LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 10
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>


интересов

рентоспособность


ассортимент

рыночную нишу



товара






По росту потен

Переобучить
ра


Пригласить

Подготовить

потенциала

работников


новых










специалистов

высококвали-

фирмы




специалистов

фицированных








специалистов

По
сотрудникам

Поощрять прояв-


Разработать новую

Оплачивать труд



ление инициатив


систему сти-

работников из






мулирования

расчета 10% от








прибыли

По управлению

Выявить основ-


Отладить коммуникации

Сформировать



ные проблемы


между

управленческую






подразделениями

команду

По поставщикам

Перейти на более


Полностью заме-

Создать новую

поставщикам

дешевое отечест-


заменить иностранное

систему поставок



венное сырье


сырье отече-








ственным



По торговым

Заинтересовать


Реорганизовать

Разработать

точкам

торговых


торговую сеть

систему торгового



посредников




маркетинга

____________________________________________________________________

Формирование целенаправленного поведения работников может быть эффективным, если руководство фирмы определило стратегию его развития. В российских условиях стабильность финансового положения фирм во многом определяется внешними факторами. Поэтому эффективность управления фирмой зависит от того, насколько ее руководство готово перейти к поэтапному стратегическому планированию. Психологически это необходимо. Если у работников есть сомнения в постановке и формулировании стратегической цели развития, то это негативно отразится и на их поведении: будет снижаться инициатива, Если же они понимают и принимают стратегическую цель развития, то их поведение будет мотивировано: цель как образ конечного результата становится определяющей.
Однако стратегические цели фирмы постоянно корректируются поквартальными результатами ее деятельности и ситуационными отклонениями. Если это происходит интенсивно и часто, то стратегическая цель может обесцениваться или размываться в сознании работников. Но возможен и противоположный вариант, когда корректировки только помогают работникам быть более собранными в стремлении ее достичь. Российские условия диктуют фирмам свои правила игры, и поэтому руководство фирм, выдвигая стратегическую цель не более чем на год, живет и более короткими временными масштабами. Это можно представить как сценарные варианты развития и разорения фирмы в зависимости от тех событий, которые «накладываются» на общую стратегическую линию, деформируя ее.
Рассмотрим реальную ситуацию: торгово-посредническая фирма, основанная в 1992 г., занимается реализацией на российском рынке аудио-, видео- и бытовой техники. Как и большинство небольших фирм подобного типа, имеет конъюнктурную ориентацию, что заложено в формулировке основной миссии фирмы — удовлетворение спроса российского покупателя в качественной и относительно недорогой аудио-, видео- и бытовой технике в результате ее импорта.
Объективные предпосылки, характеризующие состояние окружающей среды на момент создания фирмы:
• ненасыщенный, страдающий всеобщим дефицитом товаров российский
рынок;
• неспособность российских производителей удовлетворять спрос
покупателей в товарах народного потребления ни в количественном, ни
в качественном отношении;
• принятие государством определенных законов, разрешающих
предпринимателям подобную деятельность.
Показателем эффективности деятельности фирмы является объем реализованного товара, выраженный в условных единицах
— баллах (за 10 баллов принята точка максимально реализованного объема товаров). Такой выбор обусловлен следующими причинами: коммерческой тайной и двойной бухгалтерией.
Для того чтобы полно и точно определить внешнее положение фирмы, можно проследить на графике все этапы ее развития с момента возникновения и наметить перспективу (рис. 10.1).
Выделим три условных этапа развития организации:
• 1-й этап (со II квартала 1992 г. по IV квартал 1993 г.) — характеризуется
абсолютным и относительным ростом объема реализованного товара;
• 2-й этап (IV квартал 1993 г.) — характеризуется максимальными
показателями объема и одновременно это — критический этап;
• 3-й этап (с I квартала 1994 г. по IV квартал 1995 г.) — неуклонный, хотя
и плавный (с элементами стабилизации) спад.



Рис. 10.1. Динамика объема продаж в коммерческой фирме

Также необходимо классифицировать проблемы, которые рассматриваются на графике: внутренние (локальные) — их чаще всего можно преодолевать; внешние (глобальные) — их в большинстве случаев преодолеть бывает трудно, но необходимо рассмотреть варианты оптимального приспособления к ним или пути обхода.
Итак, как видно из графика, в 1992 г. возникли проблемы организационного характера, а именно:
I. Кризис стиля руководства — следствие двоевластия в фирме. Был разрешен за счет строгого руководства и концентрации всей власти у одного руководителя.
II. Структурный кризис. Разрешен за счет делегирования полномочий сотрудникам и усиления их ответственности.
III. Кризис контроля. Возник из-за отсутствия четко скоординированных действий и оперативной информации. Частично разрешен за счет координации действий.
IV. Кризис нехватки товара, когда потребитель мог и хотел купить больше, чем могла предложить фирма. Проблема была разрешена путем расширения складских площадей, закупок более крупных партий товара.
V. Проблема оперативности информации как следствие проблемы IV. Была разрешена за счет совершенствования компьютерной системы (ранее компьютеры не были объединены в сеть).
VI. Внешняя проблема, связанная с увеличением налогов. Найден выход: двойная бухгалтерия.
VII. Увеличение спроса вновь привело к проблеме недостаточного предложения.
VIII. В связи с явной привлекательностью этого бизнеса произошло значительное увеличение количества конкурентов.
IX. Последовало насыщение рынка подобным товаром и перераспределение количества потребителей, что привело к затовариванию. Товар оседал на складах. Менеджер фирмы предпринял следующие шаги: сделал ставку на постоянных оптовых клиентов (более, ходовой товар, система скидок, отпуск товара на реализацию), начал практиковать продажу «с колес» в отдаленных районах Подмосковья, организовал отдел сервисного обслуживания.
X. Параллельно с кризисом затоваривания произошло падение цен.
Планируя будущее фирмы, руководство предусматривало поэтапные краткосрочные цели к задачи (увеличение максимальной прибыли за счет значительного превышения цены над издержками), но не предусматривало роста доли рынка и роста организации. Ничего не меняя стратегически, а лишь предпринимая частичные меры, которые можно назвать латанием дыр, руководство не смогло избавить фирму от проблем VIII, IX и X. Они периодически обострялись, определяя падение кривой. Единственное, что смогло руководство, так это оттянуть крах. На графике это падение изображено как плавное, с элементами временной стабилизации.
Из анализа следует, что в фирме возникла основная кризисная ситуация, представляющая собой противоречие между потребностью в разработке стратегии и сроком существования самой организации. Если эта фирма не разработает стратегических целевых ориентиров, то она просуществует до тех пор, пока цена на данный товар и услуги у конкурентов, которые определили долгосрочные цели и задачи, не снизится до отметки общих издержек фирмы. Для руководства фирмы на данном этапе, вероятно, невозможно ничего изменить. Поэтому выход один: плавный уход с рынка и свертывание бизнеса.
Управление по целям предполагает разработку событийных сценариев развития фирмы: оптимистического, реалистического, пессимистического. Такая методика нужна прежде всего для того, чтобы поставить цели — мотиваторы поведения работников в нормальных и экстремальных ситуациях. Поэтому управление по целям предполагает психологическую проникновенность в мотивацию сотрудников фирмы.
Работа в условно-временном графическом поле помогает наглядно изобразить представления руководителей фирм и подразделений, по которым о многом можно судить. Так, например, «расположились» представления четырех руководителей финансовой службы одного крупного акционированного предприятия, попавшего в полосу глубокого спада (рис. 10.2).



Из графика, представленного на этом рисунке, следует, что все четыре руководителя финансовой службы определили уровень падения производства, близкий к банкротству. Так, заместитель генерального директора изобразил свое двойственное видение выхода из зоны предбанкротства (линия 3), его заместитель представил «взлет» производства (линия 1) через два года, оговорившись, что это возможно только в том случае, если полностью отказаться от финансирования социальной сферы, которая «висит» на балансе производственного предприятия. Так был зафиксирован парадокс: оптимистическая модель выхода из зоны предбанкротства была составлена полностью разочаровавшимся человеком. Третий руководитель, представляющий эту финансовую службу, изобразил свое видение как очевидное банкротство через два года (линия 4) и обосновал его отсутствием резервов и ресурсов. А четвертый руководитель продемонстрировал медленный рост производства к 2000 г. (линия 2). Он обосновал свою «пологую» стратегию необходимостью найти и использовать все ресурсы и задействовать все резервы, что окажется непросто. Но долгосрочная цель всеми руководителями была сформулирована однозначно: «Выжить!» А для этого необходимо было бросить все силы на финансовую стабилизацию предприятия. Это и стало ближайшей приоритетной целью: «Чтобы выжить, нужна финансовая стабилизация».
Четыре типа целевых стратегических ориентации руководителей отражают и четыре типа их поведения: колеблющееся; импульсивное; удрученное; уверенное. Очевидно, что возглавлять финансовую службу этого предприятия должен не тот, кто колеблется сам, а тот, кто уверен, что сможет управлять процессом выхода из состояния предбанкротства. Очевидно и то, что эта группа руководителей не является командой: ее скорее можно охарактеризовать как «псевдокоманду», у членов которой разные точки зрения.
Можно разработать методику вывода фирмы из кризиса путем отслеживания ситуации на каждом этапе деятельности: какие проблемы возникали, когда фирма входила и выходила из зоны спада и как это влияло на поведение работников, какие цели ставились и какие задачи решались. Применялся ретроспективный анализ причин взлетов и падений объемов продаж. Вот один из типичных примеров.
Руководство коммерческой фирмы постепенно разрабатывало маркетинговую концепцию: «Получение прибыли за счет максимальной удовлетворенности потребителей». В итоге была сформулирована стратегическая цель: «Добиться удовлетворения запросов потребителей более эффективными способами, чем у конкурентов». Персоналу фирмы были поставлены задачи: проанализировать свои рыночные возможности; отобрать свои целевые группы на рынке продаж; разработать комплекс маркетинга (товары, цены, методы распространения, стимулирование сбыта и др.); реализовать маркетинговые разработки.
Сценарий волнообразного развития фирмы изображен на графике, представленном на рис. 10.3, где по оси ординат обозначен в условных единицах объем продаж, а по оси абсцисс — годы с разбивкой по кварталам. Точки на графике означают события, влияющие на развитие фирмы.



Рис. 10.3. Темпы развития коммерческой фирмы:

1 — начало деятельности (капитала почти нет, единичным заказчикам предлагаются разовые услуги); 2, 3 — появилось несколько постоянных заказчиков, увеличивается объем услуг; 4 — появились новые заказчики; 5 — фирма предложила новый вид услуг, нашлись заказчики и на эти услуги; 6, 7, 8 — объемы продаж сократились, поскольку исчерпались возможности персонала, а также возникли юридические сложности; 9 — приняли на работу новых специалистов, стали искать дополнительные финансовые возможности использования накопленного капитала (финансовые операции с ГКО)

Итак, какие ошибки допущены? Потеря темпов роста продаж (точки 6, 7, 8) произошла в результате неправильных представлений руководства фирмы о профессиональных возможностях персонала, а также из-за отсутствия необходимой юридической обеспеченности. Для того чтобы поддержать темпы роста объема продаж на новом уровне руководство формулирует такие цели: к 1995 г. освоить новый вид товара для двух новых целевых групп потребителей и подготовить персонал фирмы к реализации маркетинговой системы управления.
В отработке целей развития фирмы применялся сценарно-событийный, а также системно-ситуационный подходы, что давало возможность более корректно отслеживать управление поведением работников по целям деятельности. При этом выяснилось, что возможна постановка такой цели, которая может стать поглощающей все остальные, а особенно в краткосрочном временном диапазоне (например: «Выжить!»). Она может заблокировать все остальные, поэтому очень важно, ориентируясь на маркетинговую систему управления, ставить перед персоналом такие перспективные цели, которые не противоречат краткосрочным и не заслоняют среднесрочные. Но нельзя при этом и забегать слишком далеко вперед, так как в этом случае теряется интерес к перспективе. Главное — находить такие временные диапазоны, которые могли бы быть регуляторами представлений работников: «от прошлого — к настоящему—в будущее». А это можно сделать, формируя цели в обратном порядке: долгосрочные — среднесрочные — краткосрочные. Важно иметь в виду и то, что чем больше работник привязан к своей фирме, тем больше его беспокоит и ее будущее. Поэтому для таких работников временной диапазон расширен, т.е. более «сдвинут» в перспективу.

10.2. Временнoй поведенческий диапазон

Поведение работников в фирме характеризуется столкновением двух временных представлений. С одной стороны, доминирует ориентированность на текущую оперативную работу, а с другой — возникает боязнь потерять перспективу. Особенно болезненно это противоречие переживается руководителями фирм: топ-менеджерами и менеджерами подразделений. Они оказываются втянутыми в борьбу двух представлений о времени: сегодняшнего, отражающего в их сознании каждодневный рабочий процесс (ситуационное время), и завтрашнего, выражающего устремленность к событийной новизне будущего рабочего процесса (инновационное время).
Эти противоречивые переживания времени и оказываются психологической основой поведения руководителя. Если он ориентирован прежде всего на выполнение текущей работы, то время может переживаться им как некая враждебная сила, а если на перспективу, то время может переживаться им как некая созидательная сила. Чем больше руководитель «тонет» в текучке, тем уже временной диапазон его управленческих решений, а чем больше уделяет внимания перспективе, тем больше его поведение подчиняет настоящее будущему, расширяя временной диапазон принятия и реализации стратегических решений. Должностной рост руководителя и определяется тем, в какой пропорции он сочетает тактические и стратегические решения в своем управленческом поведении (рис. 10.4).



В стратегических поведенческих ориентациях время воспринимается руководителем оптимистически, т.е. как надежда на реализацию своих замыслов в будущем. В тактических поведенческих ориентациях оно воспринимается пессимистично, т.е. как его хроническая нехватка даже для выполнения текущей работы. Чем выше уровень должностной иерархии, тем больше проявляется в поведении индивида стратегическая ориентация, тогда как на нижних уровнях острее необходимость решения текущих дел. Однако и в том и в другом случае руководителю важнее найти правильное соотношение в решении текущих и стратегических проблем.
Оба типа руководителей могут уплотнять время в своей управленческой деятельности, но первый использует его для решения оперативно-авральных задач, а второй — задач перспективного значения. Для первого типа руководителя высшей деловой ценностью является исполнительность, тогда как для второго типа такой деловой ценностью становится инициативность и ответственность.
С психологической точки зрения эти типы руководителей можно определить как экстернальный и интернальный (Дж. Роттер, 1960 г.). Руководитель экстернального типа характеризуется прежде всего тем, что оказывается сильно зависимым от обстоятельств, обвиняя во всех своих неудачах возникающие ситуации. Ему кажется, что, разрешая их, он управляет ими. Но на самом деле он пленник таких ситуаций. Это происходит потому, что он гасит последствия, но не устраняет причины, их вызывающие. Его опережающее мышление взлетает за пределы повседневности от случая к случаю, но временной диапазон такого взлета ограничен: прошлое «висит» на нем, лишая его возможности забегать далеко вперед. Он боится перспективы, потому что будущие события кажутся ему неопределенными, а потому малопривлекательными. Его прошлый временной диапазон гораздо шире, ближе ему и роднее. Это его опыт, который он приобрел и от которого он не хочет и не может отказаться (рис. 10.5).



Руководитель интернального типа умеет управлять возникающими ситуациями, но в неудачах обвиняет прежде всего себя. Свои успехи он объясняет тем, что сам добился победы над теми ситуациями, которые ему пришлось разрешать. Эти успехи являются результатом того, что он глубже проникает в их хитросплетения, анализируя причины их возникновения и воспроизводства. Поэтому он устраняет прежде всего причины. Его опережающее мышление постоянно в работе. Потому-то его временной диапазон широк и наполнен интересными, привлекательными событиями. Он стремится к перспективе, отбрасывая прошлый опыт в критических ситуациях. События прошлого гаснут и растворяются в его памяти перед волнующими образами будущего. Он творит это будущее в своем сознании так, чтобы подчинить себе настоящее во имя заманчивых перспектив (рис. 10.6).



В практике управленческой деятельности чаще всего встречаются совмещенные варианты поведения. Интернальность есть базовая психологическая характеристика руководителя, тогда как экстернальность является антиподом. В данном случае очень важно понять, какими образами регулируется поведение руководителей, как они формируются и почему. Это — коренной вопрос психологии управления. Исходя из этого можно изучить временной потенциал руководителя по авторской методике, в которой разработано 30 альтернативных показателей (1 — выражен крайне слабо, 10 — выражен очень сильно).
Образец заполнения бланка «Временнoй потенциал руководителя»





Все предложенные эмпирические показатели времени делятся на четыре категории: а) относящиеся к будущему; б) относящиеся к прошлому; в) относящиеся к настоящему позитивному; г) относящиеся к настоящему негативному. Будущее — прошлое: суждения 3, 4, 7, 10, 11, 20, 21, 22, 24, 26, 27, 30 (обведены кружочками). Настоящее (+) и настоящее (—): суждения I, 2, 5, 6, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 23, 25, 28, 29.
Этот «ключ» и дает возможность графически изобразить полученные результаты на осях координат по формулам:



Временнoй потенциал руководителя (женщина, 50 лет, отдел качества продукции) изображен ниже на итоговом графике: как ее отношение к событиям будущего и прошлого и как ее отношение к событиям настоящего — позитивным и негативным (рис. 10.7).


Из графика, представленного на этом рисунке, следует, что руководитель имеет большие заделы на будущее и события настоящего оцениваются ею прежде всего как позитивное воплощение своих замыслов. За этим стоит инновационная концепция управления, базирующаяся на прошлом управленческом опыте, который критически оценивается.
Заместитель больше, чем ее руководитель, ориентирована на сохранение преемственности прошлого управленческого опыта. Она ближе к непосредственным исполнителям управленческих решений, так как объективно выполняет функцию «буферного звена» — посредника между руководителем отдела и работниками. Но она не тонет в текучке и так же ориентирована в будущее, хотя более критически оценивает события настоящего. Этот дуэт руководителей хорошо дополняет друг друга.
При помощи этой методики выявились различные типы руководителей фирм и менеджеров подразделений: но все они, как правило, ориентированы в будущее. Однако выявились и противоречивые модели управленческого поведения, характерные для фирм со слабо структурированными задачами и хаотичным управлением (рис. 10.8).




Из графика, представленного на этом рисунке, видно противоречие руководителя между реальными и желаемыми временными ориентациями. Он понимает, что увяз в текучке, что у него что-то получается, а что-то нет. Ему хотелось бы из нее как-то выбраться, и поэтому он строит модель своего собственного будущего. Но его управленческое поведение мешает ему в этом. Осуществив духовный прорыв в будущее, он практически топчется на месте. [4 Для того чтобы построить точную модель, руководителю было предложено дважды заполнить опросный бланк: а) насколько проявляются в вашем поведении эти параметры рабочего времени? б) насколько вы хотели бы их скорректировать в своем поведении?]

Эта методика помогла выявить еще один тип руководителя, который оказывается в такой временной ситуации, как показано на рис. 10.9.


На этом графике видна его слабая направленность в будущее именно потому, что он ориентирован на оперативно-текущее руководство, с которым он справляется, а поэтому оно приносит ему удовлетворение. В данном случае он находится под сильным давлением своего прошлого опыта, а поэтому не может ставить для себя дальние цели как руководитель. К тому же он боится будущего.
Если у руководителя явная ориентация на оперативно-текущее планирование, то он находится под давлением своего прошлого выбора, а потому не может ставить дальние цели. Если руководитель фирмы ставит стратегические цели перед работниками и перед собой, значит он создает будущий мир для фирмы, для себя, для работников. Активная устремленность в будущее становится смыслом его жизни. Это и стимулирует его преобразовывать настоящее так, чтобы приближать это будущее. Отработка стратегий развития фирмы лучше всего служит этой преобразовательной задаче. Но руководитель фирмы может ее выполнить только тогда, когда становится лидером-преобразователем, который умеет раскрывать психологические ресурсы организационного поведения.


Основные понятия

Матрица целей фирм
Целенаправленное поведение работников
Событийные сценарии поведения
Стратегические ориентации поведения
Поведенческая организация управления
Временные представления руководителей
Экстернальный тип руководителя
Интернальный тип руководителя
Временной потенциал руководителя

Контрольные вопросы

В чем заключаются психологические трудности организации
управления по целям?
2. Почему цели организации могут быть противоречивыми?
3. Как можно увязать стратегические цели фирмы с мотивацией
поведения работников?
4. Какой может быть событийно-сценарная методика в оценке ошибок
руководства и перспектив развития фирмы?
5. Какие временные установки характерны для руководителя
экстернального типа, каково его поведение в фирме?
6. Какие временные установки характерны для руководителя
интернального типа, каково его поведение в фирме?
7. Чем характеризуется временнoй потенциал руководителя?
8. Что дает методика изучения его временнoго потенциала?
























11 Специфика организационного поведения

В понимании специфики организационного поведения важно раскрыть его индивидуально-коллективную природу. Она задается той системой управленческого взаимодействия, в которую погружены все сотрудники организации. Это система проявляется в определенных свойствах делового поведения — группового и личностного. Личностное деловое поведение, наиболее глубоко раскрывающее психологическую природу организационного поведения, описывается через противоречия индивидуальных установок и разнообразие индивидуальных мотивов.

11.1. Деловое поведение работников

Если исходить из модели развивающейся фирмы, то важно сконцентрировать внимание на отработке системы управленческого взаимодействия руководителей с сотрудниками. В этой системе управленческий труд топ-менеджеров и менеджеров воплощается в деловое поведение работников.
В опросах руководителей выявились два подхода к пониманию делового поведения работников. Один проявился в интерпретации делового поведения как способности руководителя к организации индивидуальных рабочих мест, где достижение эффективных конечных результатов зависит прежде всего от самого работника (личная профессиональная квалификация, умение организовать дело, надеясь прежде всего на себя, и др.), другой — в интерпретации делового поведения как способности руководителя к сопряженной организации работ, где достижение эффективных конечных результатов зависит прежде всего от способов партнерского сотрудничества.
И при том, и при другом подходе деловое поведение понимается как осуществление работниками тех целей, которые ставит перед ними непосредственный руководитель, наделяя ответственностью за своевременную и качественную реализацию. Поведение работников становится деловым именно потому, что их профессиональная деятельность порождает отношения ответственной зависимости и взаимной требовательности. Деловое поведение является, с одной стороны, индивидуальным, когда каждый отвечает за выполнение своей работы, а с другой — сопряженным, когда каждый соотносит задачи своего участка с общим фронтом работ, осознавая свой вклад в общий совокупный результат. В деловом поведении так или иначе проявляется степень осознания личных интересов, соотнесенных с интересами других работников и руководителей фирмы. Экспертный опрос руководителей выявил, что оптимальное проявление делового поведения происходит тогда, когда работник включается в сопряженный производственный процесс как ответственный исполнитель и когда он вовлекается в творческое деловое сотрудничество как субъект инициативных предложений.
Однако деловое поведение может утрачивать такие смыслообразующие компоненты, как ответственная исполнительность и творческая инициативность. В данном случае оно становится неуправляемым. Для того чтобы поддерживать разумную соотнесенность этих основных компонентов, важно раскрыть специфику делового поведения в той системе управленческого взаимодействия, в которую вовлечены сотрудники фирмы. Деловое поведение важно понимать как единство профессиональной деятельности и профессионального общения. Профессиональная деятельность описывается формулой «цель — средство — результат», а профессиональное общение — формулой «стимулы — нормы — оценки». Необходимо обеспечить работнику такие стимулы, которые могли бы формировать определенные нормы взаимоотношений в подразделении, помогающие оценивать то или иное поведение и по вертикали (руководитель — работники), и по горизонтали (работник — сотрудники). Эти формулы, воплощаясь в практику, являются двумя главными организационными регуляторами поступков, обеспечивая различные проявления делового поведения в системе управленческого взаимодействия.
Во-первых, деловое поведение всегда является более или менее функционально определенным: каждый знает, какие работы он обязан выполнять на своей должности (должностные инструкции). Это возлагает на них определенную «инструктивную» ответственность, которая формируется, как правило, на негативной основе: работник знает, что его ожидает в случае невыполнения должностных обязанностей. В инструкциях определяются также права работника, которые описываются для того, чтобы помочь ему лучше выполнять задания. Однако здесь доминирует, как правило, административно-командный подход: ответственность большая, а права маленькие. Тем самым закрепляется исполнительство и наказывается инициатива. Поэтому ответственность работника и его права должны быть сбалансированы: прав — больше, а не меньше. Тогда и возникнет ответственность за то, что он мог бы сделать, но не сделал.
Важно иметь в виду, что функциональная определенность делового поведения работников во многом зависит от организационно-регулятивных усилий руководителя, который задает определенную систему управленческого взаимодействия с ними на официальной и полуофициальной основе. Делегируя полномочия, он может каждый раз менять величину ответственности, но подчиненный всегда должен знать, за что он отвечает и какими правами располагает, чтобы быть уверенным в том, что задание, предлагаемое ему, может быть выполнено инициативно.
Во-вторых, деловое поведение всегда имеет временнyю заданность: оно протекает в определенных временных границах и становится напряженным в зависимости от сроков начала и окончания работ. Данный параметр может и сковывать инициативу работники (в спешке некоторые теряются), и стимулировать ее (некоторые люди актуализируют свои возможности прежде всего в экстремальных условиях). Он является таким регулятором, благодаря которому личность может предельно мобилизовать свои нравственно-психологические ресурсы.
Однако постоянная временная напряженность отрицательно действует на человеческий организм, поэтому рано или поздно включаются внутренние психофизиологические механизмы торможения, предохраняющие нервную систему от запредельного напряжения. Тогда деловое поведение становится инертным. Поэтому система управленческого взаимодействия должна предусматривать психологические разрядки для работников, но вынужденные простои не являются таковыми. Их чередование с временными ускорениями создает «рваный ритм», что отрицательно влияет на человеческий организм и на восприятие значимых целей деятельности фирмы. В условиях запредельного перенапряжения получается их «избыток». Они осмысливаются на негативной психологической основе, перестают быть привлекательными, а поэтому создается парадоксальная ситуация: работник самоотчуждает себя от тех целей, к которым стремится.
В-третьих, деловое поведение личности обладает свойством самоорганизуемости. Это значит, что оно может развертываться как личная программа деятельности в рамках общей организующей программы. Если внешне заданная программа в чем-то нарушена (аритмия, нечеткость в распределении заданий, неясность в постановке задач и др.), то деловое поведение личности может проявляться как справедливое требование отладить ее, чтобы на этой основе скорректировать свою собственную. Такое требование выступает как моральное, поскольку исходит из необходимости уважения человеческого достоинства: если человек пришел на работу, то необходимо обеспечить ему фронт работ, чтобы он не тратил попусту свое рабочее время, и необходимые условия труда, чтобы он мог спокойно работать.
Может быть и такая ситуация, когда человек не захочет работать в условиях постоянной дезорганизации. Этот отказ в какой-то мере можно понять, так как его причина заключается в том, что работник не может правильно планировать свое рабочее время, а следовательно, и распоряжаться им в соответствии со своей личной программой деятельности. Иногда рассогласованность внешней программы деятельности работники восполняют собственной инициативой в обеспечении нормального хода работ, что свидетельствует о выработке собственной программы деятельности в условиях преодоления организационных трудностей.
В-четвертых, деловое поведение характеризуется мотивационной автономностью. Выполнение заданий осознается сотрудниками в качестве цели, ради которой они включаются в профессиональную деятельность и вовлекаются в профессиональное общение. Выполнение заданий может осмысливаться как коллективный творческий поиск ради развития и процветания фирмы или же как возможности заработать деньги лично для себя. В первом случае личные интересы работников совмещаются с интересами фирмы, а во втором — интересы фирмы смещаются на периферию сознания. И в том и в другом случае сотрудники работают хорошо, но осмысливают свой труд в диаметрально противоположных «точках отсчета». Очевидно, что эти «точки отсчета» важно совмещать так, чтобы возникла мотивационная гармония: труд вознаграждается не столько за конечные результаты, сколько за новые подходы к организации развития фирмы.
В-пятых деловое поведение может быть предсказуемым, если сотрудники фирмы уже достигли определенного уровня профессиональной сработанности на основе высокой самодисциплины, исполнительности, взаимной требовательности. Это проявляется по мере накопления опыта совместной работы в решении различного рода производственных задач. Профессиональная сработанность особенно необходима при решении инновационных проблем, и тогда организуются «деловые связки» работников по качеству, объемам и срокам работ. Социально-психологическим регулятором профессиональной сработанности в этом случае является успех совместного сотрудничества. Именно переживание успеха выступает мотиватором более сплоченных совместных действий работников в решении последующих задач. На этой основе и возникает актуализация творческих возможностей личности. А в результате оказывается, что наиболее производительным становится труд, который всем интересен.
В-шестых, то или иное деловое поведение характеризуется сценарной воспроизводимостью в зависимости от управленческих ситуаций. Руководитель может так организовывать работу и так регулировать взаимоотношения работников, что деловое поведение будет воспроизводиться в том социально-психологическом режиме, который необходим для разрешения производственных проблем. Он может «вызывать» как инициативное, так и исполнительное деловое поведение, но может и блокировать инициативу работников, когда требуется исполнительность. Воспроизводство того или иного делового поведения происходит в зависимости от того, какие условия «игры» задаются руководителем. В данном случае он выступает как автор сценария, режиссер и дирижер «человеческого оркестра». Это может быть жестко заданный сценарий со строго определенными ролями, но может быть и открытый, когда работники сами «озвучивают» свои роли, домысливая правила игры в зависимости от ситуаций.
Руководителю важно «запустить» рабочий процесс так, чтобы он шел в желаемом направлении, однако могут происходить и отклонения, если изначально стимулы были достаточно значимы для работников. Но он может и отклоняться от нее, если эти стимулы оказались слабы. Потому-то сценарии делового поведения всегда важно обеспечивать определенным «набором» стимулов на всем его временном протяжении. Профессиональное самоопределение руководителя проявляется прежде всего в том, чтобы создать такую сценарную систему управленческого взаимодействия, которая стимулировала бы все свойства делового поведения работников. В то же время система управленческого взаимодействия не должна нести в себе блокировку свойств, деморализующих деловое поведение (функциональную неопределенность, временные «срывы», самоорганизационную «разлаженность», непредсказуемость, мотивационные «перекосы», сценарную невоспроизводимость).



Управленческая ситуация
____________________________________________________________________

Вот как можно применить эту систему к оценке делового поведения работников одной строительной фирмы. На одном из строительных участков были сорваны поставки строительных материалов. Это нарушило график производства. Рабочие бригады потребовали от прораба, чтобы он обеспечил им фронт работ. Прораб ответил: «Стройматериалов сейчас нет, но я принимаю все меры к тому, чтобы они были». Прораб докладывает о случившемся начальнику строительства. Тот приказывает начальнику отдела снабжения: «Срочно принять меры для обеспечения строительных работ на участке № 2». Выслушав короткий «разнос» по телефону, начальник отдела снабжения отвечает: «Приму надлежащие меры, хотя не уверен, помогут ли они». После этого он звонит прорабу: «Почему срыв? Почему не побеспокоились своевременно?!» Прораб отвечает: «Неожиданно подвели поставщики». Начальник отдела снабжения просит поставщиков (завод-изготовитель) ускорить доставку стройматериалов, но получает отказ. Тогда он обращается к прорабу с просьбой как-то сдвинуть график производства строительных работ на объекте. Однако заказчик настаивает на том, чтобы график строительных работ не нарушался. Прораб объясняет заказчику сложившуюся ситуацию: работа стоит, рабочие недовольны, а строительные материалы не поступают. Однако и заказчик и прораб находят выход из положения. Заказчик соглашается выплатить рабочим аванс. Рабочие получают зарплату за неоделанную работу. Через несколько дней благодаря усилиям начальника отдела снабжения на участок завозят стройматериалы. Прораб просит рабочих поработать сверхурочно, отработав то, за что они получили деньги. Однако бригада на это не соглашается, так как сверхурочные работы должны оплачиваться по более высоким расценкам, чем те, за которые им была начислена зарплата. Возникает психолого-производственный конфликт. Рабочие бригады считают, что, получив деньги за простой, они удовлетворили тем самым свои справедливые претензии к руководству, которое обязано было обеспечить фронт работ. Прораб считает, что, «выбив» аванс у заказчика, он тем самым оплатил будущие работы, которые теперь необходимо делать быстрее. Он взял на себя определенные обязательства перед заказчиком, который теперь решительно требует, чтобы строительные работы шли строго по графику. В то же время он понадеялся на то, что ему удастся уговорить рабочих отработать сверхурочно за незаработанный аванс. Но он опять попал в трудное положение.
Как оценить деловое поведение рабочих бригады? Во-первых, дезорганизация управления привела к тому, что и их деловое поведение оказалось дезорганизованным. Во-вторых, оно оказалось в конечном счете непредсказуемым, хотя прораб принимал решение исходя из того, что рабочие отнесутся с пониманием к его просьбе. В-третьих, мотивы их делового поведения оказались противоречивыми: с одной стороны, доминировал мотив справедливости тогда, когда необходимо было получить зарплату, но с другой — этот мотив переродился в доминирование материальных интересов тогда, когда эту зарплату надо было отработать сверхурочно. В-четвертых, это произошло потому, что прораб определил их функциональные обязанности постфактум, не оговорив возможности сверхурочной работы ранее, т. е. когда рабочим был выплачен аванс. Эта просьба прораба оказалась неожиданной для рабочих, привыкших к тому, что сверхурочные работы оплачиваются дороже. Они почувствовали себя в этой парадоксальной ситуации «без вины виноватыми» в ответ на претензии к ним со стороны прораба, убежденного в том, что его подвели. В-пятых, в бригаде был сбит временнoй параметр делового поведения: браться за работу после простоя всегда трудно, тем более если предлагаются сверхурочные работы без дополнительной оплаты. В-шестых, деловое поведение рабочих оказалось не воспроизводимым в том организационном и социальном режиме, который был необходим для того, чтобы уложиться в новый график вместо сорванного.
Управление деловым поведением работников предполагает своеобразное «вращение» руководителя по кругу в зависимости оттого, насколько развиты или не развиты все эти свойства (рис. 11.1)
____________________________________________________________________



Рис. 11.1. Круговая схема управления деловым поведением работников

11.2. Личностное деловое поведение

Каждый работающий в фирме является индивидуальностью и так или иначе раскрывается в личных поведенческих контактах. Для того чтобы глубже понять деловое поведение работника, надо раскрыть поведенческие проявления его «Я». Оно формируется с детства, когда ребенок начинает говорить: «Я сам». Базовые характеристики личностного «Я» осознаются работником фирмы прежде всего как установки на определенное проявление делового поведения. Они выражают зависимость от собственных желаний («хочу»), от своих возможностей («могу»), от определенных обязательств («надо»), от усилий по их выполнению в достижении цели («стремлюсь»). Эти установки могут быть более или менее устойчивыми, но могут изменяться в зависимости от ситуаций, а также превращаться в свою противоположность, выступая в форме психологических барьеров («не хочу», «не могу», «не надо»). Они ставят личностное «Я» в ситуацию выбора, в которой принимается то или иное решение: личность взвешивает желаемое и действительное, возможное и осуществимое, должное и обязательное, определяя тем самым для себя реализуемость решений в стремлении к намеченному результату.
В сознании личности отрицательные установки на те или иные виды работ могут совмещаться с положительными, вступая в противоречие: «Хочу, но вряд ли смогу, хотя надо»; «Могу, но не очень хочу, хотя надо»; «Могу и хочу, но никому этого не надо»;
«Не очень хочу, не очень могу, но заставляют» (рис. 11.2—11.5; 10 — высшая степень проявления установки).



Рис. 11.2. Модель противоречия: Рис. 11.3. Модель противоречия:
«Хочу, но вряд ли смогу, «Могу, но не очень хочу,

<< Пред. стр.

страница 10
(всего 35)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign