LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 18
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

То, что с заведующих секциями могут спросить за ошибки, которые возникли в других структурах фирмы, является следствием того, что границы полномочий персонала не зафиксированы. В этом и заключается суть организационного хаоса, который может разрушить все деловые связи между подразделениями и будет возрастать, если руководство постоянно вмешивается в работу низовых звеньев.
Вмешательство в сферу компетентности персонала со стороны вышестоящего руководства унижает работников недоверием. Чаще всего это нарушает плавность этапов работы и вносит излишнюю напряженность в организационное поведение и руководителей, и исполнителей.
Отрицание встречных предложений и непринятие инициативы оказалось фактором, который очень болезненно воспринимается руководителями подразделений.
Пятый блок факторов, создающих помеху нормальной управленческой деятельности заведующих секциями, это контроль исполнения решений со стороны вышестоящего руководства. Наиболее негативными они считают следующее:
• ориентация на поиск ошибок (6,1 балла);
• настойчивость требований перестроить работу (5,9 балла).
Ориентация на поиск ошибок и постоянные требования перестроить работу могут не позволить применить в фирме на практике метод делегирования полномочий. Такая ориентация сильно подчеркивает разницу в статусе руководителя и работника: те, кого контролируют таким образом, становятся действительно подчиненными, что может блокировать инициативную и продуктивную работу.
Настойчивость требований перестроить работу лишает руководителей секций возможности вникнуть в суть изменений. Управляющий, поступая так, не дает им шанс самим справляться с проблемной ситуацией, помогая советами.
Дальнейший опрос руководителей подразделений помог выявить потенциал управленческого процесса. Они выдвинули шесть наиболее важных условий (условия оцениваются по пятибалльной шкале, где 1 — не важно, 2 — более или менее важно, 3 — важно, 4 — очень важно, 5 — необходимо.)
1. Проблема, требующая разрешения мне понятна — 4 балла.
2. Границы моих полномочий зафиксированы — 4,2 балла.
3. Руководство не вмешивается, в мою работу (особенно по пустякам) — 4,2 балла.
4. Моя ответственность за конечные результаты четко определена — 4,3 балла.
5. Задания даются целиком, чтобы я мог видеть весь фронт работ — 4,3 балла.
6. Руководство гарантирует необходимые виды поддержки и помощи по моему запросу — 4,4 балла.
Для того чтобы в торговом доме началась реализация метода делегирования полномочий, необходимо было отследить факторы, мешающие персоналу проявлять инициативу. Наибольшее количество голосов набрали следующие факторы:
• Отсутствие материальных и моральных стимулов (47% опрошенных);
• Предложение пропадает в верхних инстанциях (53%);
• Инициатива наказуема: вся ответственность возлагается на инициатора (65%);
• Инициатива «снизу» вообще не поощряется (89%).
В ходе исследования сотрудникам торгового дома был задан вопрос: «Как надо стимулировать инициативное поведение, которое приносит реальный экономический, организационный и психологический эффект?» Наиболее часто в ответах присутствовали следующие стимулы: повышение зарплаты; премии и подарки; объявление благодарности (в том числе во время собраний); усовершенствование условий труда; служебный рост; обеспечение социальными льготами (например, путевками); возможность обучения и стажировки; постоянная моральная поддержка руководства, похвала; поручение решения важных задач.
Это говорит о том, что управляющий персонал подразделений готов принять на себя ряд полномочий. Но именно эта готовность блокируется самим управляющим и его топ-менеджерами. Тем самым потенциал управленческого процесса не раскрывается, а подавляется.


Основные понятия

Временные поведенческие ресурсы
Дополнительные временные затраты
Экономия рабочего времени
Временные ресурсы личности
Временная концепция личности
Дезорганизующие факторы управленческого процесса
Потенциал управленческого процесса.







Контрольные вопросы

1. Какие факторы могут «красть» рабочее время сотрудников?
2. Почему необходимо их выявлять и анализировать?
3. Что дает такой анализ работнику?
4. Какими способами можно изучать временные поведенческие ресурсы
личности?
5. Каковы факторы, экономящие рабочее время?
6. Каковы могут быть общие дезорганизующие факторы управленческого
процесса?
7. Как можно сгруппировать дезорганизующие факторы в
управленческом процессе?
8. Как методически выявляется потенциал управленческого процесса?
9. Каковы составляющие этого потенциала?
10. Какой набор стимулов необходим, чтобы этот потенциал раскрылся?





















16 Управленческие решения руководителя

Организационное поведение зависит от того, как и какие управленческие решения принимает руководитель, какие последствия они вызывают. Основой принятия управленческих решений является информация: «живая», виртуальная, документальная. Каждый руководитель и каждый сотрудник находятся в ситуации обмена информацией. Они должны так организовать поведение своего окружения, чтобы каждый мог точно знать, от кого и к кому поступает информация, в какие сроки она должна быть представлена и получена, с какой последовательностью во времени, какого качества и в какой форме. Без упорядоченного обмена информацией не может быть сотрудничества.

16.1. Проблемное осмысление информации

В теории менеджмента управленческие решения руководителя определяются как его главный интеллектуальный продукт. Руководитель фирмы и менеджеры постоянно находятся в очень разнородном информационном пространстве, которое необходимо ежедневно упорядочивать. Информационная циркуляция, с одной стороны, порождает многочисленные замыслы руководителя, а с другой — мешает их реализации. В его сознании возникает противоречие между тем, что он хотел бы сделать, и тем, что он не может сделать из-за информационной «разбросанности». Для того чтобы собрать и упорядочить информацию под свой замысел, нужно определенное время. От того, как будет организован этот процесс, зависит качество управленческих решений.
Информационное пространство фирмы организуется так, чтобы руководитель мог удовлетворять свои потребности в постоянной деловой информации о положении фирмы на рынке и ее внутреннем состоянии. Каждодневный компьютерный мониторинг, обрабатывающий внешнюю информацию, увязывается с внутренней информацией по отслеживанию рабочих процессов. Однако в информационном пространстве существуют вертикальные потоки информации «сверху вниз» и «снизу вверх», а также диагональные и горизонтальный циркуляции. Как правило, именно вся эта информация отслеживается в упорядочивается хуже всего и нестабильной фирме.
В этом информационном пространстве время от времени спонтанно группируются специфические сведения, возникающие из столкновения различных источников и потоков информации. Там, где это происходит, появляется проблема, отражающая «пучок» противоречивых интересов. Она-то и требует решения. А постольку проблемное знание всегда «чувственное», интуитивное, то оно нуждается в подкрепляющей информации. Возникновение проблем и есть сигнализация о незнании. Для того чтобы их решать, необходим убедительный информационный противовес, восполняющий незнание. Обработка информации начинается с осмысления сведений и вычленения проблем (рис. 16.1).



Рис. 16.1. Потребности руководителя в информации
(обозначения: звездочки — возникновение проблем, точки — необходимость
принять решение, белые пятна — информационные пустоты)

Из графика, представленного на рисунке, следует, что потребность руководителя в информационном обеспечении управленческих решений особенно велика в позициях 1 и 2, информация недостаточна в позициях 3, 5, 6, а также в трех последних. В то же время достаточность информации фиксируется в позициях 7 и 14. В позициях 8, 9, 10—13 руководитель испытывает информационные перегрузки. Уровень его деловой осведомленности позволяет принимать управленческие решения только в позиции 9, если не обращать внимание на информационные перегрузки и некоторые информационные пустоты, которые, впрочем, он может попытаться восполнить или домыслить.
Однако уровень деловой осведомленности, фиксирующий самые необходимые сведения, поступающие от руководителя, недостаточен для принятия управленческих решений с «длинным запуском» управленческого цикла. Можно предположить, что именно такие решения, требующие качественной переработки информации, и ждут своего часа в позициях 1—6. В то же время проблемы, возникшие в информационном пространстве, необходимо решать по мере интенсивности их проявления. Некоторые из них могут подождать (2 и 12), но другие уже требуют незамедлительного решения (3—7). Есть и такие, которые необходимо решать на опережение (1 и 11). Все зависит от скорости их «дозревания» и «продвижения» вверх. Могут быть проблемы, которые еще «не дозрели», а бывают такие, которые уже «перезрели» (16 и 17). Рано или поздно они потянут за собой клубок других проблем.
В информационном пространстве фирмы могут возникнуть блуждающие проблемы, но есть и такие, которые воспроизводятся постоянно (их можно назвать узловыми) и вращаются вокруг базовой: как поддерживать оптимальное соотношение перспективных и текущих управленческих задач. Узловые проблемы воспроизводятся в зависимости от предпочтительных ориентации руководителя фирмы на формализованные или персонализованные управленческие отношения.
В формализованной зоне возникают три узловые проблемы. При авторитарной ориентации: «властные полномочия — делегированные полномочия». При технократической ориентации: «стабилизация производства — модернизация производства». При бюрократической ориентации: «централизация — диверсификация». Если все три типа ориентации сильно выражены, то в решении этих проблем руководители будут воспринимать поступающую к ним информацию с точки зрения угрозы своему статусу. Они будут отбирать ту, которая обеспечит им приемлемое соотношение этих противоположных позиций.
В персонализованной зоне также возникают три узловые проблемы. При демократизаторской ориентации: «открытие коммуникации — закрытие коммуникации». При гуманизаторской ориентации: «личность — работник». При инновационной ориентации «инициативность — исполнительность». Если все три типа ориентации ярко выражены, то поступающая информация при решении этих проблем будет восприниматься руководителем с точки зрения развития персонализованной зоны управления, в которой важно иметь чувство меры, совмещая противоположные позиции.
В зависимости от того, как совмещаются обе зоны — формализованная и персонализованная — оценивается и отбирается поступающая информация. Руководители соотносят ее со своими личными интересам, взвешивают, насколько она может способствовать принятию приемлемого для них управленческого решения, планируют свое деловое поведение.
В то же время переработка информации руководителями в фирмах зависит и от того, какая маркетинговая стратегия выбирается и как решение текущих задач работает на нее. Если выбирается наступательная маркетинговая стратегия, которая обеспечивается успешными объемами продаж нового товара, то тогда под нее решаются и все узловые проблемы. В этом случае усиливается значение персонализованной зоны управленческих отношений. Руководители оказываются сильно ориентированы на поиск собственных возможностей в оптимальном раскрытии человеческих ресурсов фирмы (рис. 16.2). И здесь движущими факторами переработки информации являются модернизация производства с целью создания ноу-хау, делегирование полномочий, инициативность сотрудников, уважение личностного «Я», открытость коммуникаций и диверсификационная структура управления. Вся информация подбирается, оценивается и перерабатывается под такое решение проблем, которое основывается на ресурсной концепции управления организационным поведением.
Если же выбирается оборонительная маркетинговая стратегия, то все узловые проблемы могут решаться в обратном соотношении. Успешность этой стратегии будет определяться тем, хватит ли наличных ресурсов фирмы для того, чтобы выжить. В этом случае поступающая информация будет непроизвольно искажаться в сознании руководителей. Возможны четыре варианта такого искажения.
Во-первых, информация может полностью «раствориться» и никак не повлиять на принятие управленческого решения: она будет просто проигнорирована в случае неуспеха, а в случае успеха принята к сведению, но не востребована. Во-вторых, информация может быть «очищена» таким образом, когда воспринимается только то, что служит выживанию, а все остальное уходит на периферию сознания. В-третьих, она может быть одобрена руководителями, но не принята в качестве инструмента подготовки управленческих решений, поскольку кажется им взрывоопасной: они видят в ней скрытый намек на их собственную несостоятельность. В-четвертых, информация просто отбрасывается, так как противоречит сложившемуся групповому мнению руководителей фирмы.



Рис. 16.2. Общая схема информационной проработки узловых
проблем под наступательную маркетинговую стратегию фирмы

Все четыре варианта блокировки информации являются типичными случаями из практики консультирования. Руководителей некоторых фирм устраивает та информация, которой они привыкли пользоваться, поскольку она позволяет скрывать ошибки, просчеты, неудачи их управленческой политики.
Особенно трудно организовывать сбор, оценку и переработку информации в условиях кризисного управления. Научно-практический подход к этому процессу наталкивается на некоторые стереотипы в сознании высших руководителей фирмы: они думают, что все знают, поэтому исследование ничего нового им не дает (самоуверенность); они не думают, что все знают, но уверены, что изучение мнений работников им мало что даст (предвзятость); они считают, что никакие исследования проблем управления ничем не помогут (фатальность); они боятся, что выявленные недостатки заставят разрушить их собственные убеждения (зажатость).
В практике консультирования может возникнуть парадоксальная ситуация искажения информационного пространства, когда сами же руководители, пригласив консультанта оптимизировать управление, мешают процессу сбора, оценки и переработки информации. Консультант попадает в трудную ситуацию, которую можно охарактеризовать следующими параметрами:
• локализация консультаций, ограничение поля исследований мелкими
проблемами;
• сокрытие нужной информации под предлогом коммерческой тайны;
• блокировка допуска к анализу воспроизводящихся проблем управления;
• отсутствие времени у руководителей на то, чтобы глубоко вникнуть в
сам процесс получения информации;
• нежелание вкладывать необходимые финансовые средства в
упорядочение информации для решения возникающих проблем;
• стремление получить результат «с ходу», не учитывая необходимый
временной масштаб сбора и оценки информации;
• привычка принимать решения в спешке на основе поступления «сырой»
информации;
• непроизвольное «закладывание» ошибок в сам процесс сбора и оценки
информации под давлением стресса и фрустраций;
• недооценка социально-психологических методов овладения
необходимой информацией в специальных тренингах, ролевых и
деловых играх;.
• предпочтение внешней информации;
• переакцентировка с психологических управленческих аспектов
информации на организационно-экономические;
• примитивизация управленческой деятельности из-за потери контроля
над процессом подбора, оценки и переработки необходимой
информации стратегического значения;
• физическая невозможность уследить за всеми разнообразными
источниками информации, которые нарастают в связи с увеличением
объема работ;
• возникновение типичных конфликтных зон, которые затрудняют
циркуляцию информации, создавая дополнительные трудности;
• ориентация на сокрытие информации от «низов»;
• стремление монополизировать информацию на верхних этажах
управления, чтобы прочнее удерживать власть;
• недооценка информации «снизу», так как мало учитывается мнение
нижестоящих руководителей;
• низкая культура профессионального общения, которая искажает
коммуникации и деформирует циркуляцию информации;
• возникновение слухов, восполняющих дефицит информации и
негативно действующих на принятие управленческих решений.
Качество информации, являющейся «семенным фондом» управленческих решений, определяется тем, кто ее готовит, сколько времени отпущено на подготовку, из каких источников она пополняется, по каким критериям оценивается, какие методики использовать, какие закономерности проверять, по каким каналам передавать. Иногда руководителю срочно требуется необработанная информация, т.е. сведения, которые он сам хочет проанализировать. Но возникают и такие ситуации, когда необходима работа аналитиков по ее подготовке. Такие аналитики, как правило, являются специалистами в своей, конкретной области работ (маркетологи, финансисты, юристы, экономисты, работники службы связей с общественностью и др.). Они имеют в своем расположении одни и те же данные, но могут сделать разные выводы. Это случается, если применяются разные методики в сборе и оценке информации, или тогда, когда она интерпретируется в зависимости от субъективных предпочтений аналитиков. При этом нарушается основное правило научно-практического подхода к подготовке информации: она должна быть беспристрастной, особенно если ее готовит приглашенный консультант.
А для того чтобы она была таковой, необходима определенная методическая процедура, которая предполагает следующие этапы работ: проблематизация (выяснение характера проблем в информационном пространстве); диагностика (изучение их приоритетности, степени зрелости и информационной обеспеченности); прогнозирование (построение гипотез и сценарных вариантов разрешимости и неразрешимости проблем); проектирование (построение модели их разрешения); апробирование (проверка модельных наработок в ходе предварительного обсуждения); обыгрывание (проверка «плюсов» и «минусов» модели на практике); доводка (изложение рекомендаций по скорректированной рабочей модели).
Эти этапы предполагают полный цикл сбора, оценки, переработки, проверки и выдачи рекомендаций для принятия управленческих решений. Идеально информация должна быть полной, своевременной, достоверной, взвешенной и опережающей, но на самом деле она может быть недостаточной или перегруженной (короткие справки — толстые отчеты), поспешной или запоздалой, искаженной или плохо проверенной, несущей одни «плюсы» или одни «минусы», отстающей от сегодняшнего дня или опережающей. Консультант, готовящий информацию для высшего руководства фирмы, должен обязательно работать по предложенной в предыдущем абзаце схеме. Однако далеко не всегда это удается, несмотря на очевидные позитивные стороны такого подхода.
Восприятие информации и ее выборочное использование зависят еще от индивидуальных психофизиологических характеристик. Врожденные особенности мозга по-своему отражают информацию. Она воспринимается быстрее или медленнее, детально или в целом, рационально или эмоционально. У каждого есть свой собственный код восприятия информации: оптимистической, реалистический, пессимистический. В то же время существуют и типовые коды, характерные только для мужчин и только для женщин. У женщин, например, большая скорость восприятия информации, чем у мужчин, так как полушария женского головного мозга лучше соотносятся между собой: сгусток нейронов, который связывает оба полушария, на 23% больше. Поэтому информация, воспринимаемая женщинами, более емкая по содержанию и более насыщенная по конфигурации. Доказано также и то, что женский мозг наполняется отрицательной информацией в 8 раз быстрее, чем мужской, сигнализируя об опасности. Этим можно объяснить то, что женщины-руководители менее склонны к риску, более настороженно относятся к переменам, интуитивно ищут защиту в мужской поддержке. Подготовка информации для принятия управленческих решений женщинами оказывается своеобразным противовесом «мужскому» видению проблемы. Поэтому в разработке управленческих решений важно иметь смешанную команду.
В психологической науке экспериментально доказано, что существует социальная типология делового поведения личности. Наиболее приемлемой в сфере науки и практики управления представляется типовая методика С. Деллингера (США, 1989). В отечественной практике она была адаптирована А. А. Алексеевым и Л. А. Громовой. Согласно этой концепции тестируемым предлагается на выбор пять фигур: квадрат, треугольник, прямоугольник, круг, зигзаг (? ? р 0 ˜). Каждая из них отражает определенные характеристики поведения, которые и задают типологию опрашиваемого. Эффективность этой диагностической методики оценивается высоко: 85% опрашиваемых, выбирая предпочтительные фигуры, точно определяют свой поведенческий тип или их совмещенный вариант.
Первый тип (квадрат) — «аналитик», который ориентирован на детальное восприятие и изучение информации. Если он руководитель, то предпочитает запрашивать подробную информацию, доверяя официальным источникам и документам. Информация, предоставляемая ему, должна быть логичной, доказательной, убедительной, насыщенной расчетами, графиками, выводами. Для него характерна рациональная переработка информации.
Второй тип (треугольник) — «деловик», который быстро схватывает суть информации и, не желая вникать в детали, домысливает ее в своем видении, чтобы решить проблему оптимальным путем. Он концентрируется на главном, для него характерна смысловая переработка информации.
Третий тип (прямоугольник) — «эгоцентрист», который воспринимает информацию, значимую лично для него. Он может менять отношение к ней в зависимости от того, какую угрозу она ему несет и какие преимущества предоставляет для укрепления его положения. Для него характерна импульсивная ее переработка.
Четвертый тип (круг) — «коммуникатор», предпочитающий «живые» источники информации в общении с теми людьми, которым доверяет. Ему важна прежде всего такая информация, которая ориентирована на то, чтобы избежать или смягчить неблагоприятные для работников последствия управленческих решений. Он отбирает ее по критерию оценки общественного и группового мнения. Для него характерна эмоциональная переработка информации.
Пятый тип (зигзаг) — «инноватор», ориентированный на информацию под новые идеи. Он больше доверяет своей интуиции, чем компьютерной обработке, хорошо генерирует ту информацию, которая «работает» на внедрение нового, но критикует и может отбросить ту, которая противоречит его замыслам. Для него характерна интуитивная переработка информации.
Все типы делового поведения так или иначе могут совмещаться, а поэтому переработка информации может быть разнокодовой.

16.2. Принятие управленческих решений

Управленческое решение есть снятие противоречий назревшей проблемы; оно принимается руководителем за подчиненных ему работников. Необходимость в этом возникает тогда, когда невозможна стереотипная, привычная реакция на полученную информацию. Самые трудные управленческие решения — те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой — в условиях информационной неопределенности и противоречивости. Эти решения служат главным критерием оценки руководителя. Смягчить трудность их принятия можно только в том случае, если они будут готовиться заранее, что в практике управления не всегда возможно. Главное требование к руководителям в этой связи заключается в том, чтобы найти способ принимать решения своевременно, т.е. не слишком поздно или не слишком рано. В первом случае придется решать «перезревшую» проблему, а поэтому делать работу с большим усилием, во втором — «недозревшую», вследствие чего принятое решение может быть сильно скорректировано или отменено.
В подготовке управленческого решения руководителю важно понять, почему возникла та или иная проблема, ведь она может оказаться искусственной, и тогда он примет псевдорешение. Поэтому лучше самому проверить всю информацию, поступившую к нему по той или иной проблеме, чтобы избежать тех ошибок, которые могут возникнуть при подаче информации его ближайшим окружением (слухи, домыслы, предубежденность, дискриминация кого-то). Перепроверка необходима для того, чтобы убедиться лично, что проблема есть.
Но зачастую возникают ситуации, когда проблем накапливается много. Сформулировать их можно, но важно выбрать приоритетную, т.е. такую, от разрешения которой зависело бы разрешение других проблем. Здесь можно применять метод двойной альтернативы во взвешивании тех последствий, которые обнаружат себя, если проблема разрешится и если не разрешится. Информация по этому вопросу может быть получена либо в экспертном опросе руководителей, либо в деловой игре открытого типа, когда играют команды, которые и оценивают эти последствия, взвешивая «плюсы» и «минусы» в ответах на каждый вопрос.
Когда выясняют последствия каждого из принятых решений, то очень важно понять не только, какое решение нужно принимать, но и на каком уровне, кого пригласить для его окончательной выработки, какие ресурсы необходимо будет задействовать и хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Если же дополнительную информацию получить трудно, то возможны варианты принятия управленческого решения с некоторыми допущениями. Эти допущения также оцениваются по их позитивным и негативным последствиям. В конечном счете отбирается только один из вариантов по взвешенности последствий, причем, как правило, в краткосрочной перспективе, но с учетом возможных отсроченных «плюсов» и «минусов» в экономической, финансовой, правовой, социально-психологической, персональной и организаторской сферах.
Обмен мнениями позволяет подойти к окончательному выбору предпочтительного варианта, хотя он может быть совсем не самым лучшим: зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Но это, как правило, случается тогда, когда проблема «перезрела», и именно сейчас в сознании каждого руководителя наиболее ярко высвечиваются риски. При доминировании предпринимательских ориентаций он просчитывает прежде всего выгоду, при доминировании менеджерских ориентаций взвешивает прежде всего свои возможности, количество необходимого времени и способности сотрудников. Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков, так как руководителю приходится переструктурировать свою деятельность. Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители корректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих переживаний. Многие замыслы гибнут именно потому, что руководитель физически перегружен и ориентируется не столько на достижение успехов, сколько на избежание неудач. Он стремится сохранить резервы, так как его ресурс кажется ему исчерпанным. В то же время хочет застраховать себя от неудач, которые вполне возможны, поскольку он может упустить другие управленческие циклы, взявшись за исполнение нового решения. Поэтому поле рисков, видоизменяется каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышление одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опережение, генерируя идеи.
Но принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Эти ошибки могут быть и субъективными, и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными (табл. 16.1).

Таблица 16.1. Ошибки руководителя
при принятии управленческих решений

Субъективные
Объективные
Привычка принимать решения
по выбранному шаблону
Большое число принимаемых решений, которые поэтому не всегда выполняются
Переоценка возможного
Новые решения противоречат тем, которые уже
успеха
приняты, так как надо выправлять ситуацию
Настрой на субъективно
желаемое
Новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но не «работают»
Апелляция к собственному
опыту
В принятых решениях даны нереальные сроки, все понимают это, но принимают их
Недооценка рисков
Принимаемые решения оказываются «половинчатыми» в силу обстоятельств
Установка на самый
исполнимый вариант
В новых решениях заложена определенная доза конфликтности
Стремление доказать свою
правоту
Новые решения принимаются большинством, хотя верным может быть

мнение меньшинства
Подгонка информации
Решения принимаются с учетом того, что все
под свой замысел
все ошибки исправятся потом
решения

Абстрактная, поверхностная
выработка решения
Игнорируется поэтапная процедура принятия решений, так как нет времени
Давление прошлых неудач
Некому готовить необходимую информацию для принятия решения



Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических типов (в скобках указаны соответствующие психогеометрические фигуры).
Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их со-гласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности (квадрат).
Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей (треугольник).
Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем (прямоугольник).
Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах (круг).
Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий (зигзаг).
В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в чистом виде. Все они так или иначе совмещаются, а поэтому совмещаются и способы принятия управленческих решений. На рис. 16.3 и 16.4 с помощью психогеометрических фигур изображены результаты тестирования двух руководителей с разными типологическими характеристиками, дополняющими друг друга.



Рис. 16.3. Руководитель отдела Рис. 16.4. Руководитель фирмы

Почти оптимальными оказываются управленческие решения руководителя отдела, который проявляет себя и как аналитик, и как практик, и как коммуникатор. Он хорошо дополняет руководителя фирмы — женщину, которая сильно ориентирована на новые идеи, но ей не хватает некоторой определенности. Работая вместе, они принимают такие управленческие решения, которые продвигают фирму в поисках новой концепции, клиентов, сотрудников.
Процесс принятия управленческих решений зависит и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на разработку общей модели решения, на определение детальной процедуры ее разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ — варианты решения — прогноз последствий — поиск предпочтительного варианта — оформление решения). Руководитель определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею, организовать ли выработку решения в деталях. Тем самым он решает организационную проблему — как лучше провести презентацию проекта управленческого решения, какие раздаточные материалы подготовить, чтобы участники имели возможность заранее ознакомиться с информационными данными, которые лучше представлять в динамике. Он должен также продумать, какое «коммуникативное пространство» следует организовать, чтобы управленческое решение было принято с учетом мнения всех заинтересованных сторон. Есть различные способы принятия решений: единолично (это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, возглавляющих работу коммерческих отделов и вынужденных часто принимать решения в зависимости от ситуаций) и коллегиально (Советом директоров) — при согласовании с партнерами и дочерними фирмами, в соответствии с учетом мнения работников фирмы. Поэтому то или иное «коммуникативное пространство» организуется в зависимости от того, каков характер управленческого решения.
В процесс принятия управленческих решений важно включить: во-первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).
Организация «коммуникативного пространства» на совещаниях у руководителя может быть линейной (длинный стол), овальной (столы составлены в полукруг), круглой (столы расположены по кругу) и смешанной (столы для четырех — шести человек, расставленные в полукруг). Самым неэффективным является линейный тип коммуникаций, провоцирующий авторитарность мышления в «тоннельном коридоре» и воспроизводящий образ иерархической организации. Самым эффективным оказывается смешанный тип, где стимулируется многомерный контакт и воспроизводится образ автономной, децентрализованной организации. Первый тип подавляет генерирование идей и снижает значимость прогностического фактора в принятии управленческих решений, а второй задает дополнительные импульсы к усилению этих ролей.
Особенно важно заложить в управленческое решение организационный механизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Вот почему желательно, чтобы управленческое решение проверяли и оценивали его непосредственные исполнители. Именно они лучше всего помогут скорректировать механизм его реализации. Но именно этот механизм чаще всего оказывается недоработанным. Руководители высшего звена привыкают работать в своем «клановом» кругу, постоянно теряя обратные связи как раз там, где они особенно необходимы. Для того чтобы этого не случилось, можно применять два прямо противоположных организационных способа выработки и принятия управленческих решений.

Вариант А Вариант Б

Выезд на место Приглашения с мест
Рекогносцировка Ознакомление с информацией «извне»
Принятие решения Принятие решения нижестоящим
в «горячей точке» менеджером за вышестоящего
(«Где проблема, («Чья проблема, тот и решает»)
там и решаем»)

Оба варианта дают возможность преодолеть дефицит информации «снизу вверх», но в практике фирм они могут применяться только там, где развита организационная культура управления. Они весьма эффективны, особенно вариант Б, который опрокидывает устоявшиеся представления о том, кто за кого принимает управленческие решения. В первом случае вышестоящий руководитель оказывается в роли нижестоящего, но даже принимая решения «внизу», он чувствует «высоту своего полета». Во втором случае принимающий решение нижестоящий руководитель оказывается в роли вышестоящего, чувствуя «земное притяжение». Оба варианта парадоксальны, но именно организационные парадоксы со знаком «плюс» и определяют эффективность управленческой деятельности руководителя.
Организуя принятие решения в таких зонах «коммуникативного пространства», руководитель тем самым минимизирует риски возможных негативных последствий. Управленческое решение как таковое психологически фиксируется в конечной точке переработки информации, где и осуществляется выбор предпочтительного варианта развертывания событий. С этого момента руководитель берет на себя всю ответственность за тот сценарий, который будет разворачиваться в управленческом цикле. В самом акте выбора управленческого решения его роль как «генератора идей» соотносится с ролью предсказателя тех результатов, которые «запускаются» в сценарный исход управленческого решения (рис. 16.5).



Рис. 16.5. Ролевая структура принятия управленческого решения

Выбор того или иного управленческого решения есть одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» и «минусы» его реализации в определенном временном масштабе (табл. 16.2).

Таблица 16.2. Классификация моделей поведения руководителей

Поведенческая
стратегия
Реакция
на информацию

Мотивационный настрой
руководителя на риск

1
2

3

Идеальная
Адекватная в условиях

«Я уверен в своем выборе,


полноты информации

потому что знаю, чего ожидать




и когда»

Реалистическая
Метод здравого смысла

«Я уверен, что результат


в условиях противо-

будет такой, какого мы


речивости информации

ожидаем, но мы можем




его получить, если все ситуа-




ции повернем в свою пользу»

Адаптативная
Метод избежания не-

«Не будем забегать далеко


удач в условиях дефицита

вперед. Только действуя по


информации

ситуации, мы можем получить




результат. Так мы избежим многих ошибок

Компенсаторная

Метод перекрытия

«Я не могу точно сказать,


неудач успехами в

что нас ожидает. В любом


условиях изменения

деле бывают срывы, и чем-то


информации

их нужно компенсировать»
Авантюрная

Метод «проб и ошибок»

«Я не знаю, что мы получим,


условиях информацион-

но дело стоящее. Сначала


ной неопределенности

ввяжемся в бой, а там посмотрим»
Конфликтная

Метод открытого вызо-

«У нас только 10 шансов


ва в условиях негатив-

из 100, но мы должны


ного давления инфор-

добиться успеха любыми


мации

путями»

Во всех управленческих решениях взвешиваются факторы, увеличивающие риск и уменьшающие его. Руководитель оценивает конкретные виды риска по обеим группам факторов. Он устанавливает для себя допустимый уровень риска и мысленно проигрывает возможные меры по его снижению (рис. 16.6).



Рис. 16.6. Условные зоны риска:
1 — минимальный (1:9); 2 — пониженный (2:8); 3— нормальный (3:7);
4 — повышенный (4:6); 5 — завышенный (5:5); 6 — высокий (6:4)

Руководитель принимает более рискованные управленческие решения тогда, когда сам берется контролировать ситуации управленческого цикла, а менее рискованные могут быть приняты в групповых обсуждениях, где возникает социально-психологический феномен «сдвига риска» в сторону его снижения или выравнивания. Если руководитель находится еще и в роли предпринимателя, то он, предпочитая принимать управленческие решения единолично, рискует, как правило, больше и чаще.


Основные понятия

Информационное пространство
Уровень деловой осведомленности
«Узловые» проблемы руководителя
Искажение информации
Типология переработки информации
Субъективные ошибки руководителя
Объективные ошибки руководителя
Типология принятия решений
Модель рискованного поведения
Условные зоны риска

<< Пред. стр.

страница 18
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign