LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 17
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>












манды (принцип












взаимопонимания и












и взаимозаме-
няемости)

8


15
2
2

20


20 20 15






Строгий контроль ка-






чества и сроков вы-






полнения работы со






стороны руководителя
7
10
10
10
10
10
Положительный






эмоциональный фон
5
15
10
5
5
10
Личностные






Наличие индивиду-






ального плана рабо-






ты, самоконтроль






его выполнения
8
30
30
30
30
30
Личная






компетентность
9
15
15
15
15
15
Высокая самоорга-






низованность и






ответственность
10
20
20
15
15
15
Большой опыт работы
8
15
15
15
15
15
Личная инициатив-






ность и коммуника-






бельность
5
10
10
15
5
5
Итого:
89
210
180
200
165
195

Результаты обработки опросных листов сведены в таблицы, а на их основе составлены графики экономии и потерь рабочего времени в течение одной недели (рис. 15.3).
А




Дни недели
Экономия рабочего времени, мин
Понедельник Вторник
Среда
Четверг
Пятница
210
180
200
165
195
Итого
15 ч 50 мин


Б


Дни недели
Потери рабочего времени, мин
Понедельник Вторник
Среда
Четверг
Пятница
240
220
155
145
155
Итого
15 ч 15 мин

Рис. 15.3. Графики экономии (А) и потерь (Б)
рабочего времени по дням недели

Все эти методики очень индивидуальные, а поэтому требуют работы с ними специалистов, к тому же организационное поведение во времени проявляется и объективно (в часах и минутах), и субъективно («эмоциональное время», которое проходит незаметно или тянется долго). Но они позволяют формировать временную концепцию личности.




15.2. Организационные возможности управления

Экономия времени рационализирует поведение работников. Но это значит, что они вынуждены поступать таким образом. Главная причина все же в том, чтобы упорядочить управленческий процесс организационно, добиться минимизации дезорганизующих факторов. И тогда можно говорить о раскрытии потенциала управленческого процесса.
В одной из торговых фирм было проведено изучение дезорганизующих факторов поведения, которые мешали развернуть управленческий процесс в полную силу (Н. Дмитриева, рук. Ю. Красовский). Все дезорганизующие факторы были представлены в основных блоках, характерных для управленческого процесса, но сначала оценивался общий «дезорганизационный фон». Было опрошено 15 руководителей торговых секций из 18. Их ответы давали возможность оценить предложенные факторы по 10-балльной шкале: 1 балл — слегка мешает работе, 10 — невозможно работать (табл. 15.5).
Целью исследования было определить выход из сложившейся проблемной ситуации в торговом доме, выявить потенциальные возможности управленческого процесса. Основная гипотеза, которая была выдвинута, заключалась в том, что «болевые точки» в управленческом процессе торгового дома возникают потому, что отсутствует система делегирования полномочий. Эта система организуется только тогда, когда управленческий процесс перестроится на стимуляцию инициатив и обратных связей.
Таблица 15.5. Оценка дезорганизующих факторов управленческого процесса (в 10-балльной шкале)

Дезорганизующие факторы
Количество баллов
1
2
1. Общие дезорганизующие факторы

Рассогласованность указаний со стороны
5,5
вышестоящего руководства

Детализация указаний
3,2
Вынужденная частота согласовании с вышестоящим
6,4
руководством

Перегрузка заданиями
2,8
Срочность заданий
5,3
Выдача многих заданий одновременно
3,9
Сложность заданий
2,5
Аритмия
2,3
Неожиданность заданий
2,6

2. Информативные факторы

Неупорядоченность информация, поступающей

«сверху»
4,6
Неупорядоченность информация, поступающей
«снизу»
1,4
Дефицит необходимой информации, поступающей «сверху»
5,9
Дефицит необходимой информации, поступающей
1,2
«снизу»

Скопление информации, поступающей «сверху»
2,1
Скопление информации, поступающей «снизу»
1,1
Искажение информации
2,6
3. Управленческие решения

Запоздалое принятие решений вышестоящим

руководством
4,2
Поспешное принятие решений вышестоящим

руководством
3
Отмена решений вышестоящим руководством
1,3
Корректировка решений, принятых от вышестоящего

руководства
5,3
Ограниченность полномочий в принятии собственных

решений
8,5
Подотчетность многим вышестоящим руководителям
7,6
4. Организация исполнения решений вышестоящего

руководства

Безоговорочное требование выполнить задание
4
Постановка в безвыходную ситуацию
3,4
Непринятие встречных предложений, непринятие

инициативы
7,2
Вмешательство в сферу моей компетентности
6,2
Требование выполнить то, что не входит в сферу моих

прямых обязанностей
5,2
С меня могут спросить за ошибки, допущенные в

других подразделениях фирмы
5,7
Нечеткость, неясность указаний
3,8
Передача решений в обход того звена, которым я

руковожу
1,1
5. Контроль исполнения решений

Требование переделать задание в связи с новыми

указаниями
5,2
Усложненность отчетности
2,2
Навязчивость напоминаний о выполнении заданий
2,1
Ориентация на поиск ошибок
6,1
Настойчивость требований перестроить работу
5,9
Требование выполнить задание любой ценой
5,1

В первом блоке, где представлены общие дезорганизующие факторы, наибольшую проблему представляют:
• вынужденная частота согласовании с вышестоящим руководством (6,4 балла);
• рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства (5,5 балла);
• срочность заданий (5,3 балла).
Срочность заданий оказывается следствием инноваторской установки управляющего торговым домом. Когда с его стороны поступают предложения воплотить в жизнь много новых идей, возникает ситуация, где всем приходится работать в авральном режиме.
Рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства дезорганизует работу персонала, часто оказывается причиной переделок в работе, ведет к потере времени и снижению уровня продуктивности труда руководителей секций.
Вынужденная частота согласований с вышестоящим руководством является следствием импульсивного управления.
Более того, это приводит к потере гибкости и мобильности в работе руководителей секций, лишает их возможности проявить себя творчески и инициативно, что может повлечь за собой апатию и «наплевательское» отношение к делу. Другая отрицательная сторона этого фактора заключается в том, что управляющий, вынужден отвлекаться на решение мелких вопросов, оставляя в стороне проблемы перспективного управления.
Во втором блоке представлены дезорганизующие информативные факторы. Основной помехой управления были названы:
• дефицит необходимой информации, поступающей «сверху» (5,9 балла);
• неупорядоченность информации, поступающей «сверху» (4,6 балла).
Неупорядоченность информации, поступающей «сверху», может быть прямым следствием такого фактора, как рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства. Информация, поступающая хаотично, приводит к тому, что персонал перестает видеть перспективу своей работы, а также может быть дезинформирован о цели и содержании задачи.
Дефицит необходимой информации, поступающей «сверху», вероятно связан с тем, что «верхи» закрыты информационно, так как не считают нужным давать полную и необходимую информацию нижестоящим подразделениям. Даже такой факт, как незнание персоналом некоторых секций того, почему им урезали бонусы, может вести к столкновениям работников фирмы друг с другом. А это является одной из основных причин негативного морально-психологического климата в коллективе.
Третий блок рассматривает дезорганизующие факторы, связанные с принятием управленческих решений. Наибольший негативный эффект на управленческий процесс руководителей секций оказывают:
• ограниченность полномочий в принятии собственных решений (8,5 баллов);
• подотчетность большому количеству людей (7,6 балла);
• корректировка принятых решений вышестоящим руководством (5,3 балла).
Как показало интервью, проведенное после анкетирования, корректировка принятых решений вышестоящим звеном чаще всего связана с авторитарностью всех его руководителей. Установка на то, что «надо делать все так, как я сказал», не позволяет нижестоящим подразделениям реализовать творческий потенциал и действовать, исходя из собственного понимания проблемы, которое на деле может нести большой положительный «заряд», так как руководитель подразделения знает тонкости своей работы гораздо лучше, чем вышестоящей руководитель.
Подотчетность многим вышестоящим руководителям свидетельствует о плохо отлаженной системе принятии управленческих решений.
Из ответов на вопрос: «Скольким и кому по должности вы подчиняетесь реально, а не формально?», было выяснено, что в большинстве своем руководители подчинены управляющему, коммерческому директору, начальнику центра маркетинга, старшему менеджеру, менеджеру, начальнику отдела кадров, главному бухгалтеру. Получается семь человек. При этом распоряжения, поступающие от них, могут противоречить друг другу, что вносит дезорганизацию в работу нижестоящих руководителей.
Ограниченность полномочий в принятии собственных решений оказалась ключевым дезорганизующим фактором управленческого процесса. У руководителей возник стереотип: «Начальству видней». Именно этот стереотип, порожденный всей дезоргани-зационной средой торгового дома, стал мешать методу делегирования полномочий, на который хотел перейти управляющий торговым домом, но не мог. Так выявилось основное противоречие управленческого процесса. В этом основном противоречии и скрывался главный потенциал управления.
Четвертый блок представляет факторы, связанные с организацией исполнения решений вышестоящего руководства. Наибольшей помехой в управленческом процессе руководителей подразделений являются:
• отрицание встречных предложений и непринятие инициативы (7,2 балла);
• вмешательство в сферу компетентности заведующих секциями (6,2 балла);
• ответственность за ошибки, допущенные в других подразделениях (5,7 балла).

<< Пред. стр.

страница 17
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign