LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 12
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

4. Консерватизм руково-
V
IV
дства фирмы, его вос-
дства, плохая восприим-


приимчивость к новому
чивость к новому


5. Признание авторства
5. Плагиат руководством
VII
V
предложенных идей
предложенных идей


6. Наличие времени и
6. Отсутствие времени и
VI
VI
возможностей для пре-
возможностей для пре-


творения в жизнь ини
творения в жизнь ини


циативных предложений
циативных предложений


7. Благополучная се-
7. Неблагополучная се-
VII
IX
мейная жизнь
мейная жизнь


8. Наличие механизма
8. Отсутствие механизма
III
II
поощрения за
инициативу
поощрения за инициативу


9. Долевое участие в
9. Отсутствие долевого
IX
III
делах фирмы
участия в делах фирмы


Как видно из ранговых распределений, оба сотрудника представляют собой два противоположных психологических типа. Один ориентирован прежде всего на хороший психологический климат, понимание конечной цели работ, механизм поощрения за инициативу, материальную заинтересованность в результатах работы и т.д. Долевое участие в делах фирмы его интересует мало. Другой ориентирован на моральную и материальную заинтересованность, отработку механизма поощрений за инициативу, долевое участие в делах фирмы и т.д. Хороший психологический климат в фирме мало стимулирует его инициативу.
Еще один опросный вариант представлен руководителем фирмы, которая развивается в соответствии с маркетинговой концепцией управления. Факторы, стимулирующие или блокирующие его инициативу, выбраны им самим, ранжированы и объяснены (табл. 12.5).

Таблица 12.5. Оценка-комментарий позитивных и негативных факторов инициативного поведения

Позитивные
факторы
Ранг Пояснение
Негативные факторы
Ранг Пояснение
1
2 3
4
5 6
1.Децентрали-
I Широкое поле
1.Отсутствие
четких
I Трудности
зация управле-
проявления
представлений
реализации
ния фирмой
любой инициа-
об объеме
средств,
инициатив

тивы, легкое
которые могут
быть
из-за воз-

преобразование
истрачены для
выполнения
можного фи-

в техническое
конкретной
нансового

задание этой
работы
риска

инициативы


2. Прямые
II Знание их по-
2. Децентрализа-ция
II Трудности
контакты с
требностей и
ция управления
реализации
клиентом по
возможность

инициатив
формированию
активного

из-за множе-
и выполнению
влияния на их

ства согласо-
заказов
удовлетворение

ваний по ходу

3. Автоном-

III Большая неза-

3. Соперничес-
работ
III Очень боль-
ность рабочей
висимость от
тво между различными
шая ответст-
группы
других струк-
рабочими группами
венность в

турных подраз-
фирмы, в том числе
оценке буду-

делений, обес-
числе и
финансовое
щих успехов

печенность

проекта, так

необходимыми

как оценки

средствами

соперничаю-

работы

щих групп



очень строги

4.Существую-
IV Создается бла-
4.Существующий
IV Боязнь раз-
щий задел по
гоприятный
задел по успешно
рушить образ
успешно реа-
фон для новых
реализованным
успешных
лизованным
предложений и
инициативам
инновацион-
инициативам
их поддержке

ных идей

сотрудниками



фирмы


5. Формирова-
V Новые инициа-
5. Чувство ответст-
V Скованность
ние более ди-
тивы необхо-
венности за имидж
из-за опасе-
версифициро-
димы для под-
фирмы
ний возмож-
ванного имид-
держания

ного ухудше-
жа фирмы
имиджа фирмы

ния имиджа

по широкому

фирмы или

кругу проблем

провала ини-



циативы

Эта модель интересна прежде всего тем, что, во-первых, органически связана с маркетинговой ориентацией фирмы и, во-вторых, диалектически раскрывает внутренние противоречия, при которых один и тот же фактор может стимулировать инициативу и блокировать ее (см. табл. 12.5, позиция 4).
Итак, имеется широкий диапазон различных опросных моделей, фиксирующих стимулирование (блокировку) инициативного делового поведения, которые дают возможность лучше изучить психологическую суть явлений.

12.2. Контактное поведение сотрудников

В любой организации, особенно коммерческой, каждый так или иначе вовлечен в контакты с другими работниками. Его поведение проявляется не только в малой профессиональной группе своего подразделения и не только в целевых «сборных» и «сводных» группах. Они в большей мере может раскрываться в спонтанных, привычных и договорных встречах работников, где обсуждаются новые идеи, деловые предложения, оригинальные находки (индивидуальные или совместные). Сотрудники, и в первую очередь творческие, дорожат такими встречами, так как им необходимо время от времени поделиться с коллегами своим видением конкретной или общей проблемы. И вот возникает то, что называют неформальным деловым общением.
Однако правильнее называть этот феномен кулуарным поведением, потому что контакты работников возникают, закрепляются, углубляются и расширяются в их встречах на лестничных площадках офиса, где они вместе курят, в коридорах, особенно там, где есть удобные диваны и кресла, в кафе фирмы за чашечкой кофе, в свободное время в фирменной столовой или в ближайшем ресторане, где они обедают.
В этих встречах многие сложные проблемы могут быстро разрешаться, особенно тогда, когда такие встречи становятся периодическими и постоянными. А для этого очень подходят переговорные комнаты, которые располагают к совместному творческому поиску. С одной стороны, это помещения для официальных переговоров, а с другой — место, где можно свободно обсуждать возникшую или назревшую проблему. В переговорных комнатах кулуарное поведение становится поведением неких «летучих групп», состав которых может меняться, но в основном незначительно. Тем самым поднимается статус организационного поведения: оно становится межличностно-деловым, официально-неофициальным. В этом совмещении и проявляется высший уровень его развития.
Контактное поведение работников в кулуарах, в переговорной характеризуется как взаимосимпатии в условиях делового взаимодействия. Оно, как правило, эмоционально. У каждого работника есть свой показатель контактного общения, свои симпатии, предрасположенности к коллегам. Но у одних он очень ограничен (замкнутые люди, не нашедшие для себя своего круга общения, своей социокультурной среды), а у других расширен.
Слабая вовлеченность работника в контактные поведение может травмировать его психологически, вызывает чувство одиночества, затерянности, настороженности, беспокойства, особенно на стадии адаптации к социокультурной среде, организационному режиму работ, профессиональному окружению. У него может возникнуть неустойчивость образов о самом себе. Он может маскировать свой комплекс неполноценности различными способами ложного самоутверждения, выдавая себя не за того, кто он есть на самом деле. Это означает неадекватность его ролевого поведения: он начинает играть такие роли, которые, как ему кажется, помогут завоевать симпатии кого-то из коллег, поднимут его значимость в их глазах.. Потому он может придумывать себя.
В эмоционально-деловом контакте особенно нуждаются люди творческие. Им прежде всего и необходима «своя» среда: малая профессиональная группа, целевая группа, «летучая группа», кулуарные способы общения. Если такой социокультурной среды нет, творческие люди вынуждены уходить, так и не прижившись в фирме.
Творческая личность нередко оказывается неудобной для руководства, хотя такие работники незаменимы в разработке стратегии развития фирмы. Они сильно отличаются от менеджеров-эрудитов, обученных современным методам управления, но не умеющих творчески применять свои знания на практике, а также от менеджеров-дилетантов, реализующих свои замыслы нередко в ущерб организационному развитию. Творческие сотрудники обладают комплексом качеств, необходимых для корректировки важных управленческих решений: они производят идеи, которые могут открыть новое видение управленческой ситуации.
Работников-творцов можно классифицировать по следующим позициям: проблемное мышление (хорошо схватывают противоречия и формируют проблему, которая еще не созрела); панорамное видение фронта работ; компенсаторное понимание ситуации (в случае «сбоя» они быстро находят новый вариант, иногда даже лучший); быстрая перестройка мышления на отбор лучшей из многих альтернатив; интуитивное понимание ситуации и способность на парадоксальные поступки. Именно эти характеристики и делают их незаменимыми в фирме. Они-то и готовят долгосрочные и отсроченные эффекты: будущие успехи фирмы.
Но руководству часто нужны краткосрочные, сиюминутные успехи. К тому же высокий интеллектуальный потенциал специалиста — творца или менеджера-творца — нередко раздражает руководство, особенно в тех случаях, когда они нуждаются в их советах, но не могут их принять. Социальная драма этих личностей в том, что они умеют отказываться от привычных методов решения проблем, предлагая необычные ходы, способны оценивать явления сразу с нескольких точек зрения, видят больше и яснее, чем окружающие. Они способны быстро сосредоточиться на решении главной проблемы, могут вносить много встречных предложений.
Если в фирме ценят такой подход к решению организационных, экономических, социальных проблем, если фирма постоянно находится в поиске, то тогда творческие личности находят свою социокультурную среду, творческие подходы обсуждаются постоянно, а контактное поведение работников создает такое «коммуникативное пространство», которое помогает и выживать, и развиваться.
В контактном поведении может хорошо раскрываться ролевой потенциал работников. Ведь в творческих обсуждениях каждый может «входить» в разные роли или хорошо освоить одну. Важно, чтобы в творческом обсуждении эти роли дополняли бы друг друга. Так, например состав «летучих групп» может быть очень богатым. В целом это могут быть роли: «генератор идей», «критик», «аналитик» (интеллектуальный ролевой репертуар); «связник», «прагматик»; «оптимист», «пессимист», «реалист» (эмоциональный ролевой репертуар); «советник, «специалист», «инноватор» (исследовательский ролевой репертуар).
Бывает так, что в группе могут оказаться сразу два лидера — генератор идей и организатор. Они хорошо дополняют друг друга. Довольно часто роли могут меняться, т.е. один и тот же человек выступает попеременно то в практическом, то в исследовательском варианте репертуара, и это помогает ему проникнуться всеми нюансами разрабатываемой идеи. Есть одна очень важная роль — «коммуникатор», который вхож во все подразделения в любое время и по должности, и по делу. Он может вызвать интерес к проблеме («озвучить» ее) и оценить информацию. Однако такая творческая группа не должна слишком резко противопоставлять себя остальному коллективу, ибо это чревато возникновением конфликтов и может отрицательно сказаться на поведенческой среде подразделения и фирмы в целом.

Управленческая ситуация

В одном из холдингов было 25 подразделений, и роль коммуникатора спонтанно брал на себя менеджер материально-хозяйственного отдела. Он был очень авторитетным человеком, чувствительным к мнению других. Через него можно было быстро узнать, что и где происходит. Он помогал тем самым ориентироваться в кулуарной «контактной сети», выстраивать отношения с «ключевыми фигурами». Его называли «совестью фирмы». Он гордился этим, поскольку прошел трудную жизненную школу, овладев многими смежными профессиями. Будучи уже в возрасте, он имел право на свои оценки тех ситуаций, которые возникали в фирме.
А в фирме постоянно умирал творческий кулуарный дух. Многие профессионалы начали увольняться. Он все более становился главным связывающим звеном. На его оценки ориентировались многие из тех, кто испытывал потребность в творческом обновлении положения дел. Но они-то и сослужили ему плохую службу: однажды все узнали, что он будет через неделю уволен. Все были поражены. «Почему?» А оказалось все просто. Его увольняли потому, что произошло перерождение «контактной сети»: из творчески-деловой она превратилась в оценочно-оппозиционную по отношению к президенту и топ-менеджерам. Такая «контактная сеть» показалась каким-то заговором против высшей администрации. Поэтому ее надо было поставить на место, ударив по главному «коммуникатору» — носителю негативно-оценочной информации. Президент принял решение держать всех в страхе перед возможными увольнениями. Так и получилось. Президент решил «заменить» его на себя: он сам стал часто бывать в подразделениях. Но в «контактную сеть» не попал: теперь работники уже говорили что-то друг другу шепотом, а потом появились и доносчики.
____________________________________________________________________

В любой организации, особенно коммерческой, можно выделить два основных индикатора творческой активности работников. Одним индикатором является инициативное деловое поведение, в котором интенсифицируются творческие ресурсы личности в установках «хочу» и «могу». По тому, что мешает и что помогает проявлять инициативу работникам, можно судить о том, на каком уровне организационного развития находится фирма. Исследования обнаруживают множество индивидуальных моделей стимуляции и блокировки инициативного поведения, которые можно регулировать.
Другим индикатором организационного развития фирмы оказывается «контактная сеть» поведения работников, в которую они так или иначе вовлечены. Эта «контактная сеть» может помогать работникам решать важные проблемы в творческом общении, но она может превратиться «в разносчика» слухов и в оппозиционное «силовое поле»

Основные понятия

Индикаторы поведения
Инициативное деловое поведение
Позитивные факторы инициативного делового поведения
Негативные факторы инициативного делового поведения
Индивидуальные модели инициативного делового поведения
Модели экспресс-опросов
Кулуарное поведение
Творческая личность
Ролевой потенциал поведения
«Контактная сеть» поведения работников

Контрольные вопросы
1. Почему инициативное поведение оказывается индикатором
маркетинговой ориентации фирмы?
2. Каковы основные факторы, которые помогают быть инициативным?
3. Каковы основные факторы, которые мешают проявлять инициативу?
4. В каких парадоксах может проявляться инициативное поведение?
5. Как можно управлять инициативным поведением так, чтобы оно
постоянно «работало» на развитие фирмы?
6. Какую социально-психологическую функцию выполняет «контактная
сеть» поведения работников?
7. Как проявляется потребность работника в эмоционально-деловых
контактах?
8. Как личностное «Я» может оценивать «контактную сеть» в процессе
адаптации?
9. В чем особенности творческих личностей?
10. Какой может быть ролевая специфика при контактном общении в
творческой группе?


























РАЗДЕЛ III

Управленческие основы
организационного поведения

13 Управленческий цикл руководителя

Организационная среда руководителя объективно насыщена такими управленческими решениями, которые держат в поле зрения три основных процесса: производственный, торговый и инновационный. Производственный процесс основывается на определенном технологическом цикле, который имеет свои стадии — от поставки сырья до изготовления конечной продукции, торговый — на жизненном цикле товара (услуги), который длится от выхода на рынок до снятия с продажи, инновационный — на периодическом обновлении техники, технологии, организации дела, обучении персонала. Руководителю важно все эти процессы упорядочить в пространстве и времени, совместив выполнение работ по объемам, качеству, срокам, исполнителям. Инструментом такого упорядочения являются те управленческие решения, которые воплощаются в конкретной организационной среде и реализуются в виде конечного результата.

13.1. Цикличная природа управления

Управленческий цикл может быть укороченным (недельный срок исполнения), коротким (месячный), периодичным (поквартальный), удлиненным (полугодовой), длинным (годовой), длительным (более года). Он может не обязательно укладываться в строгие календарные рамки. Но во всех случаях профессиональная деятельность и профессиональное общение руководителя проявляются специфично: информационная подготовка решения — принятие управленческого решения — «запуск» решения — организация исполнения — контроль за исполнением — оценка конечных результатов. Объектом управленческого цикла является деловое поведение работников (рис. 13.1).
Каждый «блок» управленческого цикла имеет свою специфику, и в каждом из них руководитель может допускать ошибки, которые потом неожиданно всплывают в самых различных сочетаниях. Однако наиболее ответственным является контрольный «блок», который как бы исправляет прошлые просчеты в корректировке. Руководитель-профессионал силен во всех «блоках», но особенно на стадии контроля. Руководитель-непрофессионал сам себе создает трудности в деловых контактах с работниками на всех стадиях управленческого цикла. Эти трудности нарастают, так как одни ошибки влекут за собой и другие, отражаясь на качестве работы сотрудников (особенно на стадии оценки конечных результатов).


Основная ситуация в отношениях сотрудников с руководителем в управленческом цикле сводится к тому, что возникают противоречия между «надо» и «хочу» по поводу выполнения порученной работы. Если руководитель не оценивает качество выполнения задания, то работники проявляют безразличие к работе. Иными словами, руководитель не замыкает управленческий цикл производственной деятельность, которая была завершена т.е. не оценивает ее. Тем самым он создает искусственное противоречие между тем, что надо было сделать, и тем, как надо было оценить выполненное задание. Это приводит к двойному негативному эффекту: и по отношению к делу вообще, и по отношению к самому руководителю.
Противоречие в сознании сотрудников руководитель создает сам уже на стадии контроля (между установками «надо» и «хочу»), а на стадии оценки исполнения, не оправдав ожиданий сотрудников, усиливает их переживания, что приводит к утрате чувства долга, нежеланию работать, потере веры в себя, а также к равнодушию к целям производственной деятельности и следующим заданиям.
Но в управленческом цикле встречаются и парадоксальные ситуации, когда стимулом к работе оказываются негативные факторы.
... Сотруднице фирмы было поручено проконтролировать подготовку документа одним из сотрудников: «При постановке задачи я понимаю, что задание нужно выполнить, но не хочу и не стремлюсь из-за конфликтных отношений с ним. К тому же я могу его выполнить не очень хорошо, так как малокомпетентна в производственных вопросах. В деловом общении с ним я вижу, что он просто хочет отписаться, а не подготовить документ как следует. Теперь я уже очень хочу выполнить задание, прилагая все усилия к этому и в еще большей степени понимая его важность для дела. Руководитель, контролируя обе стороны, считает, что я действую правильно. Это в еще большей степени подогревает мое желание приложить все усилия, чтобы довести задание до конца. Когда я выполнила это задание, я ожидала, что руководитель оценит мою работу положительно. Но он меня умеренно похвалил, отметив и недостатки, что не совсем оправдало мои ожидания. У меня понизилось желание работать, в меньшей мере проявилось и стремление к выполнению следующих заданий. Но понимание важности моей работы позволяет и после критики (иногда несправедливой) относиться к ней так же ответственно» (из экспресс-опроса П.). Это значит, что в некоторых ситуациях отношение руководителя к работнику не влияет на ответственность исполнения.
Однако если у работника преобладает установка «надо», то даже при недооценке его деятельности она все-таки сохраняется на конечной стадии. А в некоторых случаях установка «надо» даже усиливается. Это происходит как компенсация недостаточной оценки результатов работы, где ведущим мотивом становится желание доказать свою значимость в более успешной деятельности, а внешним импульсом — недооценка со стороны руководителя. Так в сознании личности парадоксально преодолевается противоречие между «надо» и «не хочу». Поэтому в следующий цикл деятельности работник включается с желанием показать, на что он способен. Однако долго это не может продолжаться. Если руководитель постоянно недооценивает работника, то его установка «надо» в конце концов приглушается недовольством, обидой и раздражением. Возникшее противоречие между «хочу» и «надо» разрешается на этой негативной основе. Вот тогда-то и срабатывает социально-психологическая закономерность: как руководитель относится к работнику, так и работник относится к работе, перенося на нее свое недовольство руководителем.
Опросы показали, что интенсивность проявления установок личности зависит в каждом конкретном случае, от стадий управленческого цикла и от субъективного отношения руководителя к работникам. Изучение мнения молодых работников, находящихся в деловых контактах с руководителем на определенных стадиях управленческого цикла, показало, что наиболее устойчивой оказывается установка «надо» (коэффициент стабильности — 0,85, а коэффициент динамичности — 0,15), а наиболее подвижной, чувствительной к ситуациям — установка «хочу» (коэффициент стабильности — 0,65, а коэффициент динамичности — 0,35). Установка «хочу» изменяется в 2,4 раза чаще, чем установка «надо».
Что касается установки «могу», то ее устойчивость зависит прежде всего от того, какими темпами накапливается профессиональный опыт личности, как происходит процесс профессиональной срабатываемости в коллективе, как работник адаптируется к срочным, сложным, напряженным и разнородным работам, в том числе малопривлекательным, каким образом руководитель может настроить работника и его коллег по работе на выполнение заданий. Профессионализм руководителя как раз и раскрывается в актуализации этой установки, ибо она «отвечает» за использование внутренних личностных ресурсов работника.
Однако профессиональное самоопределение руководителя формируется тогда, когда он отслеживает все свои управленческие циклы, оценивая их как успешные, не очень успешные и неуспешные. Это трудно осуществлять без помощи консультанта, который мог бы предложить несколько методик такой самооценки. Ведь руководитель, особенно топ-менеджер, погружается в такую организационную среду, которая наполнена разнообразными управленческими решениями. Они принимаются в разное время и имеют разную временную протяженность в зависимости от характера деятельности. Если руководитель перегружен работой, то он не успевает справляться с координацией всех управленческих циклов одновременно.


Таблица 13.1 Условная пространственно-временная матрица управленческих циклов руководителя



Из матрицы, представленной в табл. 13.1, видно, какие управленческие циклы проходит руководитель, как они соотносятся между собой, каковы объем его управленческой загрузки и соотношение спланированных управленческих циклов. Все управленческие циклы подчинены квартальному циклу как базовому, месячные контролируют квартальный и в то же время зависят от него. Однако в структуре управленческого труда руководителя бывают растянутые циклы (больше месяца) и короткие (меньше месяца). К тому же неожиданно возникают срочные управленческие циклы, в которых циклообразующие стадии «сжаты» по времени, сынтегрированы и даже «сбиты».
Если изобразить месячный временнoй график с разбивкой по неделям и дням, то можно получить точную картину всех управленческих микроциклов, которые в этой условной матрице остались «за кадром». И тогда структура управленческого труда руководителя предстанет хаотичной, малоуправляемой. Но если построить хотя бы квартальный временной диапазон управленческого цикла, то тогда окажется, что управленческий труд руководителя имеет определенную цикличную природу. Конечно, решение «горящих» и «вчерашних» проблем нельзя назвать «развертыванием» управленческих циклов: это либо псевдоцикл, либо точка приложения единоличных усилий руководителя. Управленческий цикл характеризуется стадийностью, а когда стадии «сжаты» или «свернуты», то он не может быть полноценным. Можно принять оптимальное решение и передать его на исполнение, но если оно не реализуется, то управленческий цикл окажется прерванным. Поэтому организационная среда руководителя бывает насыщена невыполненными решениями.
Необходимо отметить и такую закономерность: чем длиннее управленческий цикл руководителя, тем больше времени он тратит на контроль исполнения решений. И наоборот, чем короче его управленческий цикл, тем меньше времени остается на этот контроль. В первом случае управленческий цикл оказывается более надежным, а во втором — менее надежным: при нехватке времени можно допустить много ошибок.
Представленная в таблице матрица дает возможность проанализировать также объем управленческой загрузки руководителя по разнородным видам работ, характер его переключения от стадии к стадии в развертывании, поддержании или завершении того или иного управленческого цикла. Постадийная переключаемость руководителя от цикла к циклу оказывается показателем определенного уровня его профессиональной подготовки Иногда он может «задержаться» на одной стадии, сократив время для работы на следующей стадии, ухудшив тем самым качество исполнения решений. Виноватым в этом может оказаться работник, которому руководитель не успел разъяснить задание более определенно.
Бывает так, что вся цикличная управленческая деятельность руководителя оказывается заполненной решением множества мелких проблем, что формирует его управленческий цикл. В этом случае он оказывается в плену собственных иллюзий, когда решая их, он думает, что руководит. Но это означает только то, что руководитель подчиняет себя решению тех проблем, которые требуют срочности и деформируют его управленческий цикл. Если он является руководителем высшего звена (топ-менеджером фирмы), то такое положение нельзя признать успешным для дела и оптимальным для него самого: он тонет в текучке. Однако это типично для небольших фирм, в которых и менеджеры, и работники занимаются одновременно решением многих разнопорядковых проблем. Необходимость быстрого переключения с одних проблем на другие и возврат к решению прежних психологически затрудняют адаптацию менеджера к работе. Вместо «раскручивания» управленческих циклов он привыкает работать в «рваном ритме» и ускоренном темпе. Возникает феномен псевдоуправленческого поведения, когда под управлением понимается хаотическая оперативность решения проблем, а не конструирование управленческих циклов (табл. 13.2.).

Таблица 13.2. Признаки и причины хаотичного управления

Признаки хаотичного управления
Причины
Меняющийся порядок выполнения дел


Попытка руководить многими заданиями
в срочном порядке и одновременно
Самозагрузка многими
разнопорядковыми делами
Дублирование работы, уже выполненной
кем-то из сотрудников
Неукомплектованность фирмы
сотрудниками из-за частых увольнений
Недостаточная квалификация работников Стремление все сделать самому
Согласие решать проблемы других
Смена приоритета в решении
проблем, исходящая от
непосредственного руководителя
Кризисные условия в фирме

Недоверие к подчиненным

Недоверие к подчиненным

Максимальная загрузка работников

Частая смена работников фирмы Недоверие к подчиненным
Неумение отказать

В этом типичном псевдоуправленческом поведении руководство фирмы изначально задало разорванность управленческого цикла по стадиям, что особенно плохо сказывается на стадии «запуска» управленческих решений, и в первую очередь в делегировании полномочий работникам. Требовательность и максимальная загрузка работой стали такой поведенческой особенностью руководителя, которая отторгается сотрудниками фирмы. Поэтому они и увольняются.
В управленческих циклах — растянутых и укороченных — важно учитывать то, что работники выполняют по несколько видов работ, относящихся к различным циклам. Одни из них могут быть привлекательными, другие — нет. Есть работники «бурлаки», которые тянут на себе баржу с грузом назревших проблем, есть «извозчики», которые погоняют «рабочих лошадок», есть «старатели», кропотливо делающие свое дело, есть «ершистые», с которыми нужно ладить, есть «знатоки» своего дела и, наконец, есть «творцы», которые задыхаются в обстановке хаоса, спешки, напряженности, инертности и консерватизма.
В управленческих циклах могут быть ситуации, когда образующие их стадии различны не только по затратам усилий, но и по временным затратам. Первая — сбор и оценка информации в процессе подготовки управленческих решений — может быть и продолжительной, и короткой. А вот стадия их принятия (вторая) значительно короче: это, как правило, совещание или единоличный акт руководителя. Также коротка и стадия передачи решения на исполнение (третья). Стадия организации исполнения решения (четвертая), предполагающая создание работникам максимума возможностей для успешного выполнения заданий, требует гораздо больше времени, так как включает согласование различных позиций, скоординированность усилий, выделение главного звена, обеспечение работников необходимыми средствами и др. Поэтому последние три стадии управленческого цикла могут сосуществовать вместе во времени и пространстве. А вот пятая — контроль за исполнением управленческих решений — оказывается растянутой во времени: контрольные усилия со стороны руководителя могут концентрироваться в разных точках, чтобы отслеживать работу сотрудников в зависимости от сроков, характера заданий и их психологического состояния. Последняя стадия (шестая) является короткой, но ответственной, так как здесь окончательно проверяется качество исполнения управленческих решений по конечному результату.

13.2. Ситуации в управленческом цикле

Управленческий цикл, развернутый во времени поквартально, изначально определяется тем, каковы объемы продаж и объемы производства товаров (услуг). Зависимый от внешней среды, он наполняется самыми разнообразными ситуациями на каждой стадии. Эти ситуации каждодневно и решает руководитель.
Ситуации по степени управляемости можно подразделить на конфликтные — означают столкновение интересов, трудные — препятствия, которые необходимо преодолеть, неблагоприятные — условия, которые следует изменить, благоприятные — возможности, которые нельзя упускать, оптимальные — ресурсы, которые важно «задействовать» для наращивания делового успеха. Эту классификацию управленческих ситуаций можно представить в условной матрице, в которой точками обозначено количество ситуаций, а цифрами — присвоенный им вес в положительных и отрицательных баллах (табл. 13.3).
Из этой условной матрицы видно, какие типы ситуаций может решать руководитель, сколько их возникает, в какой степени они могут быть преодолены или использованы в интересах дела. Конфликтные ситуации могут быть сведены к трудным, трудные — к неблагоприятным, неблагоприятные — к благоприятным, благоприятные — к оптимальным.
Как видно из таблицы, на стадии информационной подготовки управленческого решения возникли две конфликтные ситуации. Первая из них характеризуется утечкой информации, которая представляет собой коммерческую тайну. Вторая возникла из-за того, что сотрудники отдела маркетинга предложили производственникам сократить объемы выпуска продукции на 30% в связи с падением объема продаж, а производственники обвинили маркетологов в неумении вовремя отследить рыночную конъюнктуру. Одновременно возникли и две трудные ситуации. Руководитель отдела маркетинга, разрабатывая новую концепцию, предложил экономической службе ответить на 84 вопроса в течение недели. И не получил ни одного ответа. В то же время из отдела уволилась высококвалифицированная специалистка, которая владела неофициальными каналами сбора необходимой информации. Плохие условия работы сотрудников отдела маркетинга, которые вынуждены ютиться в очень тесной комнате и использовать устаревшую технику, также негативно сказываются на результатах работы. Однако есть одна благоприятная ситуация, которая дает шанс на постоянное получение дополнительной прибыли, если удачно провести переговоры и заключить контракт с иностранным партнером. А для этого нужно быстро подготовить необходимую документацию. Все ситуации решаемы в той мере, в какой задействован высший уровень управления фирмой: генеральный директор и председатель совета директоров.

<< Пред. стр.

страница 12
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign