LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 11
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

хотя надо» хотя надо»



Рис. 11.4. Модель противоречия: Рис. 11.5. Модель противоречия:
«Могу и хочу, но никому «Не очень хочу, не очень могу,
этого не надо» но заставляют»

Из этих графиков следует, что во всех «полях напряженности» сталкиваются различные типы установок по отношению к личностному «Я». Все они разноплановые и действуют с разной степенью интенсивности, создавая в каждом конкретном случае особую модальность: видоизмененную соотнесенность переменных величин, влияющих на то или иное осознание собственного «Я».
Понимание установок личности в различной их комбинации дает возможность объяснить противоречия в ее сознании, которые возникают в результате их рассогласования. Именно это и создает внутреннее «поле напряженности» личности. Оно может быть положительным тогда, когда личность стремится проявить свою потребность в творческой самореализации прежде всего через установку «хочу» и когда для этого есть все необходимые условия (творческая работа, поддержка руководителя, взаимопонимание сотрудников, организационные стимулы). В этом случае личность работает «на интерес», а напряженность ее работы оказывается облегчающим фактором делового поведения.
Активность личности проявляется в ее стремлении творчески реализовать себя в привлекательных видах работ. Это гармонизирует установки «хочу» и «стремлюсь». Если же этого не происходит, если личность не может проявлять своих творческих способностей, то ее установка «стремлюсь» гаснет в формальном отношении к работе. Выбор работы «по душе» является главным мотиватором делового поведения личности.
В этом случае установка «стремлюсь» проявляется на эмоционально-волевой основе, актуализируя ресурсы личности. У работника возникают мотивы: «докопаться до основной причины», «найти оптимальное решение», «наметить перспективу», «помочь фирме», «получить удовлетворение», «заслужить признание», «быть ключевой фигурой». Это модель творческой самореализации личности в ее деловом поведении (рис. 11.6).



Рис. 11.6. Модель творческой самореализации личности
в ее деловом поведении

Прямо противоположная модель делового поведения личности возникает тогда, когда в ее сознании сталкиваются установки «надо» и «хочу», но первая доминирует: личность не хочет выполнять ту работу, которую необходимо выполнить. Это противоречие пробуждает отрицательное «поле напряженности». Но оно может «наполниться» такими мотивами, которые облегчают выполнение непривлекательных заданий. Так, опрос молодых работников показал, что, несмотря на непривлекательность многих видов работ, которые им приходится выполнять, они все же чаще всего выполняют ее успешно, причем в завершающей стадии.
Оказывается, что в процессе выполнения таких заданий у молодых работников, возникают мотивы, как-то компенсирующие их непривлекательность. Они ответили, что это происходит потому, что «постепенно втягиваешься в работу», «не хочешь подвергать себя критике», «не хочется вступать в конфликт с другими», «работать-то все равно надо», «хочется скорее отделаться от неприятной работы», «необходимо успеть сделать и другую работу». Это — отрицательно обусловленные мотивы, которые группируются вокруг установки «надо», активизируя ее. Они помогают работать тогда, когда потребность в творческой самореализации оказывается заблокированной. Поэтому установка «надо» тянет за собой и установку «могу», подкрепляя ее «изнутри». В этом случае установки «стремлюсь» воспроизводятся на рационально-волевой основе (рис. 11.7).


Рис. 11.7. Модель активизации установки «надо»
в деловом поведении личности



Рис. 11.8. Модель активизации установки «надо» мотиваций «хочу»

Однако установка «надо» может проявляться парадоксально. Это происходит тогда, когда она подкрепляется положительно обусловленными мотивами, которые группируется вокруг установки «хочу». Выполнение малопривлекательных заданий молодые работники объясняют так: «Не хочу подводить других»;
«Хочу оправдать доверие руководителя»; «Хочу быть не хуже других»; «Хочу выглядеть лучше других»; «Хочу посмотреть, что из этого получится»; «Хочу получить деньги». Эти мотивы группируются прежде всего вокруг установки «хочу», активизируя ее, но сама эта установка проявляется в связи с установкой «надо», эмоционально «окрашивая» ее и облегчая тем самым стремление к цели. В этом случае установка «стремлюсь» воспроизводится на рационально-волевой и эмоционально-волевой основе (рис. 11.8). Из графика видно, что установка «хочу» со всей ее мотивацией как бы поглощается установкой «надо», которая тем самым очень усиливается.
Та или иная мотивация возникает в зависимости от того, что ожидает человек, чего опасается и на что надеется. Поэтому его мотивы оказываются обусловлены тем, чего следует избежать, и тем, что предполагается приобрести. Они являются двуединой психологической детерминантой делового поведения личности: с одной стороны, надо быть исполнительным работником, а с другой — уметь осмыслить эту работу такой мотивацией, которая смягчала бы подчиненность установке «надо».
Для того чтобы понять психологическую специфику регуляции делового поведения личности, важно иметь в виду такую закономерность: руководители относятся к работникам так, как те относятся к своей работе. Они выделяют в них прежде всего такие базовые характеристики делового поведения, как инициативность и исполнительность, а антиподом считают инертность. Инициативные работники способны творчески подходить к делу, находчиво и оперативно использовать обстоятельства, выбрать наилучший, как им кажется, вариант достижения цели, могут давать встречные предложения, советы, стремясь сделать работу интереснее, быстрее, качественнее. Исполнительные работники умеют доводить дело до конца, работают добросовестно, аккуратно, точно, экономно, дисциплинированно, могут находиться в состоянии трудовой активности длительное время. В подразделениях всегда находятся инициативные и исполнительные работники в «чистом виде», но чаще всего инициативность и исполнительность как-то сочетаются. Однако бывают ситуации, когда инициативный работник может стать инертным, если его инициатива никому не нужна (рис. 11.9).
В инертном поведении личность может имитировать работу, подчинившись требованиям руководителя формально. Не желая протестовать, работник стремится оправдать свой конформизм здравым смыслом. Установки его самосознания проявляются как узел противоречий: «Надо, хотя не хочу»; «Могу сделать, хотя и не надо»; «Стремлюсь поскорее отделаться, потому что не хочу». Это означает, что в сознании личности происходит процесс утраты личностной значимости выполняемых ею функций при создавшихся условиях работы. Парадокс проявляется в том, что сохранение своего «Я» оказывается иллюзорно-возможным тогда, когда сама работа теряет смысл.
Однако может быть и такая ситуация, когда работник хочет выполнить задание инициативно, но ему не хватает профессиональных знаний и опыта. В данном случае противоречие между «хочу» и «могу» не осознается или недооценивается, поэтому может разрешиться ложно, неадекватным способом. Например, желание добиться результата может быть таким сильным, что возникает феномен предельно рискованного поведения, когда работник переоценивает свои возможности. И хотя поведение личности было инициативным, оно оказалось неадекватным ее возможностям. Этот парадокс делового поведения проявляется как «инициатива бессилия» в неответственном решении проблемной ситуации.



Рис. 11.9. График трансформации инициативно-исполнительного работника в инертного

Другой парадокс инициативного делового поведения возникает тогда, когда инициатива проявляется в ситуации, которая вовсе не требует этого. Работники, особенно молодые, не всегда могут предвидеть последствия своего инициативного поведения, поскольку в их сознании инициатива ассоциируется с позитивным конечным результатом. Однако проявлять ее там, где требуется только предельно четкое выполнение, вряд ли целесообразно. В этих случаях отход от исполнительских функций делового поведения приводит к отрицательным санкциям по отношению к инициатору, когда он сделал то, что мешает, а не помогает делу. Возникает парадокс «инициатива наказуема», который вызывается стремлением сделать задание «правильнее», чем это должно быть. Но парадокс наказуемой инициативы может возникать и тогда, когда она полезна, но нарушает привычный ход плохо организованного дела и кажется руководству слишком хлопотной.
Различные формы делового поведения личности есть отклик на тот или иной способ управленческого взаимодействия. Поэтому социально-психологическая специфика делового поведения личности зависит от того, как организована система этого взаимодействия по «вертикали», «диагонали» и «горизонтали».

Основные понятия

Коллективное деловое поведение
Индивидуальное деловое поведение
Функциональная определенность делового поведения
Временная заданность делового поведения
Поведенческая самоорганизуемость делового поведения
Мотивационная автономность делового поведения
Предсказуемость поступков делового поведения
Сценарное воспроизводство делового поведения
Поведенческое личностное «Я»
«Поле напряженности» личности
Модальные установки
Мотивы делового поведения


Контрольные вопросы

1. Что выявил экспертный опрос руководителей в их понимании делового
поведения?
2. Как проявляются специфические свойства делового поведения
работников?
3. Какие конфликты могут возникать, если не учитывать эти свойства?
4. В чем может проявляться профессиональное самоопределение
руководителя?
5. В каких противоречиях могут быть модальные установки личности
работника?
6. Каким образом противоречия модальных установок личности задают
то или иное поведение работника в организации?
7. Какие типичные модели поведения возникают у работников?
8. Какие трансформации индивидуального поведения могут возникать у
работника?
9. Как объяснить специфику «полей напряженности» в конкретных
ситуациях?
10. Какие примеры можно привести, чтобы понять динамику личностного
делового поведения?












12 Индикаторы поведенческой активности

Поведение работников организации может проявляться как активное творчество в индивидуальных и групповых инициативах. Это происходит, как правило, спонтанно: появляются и опробуются новые идеи и предложения в среде единомышленников и оппонентов. Эти идеи и предложения вызывают краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные эффекты. Природа организационного поведения лучше всего раскрывается именно в творческом освоении реальностей.

12.1. Инициативное деловое поведение

В регуляции делового поведения работников, особенно молодых, которых так много в фирмах, всегда возникает проблема: будет ли инициативное поведение способствовать деловому сотрудничеству или же разрушит его. Одни факторы мешают проявлять инициативу, а другие стимулируют ее.
Опрос молодых работников фирм показал, что проявлять инициативу им нередко мешает сам характер работы. Они ориентированы прежде всего на творческую, сложную, новую, напряженную и разнородную работу в эффективном сотрудничестве с коллегами, но зачастую им приходится выполнять однообразную, простую, привычную работу, нередко напряженную, особенно экономистам и программистам, имеющим дело с цифрами. Очень мешает проявлять инициативу невнимательное отношение руководителя, не понимающего специфики их психологии, а также плохая организация труда.
Если труд индивидуализирован, неправильно распределен между работниками, каждый занят только своим делом и профессиональное общение эпизодично, а вся информация замыкается на руководителе, который требует от них только того, что ему необходимо сейчас, то проявлять инициативу в таких условиях оказывается трудно. Может быть и такая ситуация, когда работник чувствует, что его квалификация намного выше (ниже), чем у других, что сдерживает его инициативу. К тому же многое зависит от того, какие виды работ оплачиваются выше, а какие — ниже. Разница в оплате бывает очень большой. Ясно, что инициатива, как правило, может больше проявляться в тех видах работ, где оплата выше, причем одним из мотивов становится ожидание материального вознаграждения. Если работа связана с командировками, то импульсом проявления инициативы может оказаться знакомство с новыми людьми, новой для себя техникой, новыми методами работы. Трудно проявлять инициативу тогда, когда непосредственный руководитель постоянно загружен и ему подчас просто не до того, чтобы выслушивать какие-либо предложения. А некоторые молодые работники не хотят проявлять инициативу в непрестижной фирме.
Многое зависит от того, в какую социальнокультурную среду попадает человек. Зависимость инициативы от реакции на нее ближайшего окружения может быть очень большой. Инициатива бывает такова, что новый подход к делу требует коллективного согласования, убежденности многих работников в необходимости предложений. Кроме того, инициатива должна быть реализуема т.е. необходимы люди, заинтересованные в ее реализации со стороны руководства и коллег. Но главное в том, что инициативное деловое поведение всегда связывается с ответственностью за порученное дело: чем инициативнее работник, тем ответственнее он должен быть.
В управленческом взаимодействии с работниками важно формировать стремление к творческой самореализации личности в той мере, в какой это можно организовать. Вовлеченность личности в работу всегда зависит от того, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только исполнителей, подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считаясь с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе, подчеркивая при этом важность личного вклада каждого и проявляя постоянную заинтересованность в их мнении, то работники начинают ощущать значимость своего «Я» в общем коллективном деле, отвечая руководителю своей заинтересованностью в выполнении работ.
Оказывается, что такое отношение к молодым работникам со стороны руководителя при поддержке других сотрудников может стать самым важным фактором, стимулирующим их инициативу даже тогда, когда работа сама по себе не очень интересна, когда условия и организация труда оставляют желать лучшего. Опрос молодых работников показал, что такое управленческое взаимодействие является наиболее предпочтительным: подавляющее большинство опрошенных (83%) отметили положительное значение именно этой компенсаторной особенности руководства в стимулировании их инициативы.
Таким образом, эффективное деловое сотрудничество оказывается возможным тогда, когда организационные издержки производства компенсируются регулятивными усилиями руководителя в удовлетворении ожиданий работников. Найти правильное соотношение между организацией работ и регуляцией взаимоотношений — главная управленческая проблема, которую решает руководитель, ориентированный на инициативно-ответственное исполнение работ.
На вопрос о том, что помогает, а что мешает проявлению личной инициативы, опрашиваемые давали такие ответы, которые помогли выявить основные стимулирующие и тормозящие факторы (табл. 12.1).








Таблица. 12.1. Результаты опроса молодых сотрудников фирм
____________________________________________________________________

Что мешает проявлять
инициативу

Что помогает проявлять
инициативу
Отсутствие стимулов
Разработка «веера» стимулов
Инициатива «снизу» вообще не поощряется
Инициатива «снизу» постоянно
поощряется
Работники не чувствуют себя нужными фирме
Работники чувствуют себя нужными фирме
Отсутствие у работника
Есть большое стремление проявлять
«внутреннего желания» инициа
инициативу: желание продвинуться,
инициативности, т.е.
инертность
улучшить свое материальное положение,
изменить статус
Недостаток профессиональных знаний и
профессионального опыта
Накоплены профессиональные знания и
приобретен необходимый
профессиональный опыт
Отсутствие заинтересованности в своей работе
Есть заинтересованность и увлеченность
своей работой
Инициатива «вязнет» в
Инициатива реализуется, и всем
вышестоящих инстанциях
сразу становится известен ее автор
Увеличение объема работы
для тех, кто проявил инициативу, без увеличения заработной платы
Распределение работ по реализации
инициативы таким образом, чтобы ее
результаты были полезны всем

Неспособность руководителя
Ориентация руководства на решение
работать по-новому
новых задач
Боязнь что-либо изменить
Желание обязательно изменить

существующее положение дел
Самоуспокоенность,
Стремление не успокаиваться на
самодовольство
достигнутом
Незаинтересованность клиентов в
Заинтересованность клиентов в
работе фирмы, их недоверие
работе фирмы, их доверие
Расплывчатые обязанности,
Четко обозначенное поле деятельности,
нечеткое обозначение поля
за которое ты несешь ответственность
деятельности с диффузной

ответственностью

Отсутствие помощи в обоснова-
Помощь в обосновании инициативных
нии инициативных предложений
предложений
(экономической, юридической,
(экономическая, юридическая,
административной)

административная)
Парадокс наказуемой инициати-
Ответственность за реализацию
вы, когда вся ответственность в
инициативы берет на себя руково-
случае провала возлагается на
дитель
инициатора

Присваивание инициативных
Генерирование инициативных идей
идей руководством, которые вы-
руководством и выработка общего
даются за собственные
плацдарма идей
Плохие отношения с коллегами
Хорошие отношения с коллегами
по работе
по работе
Воспоминания о прошлом
Традиции новаторства, сложившиеся
неудачном новаторском опыте
в фирме
Антиноваторское влияние лидера
Новаторское влияние лидера на
на сотрудников
сотрудников
Индивидуализм инициаторов
Дух команды-новатора
____________________________________________________________________

В дальнейшем задание для опрашиваемых было усложнено. Им было предложено оценить позитивные и негативные факторы инициативного поведения работника фирмы, чтобы проверить, как первые могут нейтрализовать вторые (табл. 12.2). Оценка в данном случае проводилось по 10-балльной шкале.

Таблица 12.2. Оценка позитивных и негативных
факторов инициативности работника

Позитивные
факторы
Оценка
(в баллах)
Негативные факторы
Оценка
(в баллах)
Личная заинтересованность
10
Озабоченность здоровьем
9
Стремление к успеху
7
Временная потеря интересов к работе
8,5
Профессиональная подготовленность
6,5
Поглощение рабочего времени бытовыми вопросами
7,5
Материальный интерес
6
Озабоченность семейными проблемами
7
Поддержка руководителя
3,5
Недостаточное знание иностранного языка
6,5
Понимание важности инициатив руководителем
3
Отсутствие взаимопонимания с сотрудниками
4
Хорошие личные отношения с
руководством
1,5
Опасение проигрыша по
прошлому личному опыту
1
Коэффициент
0,48
Коэффициент
0,48

Это — персонофицированная модель опроса, в которой для работника очень много значат внутренние факторы поведения. Неудачные отношения с коллегами компенсируются поддержкой и пониманием руководителя, с которым у работника сложились хорошие отношения. Но инициативное деловое поведение работника реализуется только наполовину: его оставшийся творческий ресурс пока не используется.
Другой вариант изучения факторов, помогающих и мешающих проявить инициативу, можно представить в такой модели опроса, в которой ранжировались проблемы, возникающие при столкновении факторных противоположностей (табл. 12.3).

Таблица 12.3. Ранговая оценка факторных противоположностей инициативного поведения работника

Желаемые позитивные факторы
Реальные негативные Ранг
факторы
1.Общая творческая обста-
1. Пренебрежительное отношение I
новка в фирме и руководи-
к личности работника,
тели и сотрудники готовы к
амбициозность руководства
любой инициативе и к со-

вместному обсуждению спо-

собов ее реализации

2. Одобрение инициатив
2. Руководство часто дает понять, II
руководством и
что моя работа — капля в
сотрудниками фирмы
море, от которой ничего не зависит


3. Материальная и мораль-
3. Нет никакой материальной и III
ная заинтересованность в
моральной заинтересованности
результатах работы
в результатах работы, особенно

инициативной
4.Социально-психологическое
4. Социально-психологическая IV
стимулирование инициатив,
блокировка инициатив, консер-
конкуренция, честолюбие
вативность руководства, инерци-

онность мышления
5. Признание авторства
5.Плагиат предложенных идей V
предложенных идей руково-
руководством фирмы
дством фирмы

6. Постоянное повышение
6. Профессионализм почти не VI
профессионализма: чем
повышается: мало платят —
больше знаешь, тем больше
зачем стараться?
можешь предложить

7. Положительные примеры
7. Отрицательные примеры, там VII
инициативного делового
где конфликты, интриги, сплетни
поведения в фирме
— никаких инициатив не

существует
8. Разработан специальный
8. Нет никаких механизмов, VIII
механизм поощрения
поощряющих инициативы
инициатив

9. Каждая инициатива вос-
8. Каждая инициатива воспри- IX
принимается руководством и
нимается руководством фирмы
и сотрудниками фирмы как
как посягательство на «трон»
движение вперед

10. Руководство фирмы на-
10. Руководство фирмы ком- Х
капливает банк инициатив,
плексует по поводу инициатив,
чтобы использовать их в
не приветствует их
подходящий момент


Приведенная модель опроса служит хорошим индикатором понимания истинного положения дел в фирме. Факторы, блокирующие инициативу, могут укрепляться при отсутствии в фирме хорошо налаженной службы управления персоналом, а те, что ее стимулируют, могут возникнуть только тогда, когда она появится.
Опросы показали, что одни и те же факторы блокировки (стимуляции) инициативы воздействуют на каждого работника по-разному. Эта индивидуализация восприятия представлена в такой опросной модели, где проблемное столкновение факторов (как должно быть и как есть на самом деле) оценивается в ранговой шкале. Сравнивается распределение проблем двух сотрудников из одной фирмы (табл. 12.4).

Таблица 12.4. Оценки инициативного поведения сотрудников фирмы
в альтернативных ранговых шкалах

Желаемые позитивные
факторы
Реальные негативные
факторы
Сотруд-
ник 1
Сотруд-
ник 2
1. Понимание конечной
1.Отсутствие конечной
II
VII
цели работы
цели работы


2. Хороший психологи-
2. Плохой психологиче-
I
VIII
ческий климат в фирме
ский климат в фирме


3. Наличие моральной и
3. Отсутствие мораль-
IV
I
материальной заинтере-
ной и материальной


сованности в результате
заинтересованности в


работы
результате работы


4. Поддержка руково-

<< Пред. стр.

страница 11
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign