LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 2
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Графически эти зависимости можно изобразить как две модели управленческих отношений, обнажающих основное управленческое противоречие организации (рис. 2.3).
С помощью таких полярных моделей можно понять, где скрываются поведенческие ресурсы управления и как они могут блокироваться.
На вопросы о том, что приобретается и что теряется при противоположных типах руководства, были даны ответы, приведенные в табл. 2.1.







Таблица 2.1. Результаты опроса о типах руководителей



Что приобретает руководитель
первого типа
Что теряет руководитель
второго типа


1
2


Авторитет, поскольку в данном
случае каждый сотрудник лучше
знает научные и производственные
возможности коллектива, знает к
кому, если необходимо, можно
обращаться за консультацией
Коллектив не знает, на что в
действительности способен
руководитель, как он оценивает
каждого сотрудника


Авторитет и доверие коллектива,
хорошую работоспособность, так
как каждый чувствует себя нужным
коллективу, возникает стремление к
тесному взаимному сотрудничеству,
освоение нового происходит без
боязни ошибиться на первых порах
Сплоченность коллектива. Сотрудник
чувствует свою ограниченность, а это
может привести к развитию комплекса
неполноценности, что не способствует
взаимному сотрудничеству


Авторитет и доверие коллектива.
Коллектив и руководитель могут
правильно и рационально
распределить права, обязанности и
ответственность между
сотрудниками
Многое, но власть прочная, ведь
коллектива как такового нет








Перспективу развития деловых и
социальных отношений в
коллективе. При этом обогащается
как личность, привносит в конечном
итоге существенный и зачастую
оригинальный вклад в развитие
науки и техники, нравственных
ценностей. Это происходит в
результате природных способностей
руководителя, а также хорошо
усвоенной культуры управления в
коллективе, где он трудится
Деловое доверие в коллективе. Он
ограничивает естественный цикл
использования предоставленной
возможности управлять делами в
коллективе. Ломает свою судьбу и
судьбы других людей. Приобретает
ложный кодекс ценностей. Становится
социально одиозным и постоянно
переживает свою неполноценность как
несостоявшегося руководителя. Это
происходит потому, что он выбирает
ложные стратегии и тактические
средства достижения целей управления


Стабильное выполнение
поставленных задач, так как каждый
оказывается на своем месте
Работоспособных сотрудников, так как
у них появляется чувство
неуверенности в своих силах, снижение
ответственности за работу. Снижается
его авторитет как руководителя


Друзей и настоящих помощников в
работе. Поддерживая все
положительное в работнике, и даже
его малые достижения,
руководитель тем самым
настраивает его на работу с
наибольшей отдачей и формирует
команду настоящих помощников
для выполнения поставленных задач
Авторитет — со всеми вытекающими
из этого последствиями, особенно
заинтересованность сотрудников в
работе с наибольшей отдачей. Резкое
указание на какие-то недостатки
сотрудника в присутствии других
формирует негативные эмоции и
уменьшает отдачу делу. В то же время
это подрывает веру в авторитет
руководителя


Работоспособный коллектив,
сплачивая его для решения
поставленных задач
Авторитет, единомышленников,
возможность руководить


Сплочение сотрудников,
работающих с полной отдачей. Они
стремятся оправдать мнение
руководителя о них
Сотрудников и единомышленников.
Возникают конфликтные ситуации с
руководителем


Своих сторонников, которые могут
многое сделать
Свою репутацию, оптимизм, энтузиазм
коллектива, сплоченность, способность
к конкуренции в коллективе, потому
что унижается человеческое
достоинство



Инициативу, свежие идеи, отличный
морально-психологический климат и
хорошую работу. Работники чаще
высказывают привлекательные идеи,
возникает дух конкуренции,
развивается сплоченный делом
коллектив
Инициативу, свежие мысли,
возможность учиться на чужих
ошибках. У одних членов коллектива
возникает чувство обиды, у других —
чувство превосходства, что мешает
работе. Особенно тяжело
переживаются несправедливые
обвинения инициативными
работниками
Работников, которые привыкают к
самостоятельности, выполняя
работу с опережением, сплоченный
коллектив, который берется за
любое дело и выполняет его
качественно и в срок

Людей, способных быстро и
качественно работать. Нарушает
взаимную заинтересованность
«руководитель — коллективу,
коллектив — руководителю»
Авторитет среди работников,
способность воспитывать
квалифицированные кадры,
расширение возможностей каждого
сотрудника. Руководитель вскрывает
резервы для выполнения новых
задач, поддерживает уверенность
сотрудников в их решении, а
главное — воспитывает в людях
веру в себя, в коллектив, в дело
Авторитет среди работников, их веру
в решение сложных задач, широту
мышления, нравственные ценности,
возможность откровенного обмена
информацией в личных и деловых
беседах
Оптимальный путь развития
подразделения, потому что
стимулирует работников на решение
максимально сложных задач с
большим риском. Он верит в
работников и они ему верят. Такой
подход способствует формированию
самостоятельного, творчески
мыслящего специалиста и
сплачиванию коллектива
Возможность следовать по
оптимальному пути развития
подразделения, потому что
ограничивает сферу проявления
инициативы. Он не верит в
работников и ему не верят. Такой
подход вносит неуверенность в
действия коллектива, отодвигает
работу на задний план, разваливает
коллектив

В этих моделях продемонстрирована «обратная связь» основного управленческого отношения, т.е. показано, как руководители могут раскрывать поведенческий ресурс организации и как могут его загубить. С таких позиций работники и оценивали своих непосредственных руководителей, выявив тех, кто руководить не способен (15%), кто способен (58%) и кто руководит удовлетворительно (27%).


Основные понятия

Организационное поведение
Сотрудничество работников
Конфронтация работников
Приобщенный работник
Отчужденный работник
Организационный порядок
Субординационное поведение
Координационное поведение
Основное управленческое отношение
Полярные типы руководства
Поведенческие ресурсы управления
«Обратная связь» управленческих отношений
Контрольные вопросы

1. В чем сложность определения предмета организационного поведения?
2. Как можно интерпретировать понятие «организационное поведение»?
3. Какой может быть организационная среда поведения персонала?
4. Почему возникает феномен отчужденного поведения и как он
проявляется психологически?
5. В каких случаях возникает феномен приобщенного поведения и как он
проявляется психологически?
6. Как может проявляться основное управленческое отношение?
7. Как могут блокироваться человеческие ресурсы управления?
8. Как могут раскрываться «человеческие ресурсы» управления?
9. Какими ситуациями можно подтвердить негативное проявление
основного управленческого отношения в организации?
10. Какими ситуациями можно подтвердить позитивное проявление
основного управленческого отношения?























3 Должностная модель поведения

Двойственность поведения в организации задается двумя базовыми факторами: «интересы организации — личные интересы». Это особенно ярко проявляется в должностном поведении, где один базовый фактор отражается в сознании личности как «задача — ответственность», а другой — как «справедливость — стимулы». Психологическая разгадка того или иного поведения состоит в том, чтобы выявить его зависимости от этих должностных состояний сознания. А поскольку структура должностей является каркасом организации, то анализ этих зависимостей важно начинать с доминант должностного поведения по типу «задача — ответственность».

3.1. Доминанта «задача — ответственность»

В каждой организации существует определенная взаимосовокупность рабочих мест. Они изучаются, описываются и постоянно корректируются представителями службы управления персоналом. На этой основе составляются Положение о подразделении, должностные инструкции, порядок проверки, перечень инструктивно-методических материалов. Этими документами определяются служебные рамки поведения руководителей и специалистов.
Должностная регламентация поведения предполагает обеспечение организационной стабильности путем «увязки» таких его доминант, как задачи, которые необходимо выполнять должностному лицу, обязанности, которые он должен нести, права, которые он использует, ресурсы, при помощи которых он обеспечивает работу, ответственность, которую он принимает на себя, подотчетность вышестоящему должностному лицу, внутриорганизационные обязательства перед руководителями и специалистами других подразделений, внерыночные обязательства перед партнерами (поставщики, заказчики, покупатели, бизнес-партнеры).
Это можно изобразить графически на примере руководителя подразделения, где центральным компонентом организационного поведения является его ответственность. Ее величина определяется объемом работ (решение текущих и перспективных задач качественно и в срок), выполнением определенных обязательств, использованием своих прав, задействованием ресурсов (кадровых, финансовых, материальных), удовлетворением ожиданий вышестоящего руководителя (как решил задачи), выполнением внутренних и внешних обязательств перед коллегами, партнерами, клиентами, смежниками. Если это поведение руководителя, то оно должно быть ответственным по отношению к его подчиненным.
Предписания руководящему должностному лицу составляют организационно-психологический каркас организации (рис. 3.1).


Однако в практике бывает так, что должностные лица, особенно руководители, не всегда делают то, что им предписано, и делают то, что не предписано, но необходимо по работе: жизнь всегда оказывается богаче любых инструкций. Тем самым они оказываются в промежуточной области правомочного и неправомочного поведения. У одних эта зона бывает достаточно большой, а у других — незначительной, если они стремятся полнее и точнее следовать инструкции (бухгалтеры, юристы, налоговые инспектора, охранные работники, инженеры по технике безопасности). Такая же ситуация возникает и у специалистов. Если «вес» правомочного поведения снижается, а неправомочного повышается, значит необходимо пересмотреть инструктивные документы, скорректировать их под новый объем задач.
Но бывают случаи, когда должностное лицо делает то, что не зафиксировано в инструктивных документах, подчиняясь диктату руководителя, например, при делегировании ему «сверху» правомочий решать какие-либо вопросы или тогда, когда оно добровольно берет на себя их решение. Желательно, чтобы все эти случаи находили отражение в оценочных санкциях и вознаграждениях.
В соответствии с этим в организациях возникают и воспроизводятся на стыках правомочности и неправомочности три разновидности поведения должностных лиц: обязательное (по принуждению); должное (по договору), желательное (по собственной воле). Они некоторым образом компенсируют недостаток инструктивных документов в определении ответственности за расширение круга (объема) задач.
Бывает и так, что должностное лицо отказывается выполнять круг (объем) задач, не зафиксированных в Положении о подразделении или в должностных инструкциях. И тогда руководство оценивает его поведение как нежелательное. Более того, в растущих и развивающихся фирмах, банках, некоммерческих учреждениях от работника ожидают добровольного принятия на себя новых обязательств. Он уже начинает нести ответственность за то, что мог бы сделать, но не сделал. А поэтому и оценивается больше по упущенным возможностям, чем по результатам. Для предпринимательской ориентации поведения (менеджер по продажам) это оказывается относительно нормальным. Однако так бывает в тех случаях, когда должностное лицо все реже выходит на запланированный в бизнес-плане результат. И тогда руководитель все чаще начинает упрекать его в том, что он упускает шанс за шансом. Так может возникать осуждаемое поведение, которое воспроизводится на грани правомочного и неправомочного.
Осуждаемое поведение бывает и в тех случаях, когда круг обязанностей не соответствует правам должностного лица. Например, величина обязанностей оказывается у него в несколько раз больше, чем величина прав. При таком раскладе он может скорректировать их, испросив для себя полномочия у руководителя, которому подотчетен. Если это не получается, то возможны четыре варианта его поведения: подает заявление об уходе; работает, ставя себе ограничения (продержаться сколько можно); самовольно наделяет себя полномочиями; фальсифицирует отчетность, скрывая то, что не смог выполнить, и приукрашивая то, что выполнил.
В последних двух случаях он рискует и может отказаться в ситуации «без вины виноватый», так как не смог выполнить какую-то часть работы из-за отсутствия необходимых полномочий по вине руководителя. А получается, что руководитель свою вину перекладывает на подчиненного. Чтобы не возникало таких ситуаций, подчиненным всегда важно оговаривать, в каких случаях руководитель может делить свои полномочия с подчиненными. Если же возникают конфликтные ситуации по этому поводу, то можно констатировать незрелость управленческого мышления руководителей. В этой ситуации они оправдывают себя, обвиняя подчиненных в ошибках, в нежелании работать. Так формируется негативная управленческая установка на подчиненных. На этой основе возникает отстраненный тип поведения руководителя («Это ваши проблемы!»), и тогда подчиненные начинают обвинять его в некомпетентности, черствости, бюрократизме, безответственности. Все это приводит к организационной неразберихе. Феномен взаимных обвинений глубоко маскирует истинную причину дезорганизации: нарушение соотношения обязанностей и прав в инструктивных документах. Это нарушение и переводит служебные отношения в межличностные, которые перерастают в конфликтное поведение.
Но бывает, что соотношение обязанностей и прав перевешивает в пользу слишком больших полномочий. Это оправданно в критических ситуациях, когда от усилий руководителя зависит их быстрое разрешение. Однако это вряд ли оправданно в обычных ситуациях: в таком случае он будет использовать свои полномочия произвольно, ведь они не сбалансированы его обязанностями. Более того, эти полномочия могут проявляться в его поведении авторитарно. Вмешиваясь в управленческие процессы так, как ему кажется правильным, он будет блокировать обратные связи от нижестоящих руководителей, навязывая им свою волю. И тогда неминуемы ошибки по его вине, которые будут исправлять подчиненные. Иногда они скрывают их от вышестоящего руководителя, а иногда выставляют их через некоторое время напоказ («Ваши ошибки — по вашей вине!»). Однако он может вывернуть ситуацию «наизнанку»: «А что же вы меня раньше не предупредили!?». Так вину за свои ошибки он переносит на них. Такое произвольное поведение характерно для владельца фирмы, который по должности числится президентом, но глубоко не вникает в процессы управления, часто отъезжая по своим личным делам.
Если права и обязанности должны быть сбалансированы, то тем более должны быть сбалансированы права и ресурсы. Иногда нельзя выполнить работу, потому что у руководителя нет необходимой свободы маневра (мало работников, они недостаточно компетентны, запаздывает поступление денег, износилось оборудование и др.). Зачастую он бывает виноват сам, потому что вовремя об этом не позаботился, не так просчитал будущую ситуацию в своем бизнес-плане, ошибся в подборе сотрудников или уволил самого компетентного. А иногда ресурсы подразделения оказываются исчерпаны потому, что глава фирмы заложил в показатели ее быстрый рост, боясь наступления конкурентов. Но сработав на опережение, он оставил подразделения без ресурсов. Это может быть нехватка наличных денег для выплаты зарплаты, увольнения специалистов, вынужденное сокращение расходов на рекламу, отказ от работы с консультантами. Ресурсы определяют маневренность поведения руководителя. Если он не имеет ресурсов, он уже не руководитель.
Должностные лица, особенно руководящие, включаются в работу организации через осознание своей ответственности, которая становится главным регулятором их организационного поведения. Эта регуляция происходит как сужение пределов ответственности («За что я отвечаю конкретно?») и как их расширение под задачи с неопределенным исходом («За что я отвечать не могу?»). Его ответственность выходит за узкие пределы, поскольку лучше осознается необходимость подключения к решению «стыковых» проблем. В организациях постоянно возникают ситуации, когда работник ограничивает пределы ответственности своим участком работ, а если организация (фирма) развивается, то невольно расширяются и пределы его ответственности. Возникает расширенный диапазон ответственного поведения. Однако в этом случае возможны два поведенческих варианта: ответственность может «растворяться» в ее перекладывании друг на друга или усиливаться под влиянием группового давления всех на каждого.
В практике управления встречаются искаженные способы ответственности поведения. Так, могут возникать ситуации, когда руководитель (или должностное лицо) оказывается подотчетным сразу нескольким руководителям вышестоящего уровня («веерная» ответственность). А может быть одновременно подотчетен и своему руководителю, и тому, кто стоит на более высокой ступени иерархической лестницы (инстантная ответственность). Например, руководитель среднего звена, подготовивший отчет за месяц, представляет его сначала своему функциональному руководителю, а потом исполнительному директору или президенту фирмы. Такая ответственность не предписана должностными инструкциями: она формируется по прецеденту. Поэтому в организациях возникают и прецедентные варианты ответственности поведения, которые могут запутывать отношения подотчетности. В организациях могут быть четыре типа поведения (рис. 3.2): в рамках должностных инструкций (рамочное) и вне их (внерамочное), на грани их нарушений (пограничное) и нарушающее их



значимость (противовесное). Эти варианты можно замерять, поскольку организационное поведение всегда изменяется, имея тенденцию либо к отходу от должностных инструкций, либо к подчинению им.

3.2. Доминанта «стимулы — справедливость»

Должностные модели организационного поведения предполагают не только его регламентацию в соответствии с базовыми инструктивными документами. Эти модели конструируются в организациях и как стимулятивные. Как правило, они оказываются процедурными, состоящими из набора стимулов и описания порядка их применимости в специальных документах. Схематически эту процедурную модель можно изобразить как обратную оценочную корректировку, в которой доминирующим является удовлетворенное или неудовлетворенное чувство справедливости (рис. 3.3).
Ответственное поведение должностного лица, особенно нижестоящего руководителя, во многом оказывается зависимым от того, как отработана эта процедурная модель. Если есть показатели работы на год, полугодие, квартал и месяц, зафиксированные в бизнес-планах или в организационных планах, то они мобилизуют его поведение на их достижение — при условии, что покажутся ему справедливыми.



Доминанта «стимулы — справедливость» есть не что иное, как оценка работником распределительных отношений на основе выявления соответствий или несоответствий, например: показатели не соответствуют объему специфики и значимости задач, оценки «сдвинуты» в сторону заниженных или в сторону завышенных требований, материальные вознаграждения не соответствуют ожиданиям работника, штрафные выплаты оказываются результатом нечестной игры и др. Такого рода несоответствий много в любой организации, они-то и представляют главную угрозу мотивации персонала.
Справедливость как ценностная ориентация сознания предполагает прежде всего соответствие вознаграждения трудовому вкладу работника и переживается как удовлетворенность или неудовлетворенность. Именно эта целостная ориентация сознания помогает выработать компенсацию в случаях «сбоя» распределительных отношений.
На этой основе в организациях создаются системы компенсационных альтернатив, которые поддерживают в работниках представления о справедливом распределении заработанных благ (оплата труда, комиссионные, премиальные, льготы, статусные признаки и др.). Эти системы предполагают апелляции (возможность пересмотра неудачных решений), а также гарантии по исключению злоупотреблений. Центральным «блоком» этих систем является установление критериев оценки.
Самым уязвимым местом систем справедливых распределительных отношений оказывается субъективизм: кто собирает информацию, кто принимает решения, кто и как оценивает, как воспринимается оценка работниками, что за этим последует, кто может оказаться виновным, а кто «без вины виноватым» и почему. Для того чтобы снизить субъективизм системы распределительных отношений, критерий оценок работников необходимо отрабатывать с каждым должностным лицом персонально, а не навязывать их «сверху».
Однако бывает, что плановые показатели работы подразделений уже в первом квартале специально завышаются высшей администрацией, которая определяет исходные контрольные цифры. Они становятся малодостижимы, а значит, руководители и работники подразделений не могут рассчитывать на те оценки, которые они хотели бы получить. Но тогда они не получат и премиальных вознаграждений. Более того, если они работают в такой частной фирме, где наряду с премиальными существуют и штрафные вычеты за ошибки, подделки, упущения, то такая система не будет стимулировать их поведение. Наоборот, их поведение окажется зависимым от чувства озлобленности, раздражения, подавленности. Они будут считать, что их обидели, а поэтому могут повести себя вызывающе («Ах так, пусть теперь делают сами, как хотят!») или конформистски («Перетруждаться теперь не будем!»). В таком поведении проявляется самоотторгнутость работников от организации.
Высшая администрация фирмы может завышать плановые показатели сознательно, психологически усиливая нажим на работников, чтобы в первом квартале сэкономить на премиях и заработать на штрафах, а потом скорректировать общие плановые показатели на понижение. Но такое поведение может иметь и другое объяснение. Нередко в самих подразделениях, особенно в сбытовых отделах, подаются заниженные плановые показатели по продажам. Менеджеры по продажам работают в рисковых зонах, а поэтому страхуют себя от возможных рисков (срыв поставок, нарушение договора, уход клиентов к конкурентам, разорение оптовиков и т.д.).
Бывает и так, что в подразделениях планируются одни показатели, а отчитываться приходится другими. Это происходит, если возникают неожиданные ситуации, которые требуют их разрешения на основе других показателей, более значимых, чем запланированные. При оценке внеплановых показателей выявляется, что работа по разрешению неожиданных ситуаций выполнена отлично. Такое является типичным для коммерческих организаций. Здесь могут быть два подхода к оценке должностного лица. В первом случае акцент делается на плановых показателях («Такая ваша работа!»), они и оцениваются как приоритетные, а внеплановые — как должное. Во втором случае выполненные внеплановые показатели могут свестись к негативной оценке («Вы отлично вышли из положения, а с планом не справились. Не умеете организовать свою работу. Надо везде успевать»). И в первом, и во втором случае руководство строго спрашивает за невыполнение плановых заданий, и тогда работник лишний раз убеждается в том, что делает неблагодарную работу. И охладеет к ней вообще.
Переживание должностными лицами чувства справедливости или несправедливости их оценок во многом зависят от того, какова структура их мотиваций по отношению к работе. Можно выделить четыре основных типа такой мотивации.
1. Стремление к творческой самореализации. Работник ценит в работе возможность реализовать свои способности, всесторонне использовать знания, получить удовлетворение от профессионального роста. Для него важно прежде всего социальное признание его профессиональных успехов. И если этого не происходит, он начинает испытывать чувство разочарования.
2. Чувство долга по отношению к работе. Такой работник может особенно болезненно переживать несправедливое отношение к себе со стороны высшего руководства: ведь он отдает всего себя организации, а ее руководители не ценят в нем преданного сотрудника. У него может быть особенно горькое разочарование.
3. Обеспечение достатка самому себе. Работник работает откровенно ради денег. Такая прагматическая ориентация подогревает в нем чувство несправедливости, если его недооценили и недоплатили, и может даже выступить на защиту своих законных прав. Однако он может и терпеть унижения «за хорошие деньги».
4. Карьерный интерес. Он работает либо в этой организации, чтобы выстроить себе деловую карьеру, а если это не получается, то может использовать работу в своих личных интересах: будет работать в ней пока все не выжмет для себя. Поэтому до поры до времени он может быть не очень чувствительным к несправедливым оценкам: ему важно продержаться в организации столько, сколько необходимо для накопления профессионального опыта. В зависимости от этих мотивационных предпочтений и проявляется поведение работника в организации.
В организации можно провести диагностику мотивации, чтобы выявить соотношение этих четырех типов в общем поведении и в поведении каждого. Только тогда и будет выстраиваться стимулятивная система, которая необходима именно этой организации (рис. 3.4). На графике продемонстрированы две мотивационные модели организационного поведения: А — рискованная для организации, Б — желательная.


Если вес стимулятивных факторов в организации труда работников очень мал, то тогда возможны варианты поведения, когда должностное лицо стремится восполнить «пробел», удовлетворяя свои личные потребности противоправным, образом. Такое поведение может квалифицироваться как использование служебного положения в личных целях (взятки, наделение себя льготами за счет организации, приписывание себе заслуг сотрудников, присваивание совместных с сотрудниками наработок, заключение сделок в ущерб организации, но с выгодой для себя, определение себе таких показателей, которые зависят прежде всего от труда других и т.д.).
Переживание справедливости или несправедливости оплаты труда и компенсационных вознаграждений зависит во многом и от того, какова информационная политика в решении этой проблемы. В одних фирмах она закрыта для обсуждения: никто не должен знать, кроме очень узкого круга лиц, кто сколько получает и за что, в других это может свободно обсуждаться, но только в том случае, если там хорошо поставлена система оценки месячного и поквартального вклада каждого работника с перспективой роста в случае успешной работы. Это принято в мировой практике, но в российских условиях размеры оплаты труда и компенсационных вознаграждения, как правило, не разглашаются по многим причинам. Такой подход мешает свободному формированию представлений работников об экономической справедливости, но помогает оградить их от излишне негативных оценок со стороны своих же сотрудников.
Оценка справедливости оплаты труда и «компенсационных пакетов» психологически всегда таит в себе потенциальный конфликт, имеющий различные причины: работник может быть сам виноват, но не хочет это признать; он оказался в ситуации «без вины виноватый»; ему приходится расплачиваться за ошибки других; он сам стал жертвой недобросовестных оценок со стороны тех, с кем сотрудничал; его неверно оценило руководство, имея на это какие-то свои, не известные ему мотивы; руководство могло оказаться просто неинформированным о его заслугах, которые кому-то важно было скрыть, принизить или исказить. Такие переживания могут возникать у многих работников, если они считают, что босс выбрасывает заработанную ими прибыль на свои причуды, на благотворительность, на сомнительные проекты, а также при сравнении оплаты таких же должностей в других фирмах. Особенно бьет по самолюбию работников то, что иностранные специалисты получают гораздо большую оплату и гораздо больший «компенсационный пакет» за моральные издержки работы в российских условиях. Если же все эти причины проявляются одновременно, постоянно воспроизводятся и усиливаются, то обстановка в фирме оказывается размотивированной. Опасность такого размотивирования рано или поздно отразится на имидже фирмы: обиженные люди не смогут его поддерживать на высоком уровне. Более того, они становятся критиками положения дел в фирме или уходят из нее, разнося о ней негативные слухи.
В мировой практике существуют концепции, формирующие экономическую справедливость как базовый показатель внутренней организационной культуры фирмы.
Во-первых, концепция социального партнерства, в основе которой лежит практика заключения коллективных договоров работников с администрацией через посредство профсоюзов, что развито на некоторых предприятиях ФРГ. Профком контролирует деятельность администрации благодаря проведению ежеквартальных общих собраний, на которых топ-менеджеры должны отчитываться перед работниками. Такой тип управления характерен и для государственных российских предприятий.
Во-вторых, концепция соучастия в прибылях, сущность которой заключается в том, чтобы дать возможность работникам инвестировать в ту фирму, где они работают, предложив им акции или долевое участие на паях.
В-третьих, концепция коллективно-долевого владения, практикуемая в Испании (с 30-х гг.) и США (с 70-х гг.), где накоплен большой опыт самоуправляющихся предприятий на основе выкупа самими работниками обанкротившихся фирм. В этих случаях значительно улучшаются управленческие процессы, поскольку возникает эффект «перевернутой пирамиды»: поведение нанятой администрации подотчетно коллективу совладельцев-работников. Это уже есть «народный» капитализм в действии, который, по оценкам американских специалистов, оказывается на 20—25% эффективнее традиционных фирм с частным капиталом.
На основе этого краткого перечня можно констатировать, что экономическая заинтересованность в конечных результатах труда, справедливость распределения благ по труду и экономическая демократия в управлении являются контурами организационной культуры будущего. Они-то и задают масштабы более эффективного организационного поведения.


Основные понятия

Доминанты сознания
Обязательное поведение
Должностное поведение
Желательное поведение
Осуждаемое поведение
Конфликтное поведение
Произвольное поведение
Маневренное поведение
Ответственное поведение
Предписанное поведение
Конформистское поведение
Демонстративное (вызывающее) поведение
Мотивационные предпочтения организационного поведения
Экономическая справедливость




Контрольные вопросы


1. В чем специфика должностного поведения в ракурсе «задача —
ответственность»?
2. Какова специфика этого поведения?
3. В чем проявляются психологические и социально-психологические
особенности должностных моделей поведения?
4. В чем специфика должностного поведения в ракурсе доминанты
«стимулы — справедливость»?
5. Какие факторы несут угрозу организационному поведению в этой
сфере управления?
6. Каковы могут быть разновидности этого поведения?
7. В чем проявляются психологические и социально-психологические
особенности поведения в этой сфере управления?
8. Какие модели оплаты труда и их компенсации могут применяться в
коммерческих фирмах?
9. В чем смысл концепций комплексного управления персоналом?
10. Какими ситуациями можно подтвердить те или иные должностные
модели поведения работников в организации?



















4 Сотрудничество в управлении организацией

Фундаментальным признаком всех процессов управления поведением работников в организации является сотрудничество. Оно возникает как необходимость преодолеть биофизические и функциональные ограничения, которые присущи каждому работнику. Поэтому специализация труда предполагает и его корректирование в определенную систему взаимодополняющих функций. Люди вынуждены сотрудничать между собой в групповом и межгрупповом взаимодействии, но этот процесс должен стать управляемым.

4.1. Балансировка сотрудничества в организации

Любая организация представляет собой двуединство формализованных и персонализованных отношений. Первые складываются как трансформация личных отношений в служебные, отражая основное требование — обеспечение общей цели усилиями всех и каждого. Вторые развиваются как трансформация служебных отношений в личные, которые зачастую доминируют над служебными. Балансировка этих отношений так, чтобы они стали взаимодополняемыми, считается главным организационным эффектом управления. Поэтому сотрудничество есть интегральная характеристика организационного поведения. Показателями сотрудничества являются результативность (насколько достигнута общая цель), эффективность (насколько она оптимально достигнута), осмысленность (как это можно было сделать совместными усилиями) и этичность (какие средства были задействованы для достижения цели).
Сотрудничество развивается в многочисленных «деловых связках» руководителей, специалистов, вспомогательных работников как внутри организации, так и вне ее на основе полуформальных отношений, где служебные и личные интересы определенным образом совпадают. Такие отношения возникают и «сверху» — на уровне высшей администрации, и «снизу» — как спонтанная необходимость согласовывать различные интересы в пересекающихся направлениях работ. Эти точки пересечения и составляют «сетку сотрудничества», без которой организация может погибнуть (рис. 4.1). Если точки пересечения отсутствуют, возникает разрыв двух поведенческих моделей сотрудничества, что и происходит, когда высшая администрация налаживает сотрудничество вовне, но не может этого сделать изнутри, т.е. она забегает вперед, создавая такую рыночную среду, которая непосильна для работников организации: они не готовы освоить то, что от них требуется, ибо возрастающие объемы деловых контактов превышают их возможности. Управленческая разбалансированность двух моделей сотрудничества представляет постоянно воспроизводящееся противоречие, которое несет реальную угрозу организации.



<< Пред. стр.

страница 2
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign