LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 13
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Стадия принятии управленческих решений также сопряжена с двумя конфликтами, которые могут возникнуть с поставщиками и заказчиками. Поставщикам предъявляются новые требования, не оговоренные в контракте, а заказчиков важно убедить в быстрой переориентации производства на выпуск более качественной продукции. Но здесь же возникает трудность по срокам и технико-технологической подготовке производства. Есть ситуация и неблагоприятная: летние отпуска. Но нельзя упускать шанс заключения выгодного долгосрочного контракта с иностранным партнером. В процессе принятия управленческого решения стратегической важности выясняется, что целесообразней сосредоточить усилия на разработке дополнительных «сервисных зон». Прогноз показывает, что именно это даст возможность наращивать объем продаж в борьбе с конкурентами. Так возникает оптимальная ситуация. Однако решение по отработке маркетинговой стратегии принять нелегко: неизвестно, как поведут себя поставщики и заказчики; недостаточно обоснованы расчеты, в какие сроки технически переналадить производство; неясно, какие условия предложит иностранный партнер. Поэтому комплекс управленческих решений может быть весьма рискованным (50:50).




На стадии «запуска» управленческих решений может возникнуть конфликт с руководителем отдела снабжения, у которого хорошо отработаны деловые контакты с поставщиками, и с руководителем технической службы, который не может выполнить в срок распоряжение о переналадке технологических линий. Трудные ситуации складываются в связи с финансовым обеспечением этой переналадки и переподготовкой персонала. У руководителей этих служб возникают психологические барьеры в восприятии управленческого решения топ-менеджеров. К тому же условия «запуска» этого решения для них малоприемлемы: нет денег, чтобы обеспечить работникам достойную зарплату. Но есть группа инициативных работников, которые воспринимают весь комплекс управленческих решений как неизбежный, а потому правильный. Они и поддерживают топ-менеджеров, создавая благоприятную микросреду для успешного «запуска» их управленческого решения по подразделениям.
Стадия организации исполнения комплекса управленческих решений оказывается самой напряженной, поскольку возникают большие трудности из-за нехватки ресурсов и нет соответствующих условий для работы: отпуска, увольнения, личные перегрузки, неадекватная заработная плата, поломки оборудования и т.д. Переговоры с поставщиками и заказчиками вынуждают принимать на 80% их условия игры, а переговоры с иностранным партнером пока отсрочены. Но возникает одна благоприятная ситуация: инициативная группа находит техническое решение, которое укорачивает сроки переналадки производства. Появляется шанс успешнее вести переговоры с заказчиком, чтобы его удержать.
На стадии контроля за исполнением управленческих решений возникает конфликтная ситуация с поставщиками, которые отказываются быть деловыми партнерами на новых условиях Начальник отдела снабжения обвиняется в провале переговоров, и он на грани увольнения. Замены ему нет. Большие трудности обнаруживаются и в трех подразделениях с исполнителями, объемами работ и качеством исполнения. Это может привести к срыву сроков, оговоренных с заказчиком. В результате некоторых усилий неблагоприятные условия работ скорректированы, но неожиданно возникли новые: два ответственных исполнителя заболели, третий просит отпустить его на неделю в отпуск по семейным обстоятельствам. Однако корректировка исполнения работ опять дает шанс на их завершение в более сжатые сроки. К тому же заказчик, не найдя нового поставщика, согласился немного сдвинуть сроки переналадки производства. Возникла оптимальная ситуация, когда все можно успеть сделать вовремя и удовлетворить заказчика. К тому же в это время отделу снабжения предложил свои услуги специалист, имеющий связи по подбору новых поставщиков.
Стадия оценки результатов исполнения комплекса управленческих решений оказалась противоречивой. С одной стороны, переналадка закончилась вовремя и продукция стала поступать заказчику в оговоренный срок, но с другой — ее качество еще требовало доводки. Поэтому результаты работы были оценены как удовлетворительные. Инициативная группа не получила того вознаграждения за свой труд, которого ожидала, а поэтому распалась, создав тем самым, неблагоприятную для инноваций ситуацию. Но новый начальник отдела снабжения сумел «раскрутить» свои связи и представить два типа договоров: с новыми и старыми поставщиками. Оба они были составлены так, что компенсировали невыгоды одного выгодами другого. Возник шанс заключить контракты на поставки сырья по обоим договорам, поэтому результаты его работы были оценены высоко. Так же высоко была оценена деятельность руководителя службы маркетинга, которому удалось договориться с заказчиком о сроках и даже получить очень выгодный кредит на ускорение работ.
Анализ матрицы оценки постадийного управления ситуациями показывает, что искусство профессионального топ-менеджера и его управленческого окружения заключается прежде всего в том, чтобы разрешать конфликтные ситуации, если они возникают, переводить трудные ситуации в благоприятные, благоприятным создавать оптимальный управленческий режим, а также изменять условия, способствующие воспроизводству неблагоприятных ситуаций. Такова постоянная сфера профессиональной деятельности и профессионального общения руководителя фирмы и его менеджеров. Здесь срабатывает и управленческий опыт, и психологическая интернальная концепция личностного «Я», и помощь консультанта-профессионала. Опытный руководитель знает многие социально-психологические нюансы того, как разрешать управленческие ситуации. Он знает, например, что успешность их решения во многом зависит от того, как работники чувствуют ситуацию. Как правило, он чувствует ее острее, поскольку напрямую отвечает за успех дела. Работники же могут относится к ней по-другому: кто-то переживает ее вместе с руководителем, а кто-то не придает ей большого значения (рис. 13.2).



Рис. 13.2. «Пространственное поле»
переживания ситуации руководителем и работниками (Р1—Р5)

Первый работник отдален от понимания ее сущности почти так же, как и четвертый. Второй и пятый более или менее приближены к восприятию ситуации. Сопереживает руководителю только третий работник. Но для того чтобы выйти из ситуации вовремя и удачно, важно общее «поле переживаний»: все должны болеть за дело. Если этого в фирме нет, то руководитель будет включать сотрудников в разрешение ситуаций, требуя и заставляя. Он не будет иметь поддержки от них. Если же в фирме все сотрудники переживают ее успехи и неудачи, чувствуя ситуации так же, как и руководитель, то ему будет гораздо легче их разрешать (рис. 13.3).
Однако сформировать одинаковое переживание тех или иных ситуаций в «пространственном поле» оказывается трудно. Деловое поведение сотрудников фирмы индивидуализировано. Совместить индивидуализированные проявления делового поведения можно только в том случае, если будет формироваться общая корпоративная культура управления, которая характеризуется работой команд на основе принятия социокультурных ценностей и норм, созданных руководством фирмы. Поэтому в фазе докорпоративного развития фирмы важно понимать и чувствовать индивидуальное деловое поведение работников, чтобы умело им управлять.



Рис. 13.3. «Пространственное поле» совмещенности
переживаний ситуации руководителем и работниками (Р1—Р5)

При любом варианте разрешения сложных ситуаций начинающему менеджеру важно контролировать себя и других, особенно своих сотрудников, оценивая модальные установки «хочу», «могу», «надо», «стремлюсь», которые систематизируются позональным функциям. Установка «стремлюсь» замеряется путем усреднения показателей на шкалам «в срок» и «качественно» (рис. 13.4).
Начинающий менеджер еще не может разрешить все возникающие ситуации; качество его работы оценивается показателем 7, но, он стремится сделать все в срок (10), поэтому установка «стремлюсь» имеет усредненный показатель 8,5. Представленная концептуальная модель демонстрирует небольшое его желание выполнять эту работу (4), которую все-таки надо делать (7). Его возможности весьма ограничены (2), поскольку у него нет опыта в разрешении управленческих ситуаций. Его самооценка воспроизводится прежде всего во взвешивании противоречия: «Что я хочу?» и «К чему я стремлюсь?», а также в переживании противоречия между своими желаниями и своими возможностями. Самооценка может быть завышенной: «хочу» больше, чем «могу». Это противоречие вместе со способом выхода из него и определяют зону его потенциальных ресурсов. Они-то потом и помогают ему соотносить свои желания со своими возможностями.



Рис. 13.4. Модель поведения начинающего менеджера
в разрешении управленческих ситуаций
(высший показатель по всем шкалам — 10)

В левой стороне этой модели размещается зона объективной оценки: менеджера оценивают по тому, что и как он успел сделать в установленные сроки. Эта оценка по результатам его достижений и использованных возможностей. Она определяется тем, как он сумел реализовать эти возможности в зоне своих актуальных ресурсов. Однако в этой модели его потенциальные и актуальные ресурсы пока использованы слабо. Ему трудно отслеживать разнородные и разновременные управленческие циклы, поскольку он должен решать прежде всего разнопорядковые ситуации. Он только потом сумеет понять, что все они «привязаны» к управленческим циклам. Но он еще не научился распознавать эти циклы.
Работник может чувствовать или не чувствовать ту или иную ситуацию в зависимости от падения интереса к работе. Концепция его личностного «Я» может изменяться, деформируя установку «хочу» под влиянием определенных обстоятельств. Поэтому вовлеченность в стадии управленческого цикла блокируется. Типичный пример такой блокировки — падение установки «хочу» и интенсификация установки «надо» (рис. 13.5).

«Стремлюсь»




Рис. 13.5. Самооценка падения интереса к работе сотрудника банка
(экспресс-замеры своего психологического
состояния осуществлял сам сотрудник)

Вот как работник описывает свои переживания: «... Я работаю в фондовом отделе одного из небольших коммерческих банков. Руководитель отдела имеет солидный вес, с его мнением считаются члены правления и руководители других банковских подразделений. Он хорошо знает специфику фондового рынка. В свое время он закончил МГУ, затем был офицером (во время службы в армии он закончил одну из военных академий). Все высшие учебные заведения окончил с отличием. Я думаю, что особенности его образования (техническое и военное) и служба в армии сформировали и его установки на работников: он требует беспрекословного подчинения. Для него более важен сам факт подчинения себе работников отдела, а не оперативность и качество выполнения заданий. Его распоряжения отдаются в приказном тоне и не должны обсуждаться. Замечания принимаются только от руководителей рабочих групп.
Как и многие военные, он очень педантичен. У нас заведена книга учета прихода сотрудников на работу и их ухода после окончания рабочего дня. Если ты опоздал, то объем и качество проделанной работы во внимание не принимаются. Задерживаться можешь, но опаздывать — ни в коем случае. Лично я столкнулся с большими трудностями, пытаясь общаться с ним. Выяснилось, что я оказался чем-то вроде мебели, которую можно замечать или не замечать. То же испытывают на себе и другие сотрудники отдела.
Для этого руководителя не свойственна работа в творческом стиле. Пути решения любой проблемы должны быть неоднократно проверены. Поэтому в сжатые сроки он работать не любит, отмеряя время, положенное на решение проблем. В случае успеха какой-либо операции, отделу выделяется 30% от суммы прибыли, из которых 50% идет на премирование авторов и исполнителей «задумок». В случае провала вся сумма убытков должна быть возмещена виновными. Это «убивает» многие интересные идеи на корню» (из экспресс-опроса М.).
Из этого описания сложившихся псевдоуправленческих отношений руководителя отдела с работниками становится ясно, что он не может адекватно «развернуть» ни один управленческий цикл, потому что у него искажены и утрачены обратные связи с ними. Они не участвуют в информационной подготовке и принятии управленческих решений, им приказывают их исполнить, организуя это исполнение по схематическому сценарию «Надо».
Эффективность управленческих циклов зависит от того, как руководитель преодолевает конфликтные, трудные и неблагоприятные ситуации, переводя их в благоприятные и оптимальные. Руководителю легче в этих ситуациях, если работники относятся к ним так же, как и он сам, переживая необходимость их разрешения вместе с ним. Эффект сопереживания управленческих ситуаций свидетельствует о высокой степени вовлеченности работников в управленческий цикл.


Основные понятия

Управленческий цикл руководителя
Поведение руководителя в управленческом цикле
Поведение работников в управленческом цикле
Стадии управленческого цикла
Псевдоуправленческое поведение
Конфликтные ситуации
Трудные ситуации
Неблагоприятные ситуации
Благоприятные ситуации
Оптимальные ситуации
«Пространственное поле» ситуаций
Сопереживания управленческих ситуаций

Контрольные вопросы

1. Как проявляются управленческие циклы руководителя?
2. Какие ситуации могут возникать в управленческих циклах?
3. В чем проявляется разноплановость управленческого труда
руководителя?
4. Каковы признаки «хаотичного» управления в ситуационном поведении
руководителя?
5. Каким образом происходят «сбои» в управленческих циклах в
значимых для работника ситуациях?
6. Как расшифровать матрицу постадийного управления ситуациями?
7. Как можно использовать модель сопереживания управленческих
ситуаций для анализа причин неудач?
8. Как руководитель может блокировать интерес работников к
выполнению заданий?
9. Как расшифровываются возможные модели организационного
поведения начинающего менеджера?
10. Что важно знать, понимать и уметь руководителю для
совершенствования своих моделей управленческого поведения?

























14 Прессинговые психологические состояния

В поведении работников могут раскрываться его организационные ресурсы, но они же могут и подавляться организационной средой. Это зависит от того, в какие управленческие ситуации он попадает и как справляется с ними. Особенно это касается руководителя подразделения. Его поведение в таких ситуациях может быть сильно блокировано дезорганизующими факторами. Зачастую он не может решить проблему до конца: «дезорганизаторы» поведения «крадут» его рабочее время. И они же «крадут» рабочее время его сотрудников. И все оказываются виноватыми из-за «каких-то других». Поэтому организационный порядок часто становится несбыточной мечтой работников фирмы.

14.1. Ситуационная напряженность управления

Разрешение тех или иных ситуаций в управленческом цикле провоцирует, как правило, состояние психической напряженности личности. Если руководитель или работник перегружены заданиями, а времени для их выполнения не хватает, то возникает типичная стрессовая ситуация. Формула стресса, такова: «деятельность — перенапряжение — отрицательные эмоции». Психологически это проявляется в перенапряжения системы внутренней саморегуляции поведения личности, которая работает «под высоким напряжением». Стресс на работе возникает в результате повышенных требований к личности (лимит времени, расширение фронта работ, внедрение новшеств и др.), но проявляется в зависимости от того, насколько личность психофизиологически и морально оказывается устойчива к перегрузкам и как долго она может выдержать их. У каждого есть индивидуальный временной предел стресса. Одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие нет, так как даже небольшая дополнительная нагрузка может их выбить из колеи. А есть люди, которых стресс стимулирует, они только и могут работать с полной отдачей именно в условиях стресса. Эти три позиции можно определить так: «стресс вола» — для тех, кто к нему адаптируется; «стресс кролика» — кто избегает его; «стресс льва» — кого такие ситуации мобилизуют (рис. 14.1).



Рис. 14.1. Поведенческие реакции на стресс

Если стресс продолжает нарастать, то через какое-то время работоспособность личности начинает снижаться. Если проанализировать нарастание стресса, то можно выделить три его фазы.
Фаза мобилизации характеризуется ростом интенсивности реакций, повышением четкости интеллектуально-познавательных процессов, ускорением их, готовностью быстро вспоминать необходимую информацию — цифровую, слуховую, графическую, а также свободой ассоциирования и оригинальностью мышления. В этой фазе и руководителю, и работнику, как правило, удается сделать много, качественно и в срок, так как личность полностью использует все свои ресурсы, активизирует потенциальное «могу».
Фаза дезадаптации появляется вслед за фазой мобилизации, если стресс длится долго, усиливается и «зашкаливает». Возникает реакция запредельного торможения. Это проявляется прежде всего в снижении качества исполнения. В поведении появляется неорганизованность, нарушаются коммуникативные каналы общения, теряется чсгкость передачи информации, возрастает ее неверное понимание, затрудняется ориентация в ситуации, недостаточно учитывается ее изменчивость, принимаются решения, «выпадающие» из ситуационных переменных, слабо учитывающие последствия. В этой фазе и руководитель, и работники допускают много ошибок, нарушая управленческий цикл путем деформации его стадий.
Фаза дезорганизации возникает тогда, когда «запредельность» стресса продолжает нарастать, приводя в расстройство внутреннюю систему саморегуляции поведения личности. В этой фазе появляются «перерывы» в осознании ситуации. Это разрушает поведенческую организацию индивида, приводя к потере контроля за ситуациями. Личность уже не может справиться с требованиями, которые к ней предъявляются. Поведение характеризуется резко возросшими рассогласованностью, суетливостью и растерянностью, так как в мышлении хаотично возникают такие «точки» торможения, которые защищают личность от запредельного психологического перенапряжения. Их становится все больше и больше, что и приводит личность в состояние вялости, апатии, расслабленности, пассивности, безнадежности.
Последствия такого долговременного стресса бывают прямо противоположными: у интернального типа руководителя порог стрессоустойчивости может повыситься, а у экстернального снизиться. У личности может измениться структура потребностей и иерархия ценностных ориентации, переосмысливаться прошлый опыт и личные достижения. Долговременный стресс приводит к личностному кризису, выход из которого осуществляется и как развитие (стремление найти другую работу), и как деградация (адаптация к сложившейся ситуации, поскольку везде одинаково плохо).
Выход из долговременного стресса в рабочем процессе происходит как спонтанная перестройка профессиональной деятельности («цель — средство — результат») и профессионального общения («поступки — нормы — оценки»). Руководителю важно научиться смягчать удары стрессовых факторов («стрессоров»), а для этого важно уметь их распознавать заранее. На каждой стадии управленческого цикла есть специфические «стрессоры», а есть и общие (хроническая нехватка квалифицированных работников, затраты времени на личную обработку информации, замыкание всех коммуникаций на себе, плохая работа личного секретаря, результатом которой становится перегрузка руководителя информацией, работа вслепую с большим риском и др.).
Однако стрессовые состояния необходимы руководителю, так как они не только стимулируют работу любой «здоровой» фирмы, но и сигнализируют об упущениях и ухудшениях. С одной стороны, он должен, как боксер, держать удары «агрессоров», а с другой — обязан побеждать их. Руководителю фирмы приходится жить в состоянии волнообразных стрессов, время от времени накатывающихся на него. Но существуют методы борьбы с этой стихией, которые спонтанно вырабатываются у руководителей, уже имеющих немалый опыт работы. Этот опыт бесценен. Хотелось бы продемонстрировать результаты одного из первых социологических исследований по изучению методов борьбы со «стрессорами», которое было проведено в 1979 г. учеными Американской ассоциации по менеджменту [5 См.: Кочетков Г.Б. Управляющий без стресса // Экономика и организация производства. 1981. № 3.]
.
Исследователи разослали 6 тыс. анкет в фирмы: половину — лицам, занимающим высшие управленческие должности, половину — руководителям среднего звена. Были получены 1422 заполненные анкеты от руководителей фирм и 1297 — от руководителей подразделений (табл. 14.1).

Таблица 14.1. Методы борьбы со «стрессорами»


Частота использования,
проц.




Методы
Высшее
Руководи-

руково-
тели

дство
среднего


звена
1
2
3
Делегирование полномочий
90,3
86,1
Анализ стрессовых ситуаций
84,6
84,7
Установка ежедневных целей и приорите-


тов в выполнении заданий
81,0
83,3
Выявление причин, приводящих к стрессу
75,7
74,4
Общение с коллегами, другими работни-


ками, посетителями
73,5
77,5
Беседы по телефону с приятелями и


встречи с друзьями (вне работы)
71,4
74,2
Физические оздоровительные занятия


(вне работы)
68,9
65,7
Переключение на активный отдых (вне


работы)
64,8
70,0
Следование оптимально избранному рас-


порядку дня (на работе и дома)
62,0
53,9

Самоустранение от стрессовых ситуаций


(временный отпуск, перерыв в работе)
50,4
55,1
Более интересная, увлекающая работа
49,9
54,4
Ежедневные временные интервалы для


коротких передышек
42,2
45,0
Разбивка отпуска на несколько этапов:


два, три, четыре
41,3
36,9
Чтение специальных книг
17,9
24,0
Аутогенная самостоятельная тренировка
7,7
10,2
Участие в специализированных тренингах
4,9
6,5
Психотерапевтическое лечение
3,5
4,2

Многочисленные авторские опросы показали, что у каждого индивида есть свои способы борьбы со стрессами:
• бросить курить, чаще общаться с природой;
• время от времени уезжать на рыбалку;
• регулярно делать утреннюю гимнастику;
• разгружать себя эмоционально;
• находить новые увлечения;
• рационализировать рабочий день;
• планировать работу по своим возможностям;
• систематически изыскивать время для отдыха с семьей;
• относиться ко всему философски;
• переключаться на другие виды деятельности;
• общаться с коллегами и расположенными к тебе людьми;
• переменить привычную обстановку;
• сменить мебель, переставить ее;
• на работу и с работы ходить пешком;
• до начала работы составить план на текущий день и настроить себя;
• комбинировать работу в кабинете и на местах;
• в течение дня несколько раз послушать музыку;
• чередовать работу, меняя тактику, никогда не брать работу на дом;
• не затягивать рабочий день для себя и других;
• активно отдыхать в свободные дни;
• организовать систему самоконтроля;
• научиться чувствовать стрессовую ситуацию по нарастающим
признакам;
• всегда быть готовым к неожиданностям;
• находить интересных помощников;
• разгружать себя, делегируя полномочия.
Все это можно назвать профилактической модификацией поведения в борьбе со стрессом, которая предполагает высокую степень самоорганизации. Но «стрессоры» могут возникнуть неожиданно, и тогда руководителю или работнику приходится переживать стресс постфактум. Одни быстрее выходят из такого состояния, другие медленнее. Индивидуальные опросы мужчин — руководителей подразделений позволили выявить способы преодоления стресса в ситуации, когда они допустили трудноисправимые ошибки и вынуждены были отчитаться за свои просчеты перед руководством фирмы. Вот какие психологические методы они применяют, стремясь избавиться от гнетущих переживаний после «разноса»: «Иду и делаюсь с теми, кому я доверяю»; «Ищу пути исправления ошибок»; «Пускаю все на самотек. Пропади пропадом эта работа!»; «Консультируюсь и разрабатываю новый вариант решения»; «Принимаю рюмочку: коньяк для такого случая всегда есть»; «Успокаиваюсь только с коллегами»; «Закрываюсь. Хожу по кабинету. Думаю»; «А я прихожу и делаю 10—20 приседаний»; «Ругаю себя: как мог так проколоться?! В следующий раз буду умнее»; «А у меня многовариантная схема: начинаю делать много дел сразу. Потом отключаюсь в машине»; «А я начинаю звонить по объектам: мне нужно себя выплеснуть»; «Думаю: как бы я поступил на его месте?»; «Оцениваю себя самокритично. Делегирую полномочия, объясняя ситуацию. Мои работники меня понимают и помогают доделать. Когда сажусь в машину, совсем успокаиваюсь. А еще у меня есть дача: еду туда. Помогает отойти от дел чтение и легкая музыка»; «А я иду в баню с друзьями». Выявились и женские модели поведения в стрессовом состоянии после допущенных ошибок: «У меня философский подход к жизни: все проходит». Трезво оцениваю ситуацию. За одного битого двух небитых дают. Мне становится легче, если еще и всплакну»; «А у меня есть внутренняя убежденность: пусть ошиблась, но все равно я права. Прихожу домой и начинаю вязать. Очень помогает успокоиться»; «Убеждаю себя, что все равно буду поступать так, как подсказывает ситуация»; «Прихожу в кабинет и собираю совещание. Ищем варианты. А потом я нахожу ответ во сне»; «Я сразу не могу успокоиться. Хочу домой. Мне очень помогает спокойствие мужа и его советы»; «Прихожу домой и начинаю делать тупую монотонную работу. Стираю, например. Или берусь за пылесос»; «Мне помогает общение с детьми»; «А я люблю животных. Моя кошка как-то успокаивающе действует»; «Иду в парикмахерскую или покупаю сама себе цветы»; «Прихожу домой, включаю музыку. Иногда пою. Или читаю любимые стихи».
От стрессовых состояний, возникающих в процессе работы, важно отличать фрустративные состояния личности, которые характеризуются переживаниями срыва надежд. Фрустрация описывается следующей формулой: «потребности — блокировка — отрицательные эмоции» (рис. 14.2). Как показывает график, у одного из сотрудников фирмы возникла потребность в трех важных деловых встречах, назначенных на вечер следующих трех дней, но все они сорвались по следующим причинам: информация о первой встрече была получена незадолго до нее; во втором случае он подъехал к месту встречи, прождал 15 мин и уехал злой; в третьем он получил информацию о том, что встреча не состоится, заранее, почти за день. Наиболее сильно срыв надежд переживается им во втором случае, наименее — в третьем.



Рис. 14.2. Фрустративные состояния личности

(• желаемые цели; ? стремление личности удовлетворить
свои потребности; ? блокировка потребностей личности)

В состоянии фрустрации личность может вести себя агрессивно (высказывать недовольство, раздражение, возмущение), замкнуться в себе, впасть на какое-то время в состояние депрессии (испытывать подавленность, обиду, чувства безнадежности и беспомощности, личной ущемленности, комплекс неполноценности или комплекс «без вины виноватый»). Фрустративные переживания проявляются тем интенсивнее, чем сильнее было стремление личности удовлетворить свою потребность и чем ближе была такая возможность. Типичной является ситуация упущенного шанса. В фирме менеджер постоянно находится в ситуации срыва надежд, а поэтому должен вырабатывать в себе иммунитет к фрустративным состояниям.
Фрустрация обнаруживает специфические изменения в поведении, по которым она и определяется как таковая: личность сталкивается с неразрешимой проблемой; она не имеет возможности выйти из возникшей ситуации, поэтому сильно реагирует на нее, либо обвиняя того, кто кажется виновником срыва надежд (агрессивная реакция), либо усматривая злой умысел в сложившихся обстоятельствах (депрессивная реакция). Реакция личности может быть и интернальной, когда признается и своя вина. Однако это исключение: самообвинение — характерный признак не фрустрации, а выхода из нее, но в том случае, если личность видит причины неудач прежде всего в себе.
Фрустративные состояния личности могут усиливаться и внутренними факторами ее психофизической предрасположенности к воспроизводству таких ситуаций (доверчивость, импульсивность, тревожность, неорганизованность, рискованность и др.). В этом случае человек сам себе создает трудности, чтобы потом их преодолевать. В то же время личность может иметь большую устойчивость к фрустрациям. Все зависит от того, в какой мере проявляются способности преодолевать Фрустративные состояния, несмотря на заблокированность поведения. Это могут быть способы психологической самозащиты: «Если не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней». Данный тезис может включать следующие варианты защитной мотивации:
«Нет худа без добра, что ни случится, все к лучшему» (позитивная
трактовка худшего).
2. «Все проходит, надо переждать» (ориентация на лучшие времена).
3. «Ничего не поделаешь, у других тоже бывают срывы» (идентификация
с другими).
4. «Переживать нечего, у других еще хуже» (самоподкрепление в
сравнении с опытом других);
5. «Я не один, все вместе преодолеем трудности» (позитивное
самоподкрепление идентификацией с командой).
6. «Могло бы быть и значительно хуже» (самоутешение в сравнении двух
зол).
7. «Ничего, худшее уже позади» (самоуспокоение в сравнении с тем, что
было).
8. «В следующий раз надо страховаться» (позитивный настрой на
будущее).
9. «Со мной такого больше не произойдет» (переакцентировка своего
поведения).
10. «Я это и предполагал, хотя надеялся на лучшее» (утешение
сбывшимся самопророчеством).
Если внимательно проанализировать эти способы психологической самозащиты, то оказывается, что их можно оценить во времени: взгляд в будущее, взгляд в сторону, взгляд в прошлое. Сравнительный самоанализ облегчает переживания личности, конструируя образ иного поведения, чем было ранее. Но этот «веер» самозащитной мотивации для каждого индивидуален, так как у каждого есть свои приоритеты их непроизвольного выбора. На рис, 14.3. показан один из вариантов индивидуального выхода работника из состояния фрустрации в течение дня.



Рис. 14.3. Самоорганизация поведения личности
в преодолении фрустрации (1—10 — способы индивидуальной психологической самозащиты, выбор которых происходил по степени значимости)

Однако фрустрация может стимулировать усилия личности преодолеть блокировки либо в обходном маневре, либо в лобовом наступлении. Блокировка потребностей воспринимается личностью как препятствие, которое необходимо устранить. Поэтому в сознании появляется сначала «лобовая» установка, а затем возникают разнообразные маневренные варианты. Может сложится такая ситуация, что сама недостижимость цели делает ее привлекательной: чем труднее задача, тем заманчивее, и если не получилось в первый раз, можно попробовать еще. Вариативная тактика больше характерна для женщин, чем для мужчин, но процесс выбора различных средств для достижения цели является конструктивным поведенческим выходом из фрустративного состояния. Вот пример индивидуального выхода работника из состояния фрустрации в течение дня.
В преодолении фрустрации сталкиваются два психологических подхода к самоорганизации делового поведения. Одни менеджеры психологически подготовлены к достижению успеха, а другие психологически не подготовлены к возможным неудачам (табл. 14.2).

Таблица 14.2. Варианты самоорганизации делового поведения

Менеджер, достигающий успеха
Менеджер, терпящий неудачи
1
2
Тип личности — победитель, т.е.
Тип личности — неудачник, т.е.
человек, который знает, что он
человек, который не знает, что
будет делать, если проиграет, но не
будет делать, если проиграет, но
говорит об этом (установка: надо
говорит о том, что он будет делать,
уметь извлекать уроки из своих
если выиграет (установка: лучше
ошибок)
бы знать заранее и не рисковать)
После поражения думает прежде
После поражения думает прежде
всего о том, как добиться успеха
всего о том, как можно было

избежать неудачи
Не жалеет о прошлом опыте
Сожалеет о прошлом опыте
У него есть опыт поражения, но
У него есть образ поражения, но
есть и варианты выхода из нега-
способов выхода из негативной
тивной ситуации: эффект стиму-
ситуации почти нет: эффект
лирующего негативного образа
давящего негативного образа
Осмысливает ситуацию с точки
Осмысливает ситуацию с точки
зрения поиска результатов
зрения нехватки ресурсов
Считает, что успех — результат
Считает, что успех — результат
огромной работы
случая
Вынашивает свой собственный
Хватается за чужие мнения,
замысел, чтобы претворить его в
чтобы использовать их в управленческ
управленческой практике
управленческой практике
Быстро принимает стратегические
Долго принимает стратегические
решения, но корректирует их,
решения, но быстро и часто их
управляя текущими ситуациями
модифицирует в зависимости от

текущих ситуаций
Ставит следующую задачу: как
Ставит следующую задачу: как удер
превратить неудачу в победу?
удержаться на плаву в случае
неудач?
Верит, что очень многое в жизни
Верит, что от его собственных уси
зависит от его собственных усилий
усилий мало что зависит


Из таблицы следует, что доверять «развертывание» управленческих циклов можно тому менеджеру, чья психологическая концепция ориентирована на достижение успеха, а не тому, чья психологическая концепция нарушает управленческие циклы, направляя их на сиюминутные успехи в решении текущих проблем.





14.2. Временные дезорганизаторы поведения

Логично, что успеха добивается тот, кто ищет и находит новые возможности в текущей повседневности. А начинаются эти поиски прежде всего с анализа организации управления поведением работников фирмы. Именно здесь и скрываются огромные возможности. Поэтому каждый менеджер, если он хочет видеть свою фирму процветающей, заботится прежде всего о том, как раскрыть эти возможности в управлении поведением ее сотрудников. Главное направление поиска можно определить как совершенствование умений сотрудников добиваться в своей работе больших объемов и лучшего качества за счет выявленных временных ресурсов. Это можно изобразить на условных графиках (рис. 14.4—14.7), используя следующие переменные: выполнение работы в срок; отличное ее качество; выполнение задач во всем объеме; риск невыполнения работ по срокам, объему, качеству (высшая оценка — 10 баллов).



Рис. 14.4. Работы, успешно Рис. 14.5. Работы, успешно
выполненные по объемам и выполненные по срокам и
срокам, но не отличного качества качеству, но не в полном объеме








Рис. 14.6. Запаздывание Рис. 14.7. Досрочно
в выполнении работы во всем выполненные работы в полном
объеме и отличного качества (экономия времени)
(риск срыва сроков может

<< Пред. стр.

страница 13
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign