют достаточной квалификации, то детализация оказывается для руководителя не только субъективно значимой, но и объективно необходимой.
Детальный контроль может, превратиться в мелочную опеку, которая раздражает сотрудников, особенно если руководитель всем своим видом постоянно показывает, что он «в курсе». Это чаще всего бывает в небольших по численности подразделениях, где все работники располагаются в одной комнате, оказываются «под колпаком» у руководителя. Поэтому любые отклонения поведения от принятых норм и распорядка дня непроизвольно фиксируются им. Для него, особенно если он «квадратной» психогеометрической ориентации, любые перекуры, чашечки кофе являются бесполезной тратой времени. По существу, он контролирует все рабочее время сотрудников. Если он придает этому самодовлеющее значение, то работники переживают гнетущее чувство постоянной «слежки» за своим поведением со стороны руководителя. Это порождает у них отрицательную реакцию на него: подавленность, недовольство, упрямство, агрессивность. Такая реакция сохраняется даже тогда, когда он бывает прав. Замечания руководителя воспринимаются как необоснованные придирки, как проявление его злой воли. Чувствуя к себе такое отношение, руководитель может усилить свою «контрольную миссию», что вызовет в этой ситуации еще большую напряженность. Такой контроль очень сильно подчеркивает разницу в статусе руководителя и работников: те, кого контролируют таким образом, действительно становятся подчиненными. Но работники хотят признания и высокой оценки своей работы.
Детальный контроль приводит и к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время ему самому придется делать то, что ранее делали они. Такой контроль требует огромного напряжения сил от руководителя, который сам уже не успевает уследить за всем ходом работ. Свое растущее недовольство работой он проецирует на работников, считая их неспособными выполнить даже минимум того, что они обязаны делать. Высказывая им это открыто, эмоционально разряжаясь, он тем самым провоцирует конфликтные ситуации с исполнителями, которые не хотят с ним работать и стремятся найти другое место работы. А руководитель переносит свои методы на тех, кто приходит работать вместо уволившихся.
В организации контроля руководителю важно исходить из закономерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более общим становится контроль. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторный контроль. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.
Организация факторного контроля должна включать деятельность руководителя по преодолению негативных факторов и усиленно позитивных. Опытный руководитель контролирует не столько факторы по отдельности, сколько соотношение позитивного и негативного их проявления. Кроме того, одни и те же факторы могут нести как отрицательные, так и положительные заряды. Некомпетентность руководителя, например, может блокировать инициативу работников, а может, наоборот, симулировать: исправляя ошибки руководителя собственной компетентностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в ситуации «без вины виноватый», работник защищает себя своими инициативами в организации дела. Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов контролировать: индивидуальные, совместные или и те и другие вместе. Он также выбирает сферы контроля, которые совершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников.

Управляющая ситуация_________________________________________

Две молодые служащие из одной и той же фирмы по-разному воспринимают свое рабочее время и по-разному оценивают факторы, «крадущие» его. В течение месяца сотрудница Н. и сотрудница Б. вели дневник измерения этих факторов, оценивая их по 7-балльной шкале каждую неделю в один и тот же день (табл. 18.1 и 18.2).

Таблица 18.1. Распределение факторов времени (сотрудница Н)

Факторы, «крадущие» время

Недели

Усредненные баллы

Первая
Вторая Третья
Четвертая

Несвоевременное




предоставление




документации
4
3 2
2
2,75
Нет конкретного




разграничения




обязанностей
3
2 4
4
3,25
Собственная




некомпетентность
6
6 5
5
5,5
Некомпетентность




руководства
5
5 6
6
5,5
Поиск необходимой




документации, спра-




вочной литературы
2
3 3
3
2,7
Несовершенство тех-




нического оснащения
7
7 7
7
7
Бумажная волокита
1
1 1
1
1



Таблица 18.2. Распределение факторов времени (сотрудница Б)




Факторы, «крадущие» время

Недели

Усредненные
баллы

Первая
Вторая Третья
Четвертая

Неопределенный круг решаемых задач
1
1 1
2
1,5
Большой объем
рутинной работы
1
2 2
1

<< Пред. стр.

страница 20
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign