LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 19
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>


Контрольные вопросы

1. Что представляет собой информационное пространство фирмы?
2. Какие узловые проблемы приходится решать руководителю, особенно
топ-менеджерам?
3. С какими информационными трудностями может столкнуться
консультант в фирме?
4. Какова методическая процедура освоения информации?
5. Каковы индивидуально-типологические особенности восприятия
информации работниками?
6. С какими психологическими трудностями приходится сталкиваться
руководителю в подготовке управленческих решений?
7. Какие ошибки может допускать руководитель в принятии
управленческих решений?
8. От каких социально-психологических факторов зависит процесс
принятия управленческих решений?
9. Как происходит выбор управленческого решения?
10. Какие модели поведения руководителя могут быть в процессе
принятия управленческих решений?
17 Организация выполнения заданий

Организационное поведение проявляется сильнее всего в ситуациях «запуска» управленческих решений. Это критическая точка руководителя, которую он каждый раз преодолевает. Здесь-то и обнаруживается, в какой мере он организует и свое собственное поведение, и поведение работников. Могут быть два типичных способа: распорядительство и делегирование полномочий. Распорядительство может быть жестким, смягченным и мягким. Делегирование полномочий может быть урезанным (без права на ошибки), ограниченным (с долей риска) и полным (с правом на риск и ошибки).

17.1. «Запуск» управленческого решения

В практике управления постоянно возникает еще одна критическая точка, которую должен преодолевать руководитель: ответственный настрой исполнителей на творческое выполнение заданий. В ней и происходит «запуск» управленческих решений. А критическая она потому, что решение может быть хорошо или плохо воспринято работниками. Если оно воспринимается с удовлетворением, то есть надежда, что «процесс пойдет». Если оно воспринимается без энтузиазма, есть опасение, что «процесс» может быть сильно нарушен. «Запуск» управленческого решения — это то же самое, что бросок бумеранга: если не поразишь цель, то бумеранг поразит тебя самого.
Успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители: менеджеры и специалисты. Они могут быть подобраны как под руководителя, так и под решение задач. Они могут выступать как сплоченная команда профессионалов, а могут быть разобщены между собой по степени преданности руководителю.
При высокой кадровой культуре руководитель передает решения на исполнение сплоченной команде профессионалов, а при низкой — тем, кому доверяет лично, вне зависимости от профессиональной компетенции. Эти два подхода имеют свои положительные и отрицательные стороны: команда профессионалов исполнит его задание хорошо, но может не сохранить при себе коммерческую информацию, если конкуренты заплатят больше, а преданные ему лица сохранят коммерческую информацию втайне, но не всегда хорошо могут выполнить задание, если у них недостает профессионализма. Это противоречие решает каждый руководитель небольшой фирмы, но когда фирма разрастается, команда профессионалов становится нужнее.
«Запуск» управленческих решений может осуществляться в индивидуальном режиме, когда требуются усилия одного специалиста, которому поручается задание. А есть решения, которые требуют групповых усилий работников через организацию «деловых связок». Поэтому руководитель, обращаясь к работникам, всегда взвешивает, кто с кем будет сотрудничать и что из этого может получиться. Психологические эксперименты выявили пять различных способов поведения работников в их «деловых связках» при введении «сбойных» ситуаций:
1. «Проторенная дорожка» — недостаточная гибкость мышления и поведения, привязанность работников к тем ситуациям, в которых они привыкли работать.
2. «Это не страшно» — ожидание изменений к лучшему, несмотря на реальные признаки ухудшения результатов.
3. «Туда-сюда» — импульсивные колебания поведения в зависимости от случайного изменения ситуации.
4. «Как наметили» — следование первоначально избранной схеме поведения без корректировки ее на основе новой информации.
5. «Перестройка на ходу» — быстрый отказ от первоначальных намерений в связи с изменением условий и быстрое изменение поведения.
«Запуская» управленческое решение, руководитель мысленно отыгрывает, какие «деловые связки» работников могут нарушиться в «сбойных» ситуациях, а какие — сохранятся и преодолеют их. Поэтому в управленческое решение закладываются и соответствующие методы контроля, которые минимизируют управленческие риски. Руководитель, «запуская» управленческое решение, каждый раз взвешивает, насколько оно выполнимо, какие опасности его подстерегают. Поэтому-то ему так важно учитывать еще и индивидуально-типологические особенности работников.
Работник с «квадратными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на установку «должен». Он воспринимает задания, детально вникая в их суть, руководствуется инструкцией, любит планировать свое рабочее время, а поэтому инструктирование лучше организовать заранее. Он аккуратен, практичен, рационален, осторожен, трудолюбив, а значит, способен выполнить задание с минимальными отклонениями от ожиданий руководителя.
Работник с «треугольными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на лидерство. Его честолюбивые устремления, настрой на достижение успеха, на победу в соперничестве заставляют сосредоточивать все усилия на задании, которое выделит его среди остальных. Он быстро схватывает суть проблемы, действует уверенно, решительно, смело, в чем-то рискует, но напористо идет к цели. Ему можно поручать задания с большим диапазоном маневренности: отсекая второстепенное, он выйдет на главное.
Работник с сильной «прямоугольной» психогеометрической ориентацией чувствует неопределенность своего положения, иногда сам не зная, чего хочет. Его поведение непоследовательно, переменчиво; он не уверен в себе, нервозен, импульсивен, доверчив, рассеян, непунктуален, так как сильно сосредоточен на своих переживаниях и в поисках сочувствия может совершать неоправданные поступки. Если у работника обнаружились эти признаки, то ему трудно сосредоточиться на задании: оно его может увлечь только на время и только в том случае, если покажется интересным. Но он стремится познать свои возможности, хочет накапливать новый опыт, чтобы «сбросить» с себя «прямоугольные» качества.
Работник с психогеометрической ориентацией на «круг» прежде всего контактен: приятен в общении, хорошо понимает других, естественен в своих поступках и знает мнение своих коллег едва ли не по всем вопросам, может хорошо справляться с работой, которая зависит от его умения сохранять хорошие отношения со всеми.
Работник с «зигзагообразными» психогеометрическими предпочтениями склонен к изменениям, к новому повороту событий, к необычным решения проблемы. Он непрактичен, недисциплинирован, непостоянен, конфликтен, живет чувствами и интуицией больше, чем разумом. Он будет выполнять только то, что его «захватит», но в процессе исполнения заданий придет к своему собственному оригинальному решению.
Эти «фигурные» расшифровки, так или иначе совмещаясь в каждом работнике, являются константами делового поведения.
Именно они, в сущности, и создают конфликтную среду, особенно там, где руководитель с «квадратной» психогеометрической ориентацией сталкивается с «зигзагообразным» работником. И наоборот: психологическая несовместимость констант задает разное видение ситуаций в постадийном управленческом цикле, определяя и разные способы их решения. Это и создает «бумеранговый эффект» управления.
Этот эффект может быть негативным, если руководитель поручает исполнять решение работникам, не объясняя мотивы своего выбора. Тем самым он ставит их в положение слепых исполнителей своей воли. Может быть и такой вариант: руководитель, единолично принимающий управленческое решение, мотивирует его совсем не так, как ожидали работники, которым он поручает его исполнить. В подобной ситуации они зачастую критически обсуждают его решение, причем даже в том случае, когда решение принято удачно. Если же руководитель действительно ошибся, то ошибка воспринимается как подтверждение правоты подчиненных. А некоторые из них даже ждут этого, демонстрируя свою правоту и восполняя тем самым свои неудовлетворенные желания повлиять на принятие решений, особенно таких, которые затрагивают их лично. Скептическое отношение к ошибкам руководителя они переносят и на свою собственную работу, посредством которой это решение и выполняется. В такой ситуации у них никак не может формироваться ответственность за порученное дело.
Еще хуже, когда руководитель не считается с мнением подчиненных ему работников, которые по собственной инициативе предупреждают его о возможных отрицательных последствиях уже принятого решения. Если их ожидания подтверждаются, то они начинают настороженно относиться и другим его решениям, боясь попасть впросак, чтобы не оказаться в ситуации «без вины виноватые».
Иные варианты поведения возникают тогда, когда руководитель принимает решения совместно с подчиненными, но при доминировании своего мнения. Если он выслушивает их мнения только для того, чтобы их опровергнуть и доказать свое, то это поведение руководителя малоэффективно для их вовлеченности в работу. В результате подчиненные будут уверены, что его не переубедить, а поскольку он сам отвечает за свои решения, то пусть сам потом и разбирается.
Если же руководитель, принимая решение, корректирует свое мнение на основе высказанных предложений работников, то социально-психологический эффект такого поведения очевиден. Работники остаются в целом удовлетворены процедурой принятия решения, поскольку руководитель с уважением отнесся к каждому предложению. Если он имеет авторитет, то работники удовлетворены уже тем, что оказали ему необходимую помощь. В этом случае поведение руководителя и работников согласовано, поскольку беря на себя ответственность за принятое решение на основе взвешивания разных мнений, он дал им прочувствовать и их моральную ответственность за дело. В этом случае ему гораздо легче поручать задание своим подчиненным.
Может быть и такой вариант поведения руководителя, когда он принимает решение совместно с работниками, но при доминировании их мнения. Тогда он интегрирует все точки зрения, соглашаясь с общей позицией. Социально-психологический эффект такого поведения руководителя особенно велик, если он пользуется авторитетом. Работники удовлетворены тем, что их мнение ложится в основу принятия решения, и польщены тем, что оказали ему помощь в ситуации, требующей именно их интеллектуальных усилий. При такой расстановке сил поведение руководителя и подчиненных хорошо совмещается. Ответственность руководителя за принятое решение подкрепляется вовлеченностью работников в его «запуск»: они с большим желанием будут реализовывать решение, принятое на основе их мнения.
Все эти ситуации демонстрируют, что в практике «запуска» управленческих решений необходима организация «коммуникативного пространства» уже на стадии их принятия. Оно может деформироваться, искажаться, разрушаться, но может и стать средой, где управленческие решения реализуются наилучшим образом. Каждый руководитель организует эту среду в соответствии со своими предпочтениями (табл. 17.1).

Таблица 17.1. Способы организации среды управленческих решений

Тип руководителя
Ориентация в передаче
управленческого решения
С «квадратной»
психогеометрической ориентацией
Подчиняет «запуск»
решения строгому
алгоритму
Константа: «Я
должен»
Долженствующий тип
коммуникативного поведения
В передаче управленческого решения ориентирован на исполнение. Любит детально инструктировать, разъяснять, выстраивать схему развертывания будущих событий с вариантами на случаи сбоев. Предпочитает письменные распоряжения. Ясно, обстоятельство, логично излагает то, что необходимо сделать
Установки: «Вы должны вписаться в работу»; «Я должен к вам приглядеться»;






С «треугольной»
психогеометрической ориентацией
«Запуск» решения
превращается в волевой акт Константа: «Мне надо!» Подчиняющий тип коммуникативного поведения



С «прямоугольной»
психогеометрической ориентацией
«Запуск» решения зависит от стечения обстоятельства Константа: «Я хотел бы!» Скептический тип коммуникативного поведения





С психогеометрической ориентацией на «круг»
«Запуск» решения
сопровождается обсуждением
Константа: «Мы можем» «Нам надо»; «Мы
должны»;
Компромиссный тип коммуникативного поведения



С «зигзагообразной»
психогеометрической ориентацией
«Запуск» решения
осуществляет как
спонтанный акт
Константа: «Я сам знаю» Конфликтный тип
коммуникативного поведения

«Я все рассчитал и не должен ошибиться»; «Вы должны изучить инструкцию»; «Вы, как и все, должны подчиняться распорядку»; «Вы должны детально проанализировать всю информацию»; «Вы должны найти время, чтобы всю работу выполнить в срок»; «Вы должны подробно проинформировать меня обо всем»
В передаче управленческого решения ориентирован на подчинение. Отдает короткие приказы, распоряжения, предпочитая устные формы общения. Не любит возражений. Как правило, все его задания надо выполнять быстро, энергично, потому что «не терпят сроки». И любыми средствами
Установки: «Мне надо, чтобы это задание было выполнено, поскорее!»; «Беру ответственность на себя!»; «Это не может долго ждать!»; «Уже прошли все сроки!»; Надо успеть!»; «Надо достать!»; «Надо найти!»; «Надо не отставать!»; «Не надо медлить!»; «Надо решать!»
В передаче управленческого решения ориентирован на настроение. Плохо чувствует своих работников, так как сконцентрирован на себе. Может давать противоречивые задания. Ошибается в сроках. Зависит от исполнителей, которые могут выправлять его ошибки, а могут и не делать этого
Установки: «Почему так происходит? Я хочу знать»; «Можно и проанализировать»; «Вы же должны понимать...»; «Вам все это следует обдумать»; «Объясните мне, что происходит?»; «Ну, если я в чем-то не прав...»; «Давайте не будем спешить»; «Посмотрим, какие альтернативы?»; «А что вы думаете?» «Нам нужно изучить свои возможности»; «Это уже не моя вина»; «В том, что произошло, виноваты вы сами. Я тут ни при чем»; «Вы меня хотите подвести?»
В передаче управленческого решения ориентирован на работников. Любит обговаривать исполнение решений с сотрудниками. Избегает команд, приказов, распоряжений. Решения передает в форме делового совета, просьбы, рекомендации и, как правило, в устной форме. Зная мнение сотрудников, легко может корректировать управленческое решение в их интересах.
Установки: «Главное — это люди»; «Все вместе мы — сила»; «Ошибиться может каждый»; «Я отвечаю за людей»; «Это целиком моя вина»;

«Давайте это перепроверим»; «Давайте это обсудим»; «Давайте перекурим, там и поговорим»; «Что там у нас случилось?»; «Строго между нами, вы как раз тот, кто мне нужен»; «Обстановка должна быть непринужденной»
В передаче управленческого решения ориентирован на новое видение ситуации. Призывает к энтузиазму. Предоставляет работникам полную свободу действий, признавая их право на ошибку. Как правило, поручает им доводку идей. Изначально может внести в управленческое решение то, что потом создает хаотичность в исполнение работ, или объясняет его недостаточно подробно
Установки: «Смысл понятен? Ну и делайте!»; «Все по-новому»; «Это — вчерашний день»; «Это не работает. Надо вот так»; «Все бросить — начать заново!»; «Прекрасная мысль!»; «Великолепная находка!»; «Что? Разве это непонятно?»; «Тут и понимать нечего»; «Смотрите, как это делается!»; «Головой думать надо, головой»; «Мне ваши подробности не нужны»; «Бумажная работа — это тихий ужас!»; «Ладно, потом разберемся»; «Сами догадывайтесь, сами!»
____________________________________________________________________

Каждый руководитель так или иначе совмещает в себе все эти константы, имея предпочтительные. Поэтому его «коммуникативное пространство» может наполняться различными типами коммуникаций. Опытный руководитель, обращаясь к работникам при передаче решений на исполнение своих требований, мотивирует их готовность выполнить задание наилучшим образом. Он хочет, чтобы информация была лучше воспринята (чтобы не возникло эмоционального психологического барьера), понята (чтобы не возникло смыслового психологического барьера), усвоена работником (стала мотивом его поведения). Чем больше авторитет руководителя у работников, тем гибче формы его обращения к ним, тем богаче их набор: пожелания («Я бы хотел...»), советы («Я бы посоветовал вам...»), просьбы («Я вас очень прошу...»), рекомендации («Я вам рекомендую...»), уведомления («Я бы хотел подчеркнуть, что вы должны сделать задание к следующему понедельнику»), разъяснения («Ситуация сложилась трудная...»), объяснение заданий («Во-первых... во-вторых...»), указания («Вам срочно необходимо выполнить эту работу...»).
Если же авторитет у руководителя подорван, если он использует прежде всего власть, то гибкость обращения подменяется прямолинейностью, а формы обращения к работникам проявляются как указание, распоряжение, приказ в резком, раздражительном тоне.
В специализированном экспертном опросе руководителей выявились следующие способы их обращения к работникам:
• Побуждение — доверительно поручаю, психологически стимулирую,
морально поддерживаю (уважительный тон).
• Убеждение — разъясняю ситуацию, объясняю задание, даю
компетентные советы (доброжелательный тон).
• Увещевание — прошу, уговариваю, обещаю, высказываю пожелания
(дружеский тон).
• Понуждение — настоятельно рекомендую, даю указания, ставлю в
альтернативную ситуацию (официальный тон).
• Принуждение — безоговорочно требую, приказываю, распоряжаюсь
(властный тон, вплоть до применения угроз, санкций).
Выбор того или иного способа зависит от того, как сочетаются доверие и требовательность руководителя по отношению к работникам. Чем больше требовательности, тем более категоричной может быть и форма обращения, и наоборот.
Каждый способ обращения к подчиненным имеет свое содержание, свой диапазон психологических вариантов управленческого воздействия: побуждение стимулирует работников, вызывает отклик в разнообразной позитивной мотивации; убеждение помогает преодолевать разнообразные психологические барьеры; увещевание может быть эффективным тогда, когда колеблющихся работников нужно настроить на какое-то задание; понуждение необходимо в тех случаях, когда их следует поставить перед выбором «или или», чтобы они сами отказались от нежелательного варианта поведения; принуждение бывает крайней мерой и применяется тогда, когда необходимо жестко заставить работников выполнить задание.
В профессиональном общении руководителю чрезвычайно важно находить индивидуальный подход к каждому исполнителю в зависимости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предполагает чаще всего искусство совмещения разных способов любой ситуации.
Опытный руководитель психологически подготавливает работников к «запуску» управленческих решений, организуя этот процесс как делегирование полномочий. Работники должны прежде всего понять тех заданий, которые они будут выполнять, взвесить степень своего участия, определить для себя личные выгоды и те трудности, которые им предстоит преодолеть, а самое главное — знать, что они могут быть преодолены с помощью руководителя. Тогда они готовы взять на себя и определенную ответственность за выполнение заданий, которая должна быть очень точно оговорена руководителем по срокам, объему и качеству исполнения. Работники вправе попросить руководителя наделить их определенными полномочиями в решении тех проблем, которые у них возникнут: тогда появляется свобода маневра, помогающая выполнять задания более успешно. Руководитель в данном случае ориентирует работников на более высокий уровень делового сотрудничества.

17.2. Делегирование полномочий работникам

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: как лучше добиться конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они трудно стыкуются, но если доминирует второй, то конечных результатов добиться легче, а если первый, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.
Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только полностью погружен в текущие дела. Он стремится умело распределять задания подчиненным, чтобы ощутить свободу своих собственных действий. Метод делегирования полномочии формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений (табл. 17.2).

Таблица 17.2. Расширение организационного диапазона
исполнения заданий

Узкие организационные
рамки руководителя
Широкие организационные
рамки руководителя
Выдача заданий в пределах
Выдача заданий в расширенных
обязанностей работников
пределах обязанностей
Повседневная передача поручений
Разовая передача поручений
Принятие мелких управленческих
Право работников на свободу
решений на ходу
маневра
Передача дополнительных
Отладка постоянной «обратной
разъяснений
связи» с работниками
Дополнение уже принятых
Право работников решать проблемы
решений новыми
самостоятельно
Торможение тех решений, которые
Самоувязка управленческих
перестали исполняться
решений в новые звенья
Принятие на себя роли приказчика,
Принятие на себя роли советчика,
распорядителя, надсмотрщика
консультанта, арбитра, наблюдателя
Организационная среда наполнена
Организационная среда наполняется
некачественными решениями и пе-
теми решениями, которые работают
регружена управленческими циклами
на самореализацию

управленческих циклов
Руководитель «ворочает камни»,
Руководитель «разбрасывает
которые подрывают проявление
зерна», которые расширяют поле
творческих возможностей
его творческих возможностей
Личностный ресурс руководителя
Личностный ресурс руководителя
уничтожается
возрастает

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласовании, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может точно таким же образом организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Именно тогда он и достигает наибольшего эффекта в управлении.
Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю приходится преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.
Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников, вынужденных подчиняться требованиям руководителя, а с другой — на преодолении зависимости от работников самого руководителя, вынужденного в целом отвечать за качество, объемы и сроки исполнения ими работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство, во-первых, доверием к нему, во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей, в-третьих, возможностью высказывать встречные предложения, в-четвертых, требованием обеспечивать с его стороны необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях. Только при таких смягчающих обстоятельствах руководитель имеет моральное право принимать решения за других.
Решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» с исполнителями.
Опытный руководитель формирует такие связи, поскольку берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях (рис. 17.1).
Когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может в результате этого допускать ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но если он чувствует сопереживание своих сотрудников, этот груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.




Рис. 17.1. Переживание руководителем величины
ответственности (слева) и ослабление переживания
руководителем величины ответственности (справа):
А — ответственность; Б — переживание ответственности

Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что руководитель, «запуская» решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он наделяет их ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не навязывает им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. А руководитель-профессионал при неудачах работников всю ответственность берет на себя и защищает их перед вышестоящим руководством, если есть претензии к ним. Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.
Однако в практике реализации управленческих решений социально-психологический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитарных управленческих отношениях этот межличностный ресурс исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает, а переживания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его менеджерские функции.




Управленческая ситуация_______________________________________

Руководитель частной торговой фирмы — женщина, имеющая определенный опыт, добилась больших успехов, создав собственный многопрофильный бизнес. Она жила в мире своих замыслов, реализовывая их ценой очень больших усилий. В штабе ее фирмы было 14 работников, которыми она более или менее успешно руководила.
Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков ее внимание постепенно переключилось на предпринимательство, а управление внутренними организационными делами свелось к распоряжениям. В конечном счете оказалось, что ни один внутренний вопрос не мог быть решен сотрудниками фирмы без ее непосредственного участия. Но она не успевала их решать, а если и решала, то допускала ошибки в организации труда работников. Они постоянно ждали, пока она освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить с ней текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливались, она решала их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов было много, а она перегружена телефонными звонками и встречами с посетителями, то их решение откладывалось.
Руководитель фирмы все чаще стала раздражаться, поскольку внутренние проблемы нарастали как снежный ком, срывала недовольство на подчиненных, грозила их уволить и увольняла. Но они увольнялись и сами. Она искала «хороших» работников, жаловалась, что не с кем работать, просила найти ей опытных менеджеров. Консультант, понимая, что она разрывается между внешними и внутренними делами фирмы, подобрал ей трех квалифицированных менеджеров: коммерческого директора (с двухлетним опытом брокерской работы на товарно-сырьевой бирже); директора по внешнеэкономическим связям (с многолетним опытом зарубежных командировок); директора по персоналу (с опытом работы в фирме и с соответствующим дипломом).
Руководитель фирмы быстро откликнулась на эти предложения, организовала встречи с соискателями в ресторане, а потом в офисе, договорилась об условиях контракта. Все они понравились друг другу, поскольку могли создать сильную команду. Консультант полагал, что его задача выполнена. Но через две недели она отказалась принять этих людей на работу в фирму. Когда консультант позвонил ей, она сказала, что дорожит своими внешними связями и не может делиться ими ни с кем, поэтому предпочитает принять на работу новых работников, но заставить их хорошо работать. И все осталось по-старому: она опять стала втягиваться в новые проекты, осуществлять которые теперь было уж совсем некому. Она упустила свой шанс в подборе управленческого персонала по рекомендации консультанта, потому что на самом деле не захотела делиться властью.
Так внешняя предпринимательская роль подавила в руководителе роль менеджера. В конечном счете, не справившись с двойной нагрузкой, она отказалась от многих своих замыслов, стремясь сохранить фирму на каких-то «отходных» позициях. Больше консультанта она уже не приглашала. Сработал стереотип: «Пусть хуже, но сама». Внутренний межролевой конфликт, который возник в ее сознании и преодолеть который она не смогла, оказался перенесенным на работников фирмы: они стали виноваты в том, с чем не справилась она.
Данная ситуация демонстрирует то, как важно конструировать эффективное «коммуникативное пространство», в котором господствовал бы метод делегирования полномочий в реализации управленческих решений.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимальные оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства»: доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знания и способности в выполнении заданий, а требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.
Для того чтобы почувствовать суть метода делегирования полномочий, важно понять, почему одни руководители идут на овладение этим методом, а другие — нет (табл. 17.3).

Таблица 17.3. Аргументация сторон

Аргументы «против»
Аргументы «за»
Сотрудники не будут работать с
полной отдачей («Разве они будут
работать так, как я?»)
Сотрудники еще не готовы к такой
работе («Их еще учить и учить»)
Сотрудники не захотят брать на себя
лишнюю ответственность (они
работают «от» и «до»)
Нужно время, чтобы приучить
сотрудников к работе таким
методом («Трудно разговаривать,
убеждать»)
Получив самостоятельность,
сотрудники будут работать с полной
отдачей
Сразу будет видно, кто хочет и может
повышать свое мастерство, а кто —
нет
Расширится круг обязанностей
сотрудников в проявлении их
инициативы
Психологические барьеры
преодолеваются в самом процессе
делегирования

Метод делегирования полномочий наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры. Но если он реализуется в управленческой практике руководителя, то эти барьеры могут обернуться преимуществами (табл. 17.4).

Таблица 17.4. «Плюсы» и «минусы» делегирования

Организационно-психологические
Организационно-психологические
барьеры
преимущества
Опасения, что на стадии контроля
Стадия контроля станет
будет много переделок («Слишком
ответственнее
большие нагрузки. И так времени

не хватает»)

Нежелание делиться с работниками
Приобретение хороших
властью («Я пока чувствую в себе
помощников
силы»)

Боязнь, что многие события уйдут
Появляется время для
из-под личного контроля («Я дол-
переключения на другие дела
жен быть постоянно в курсе дела!»)

Боязнь наделить работников боль-
Возникает возможность проверить
шими полномочиями («Самостоя-
децентрализованную систему управ
тельность должна быть на поводке»)
управления
Опасение, что работники подведут
Становится нормой, что работники
(«Доверил, а потом переживай всю
начинают делать работу лучше, чем
неделю!»)
если бы руководитель делал ее
сам
Боязнь поколебать свой должно-
Укрепляется должностной статус
стной статус («Я-то тогда зачем?»)
руководителя на основе разработ-

ки и постановки новых стратеги-

ческих задач
Ревность к успехам сотрудников («А
Появляется возможность управле-
вдруг сделают лучше меня?»)
ния достижениями работников
Ощущение собственной незаме-
Возникает ощущение управляемо-
нимости («Я всем всегда нужен.
сти положением дел
Все рвут на части»)

Привычка лично решать все вопро
Происходит избавление от
сы в небольшой фирме («За все
текущей рутинной работы
отвечаю я сам!»)

Ссылка на своих заместителей («У
Изменяется отношение к тем, кто
меня и так все тянут замы»)
постоянно и безропотно «везет

воз»: не надо их перегружать
Ссылка на свою компетентность
Пересматривается отношение и к
(«Мне проще и быстрее сделать
собственной загрузке работой:
эту работу самому»)
если есть возможность, то лучше

передать какую-то ее часть
другим

Применение метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель фирмы или менеджер направления могут допускать организационные ошибки, которые сведут на нет все их усилия в передаче полномочий работникам (табл. 17.5).

Таблица 17.5. Условия делегирования полномочий
___________________________________________________________________
Можно делегировать полномочия
в следующих случаях
Нельзя делегировать полномочия
в следующих случаях
1
2
Проблема, требующая разрешения,
Непонятно, какую проблему надо
понятна работнику («Мне ясно,
разрешить («Я не совсем представ-
что делать»)
ляю, что делать»)
Задание соответствует квалифика-
Задание не соответствует квалифи-
ции работника и уровню его ком
кации и уровню компетенции ра-
петентности («Это задание — как
ботника («Я не очень-то знаю, как
раз то, что я и ожидал»)
делать, но могу и взяться»)
Работник точно знает, чего от него
Работник не совсем представляет,
ждет руководитель
что руководитель ждет от его работы
Границы полномочий работника
Границы полномочий размыты
четко зафиксированы

Определяется персональная ответ-
Ответственность определяется как
ственность работника за конкрет-
само собой разумеющееся, но де-
ные конечные результаты
тально не оговаривается
Работник точно знает, как будут
Работнику не сообщается, как будут
оценены конечные результаты его
оцениваться конечные результаты
работы, если он выполнит ее
его работы, если он постарается
отлично, хорошо или
выполнить ее отлично, хорошо или
удовлетворительно
удовлетворительно
Руководитель предлагает задания
Руководитель навязывает задания
только тем, кто готов откликнуться
тем, кто не хочет на них откликаться
на них

Задания передаются целиком, чтобы
Задания передаются частями, из-за
работник мог видеть весь фронт
чего теряется представление о
работ
фронте работ
Задания распределяются равно-
Задания выдаются неравномерными
мерно по контрольным срокам
дозами, в «рваном ритме», с

<< Пред. стр.

страница 19
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign