LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 4
(всего 7)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>


• Не отвлекайте людей сами.
• Укладывайтесь в сроки.
• Запишите все свои просьбы на бумаге, чтобы не отры-
вать от работы других (такие записки необязательно пе-
чатать).
• Старайтесь, чтобы люди видели, как вы записываете ут-
вержденные действия, подлежащие выполнению.
• Поддерживайте порядок на столе и своевременно осво-
бождайте от бумаг полку для входящих документов, что-
бы люди не отвлекали вас от работы дабы удостоверить-
ся, что вы сделали то, о чем вас просили.
• Будьте тверды и вежливы с "отвлекателями". Если не мо-
жете уделить им внимание, скажите об этом, объясните
причину и укажите время, когда вы сможете с ними по-
говорить.



Памятка
• Выделяйте время, когда "вас нет" и когда вы "на месте".
• Назначайте время телефонных звонков.
• Пользуйтесь бланками телефонных сообщений.
• Пользуйтесь досками телефонных сообщений.
• Имейте запас времени "на раздумья".
• Не отвлекайте других людей.
Слово "поручение" часто толкуется неверно и используется в
неправильном контексте. Если в отдел поступает какая-то работа
и вы ее просто выкладываете на видное место, то это НЕ поруче-
ние, а распределение. Поручение — это сознательный выбор члена
группы, которого вы наделяете полномочиями выполнить часть
работы, которую в принципе должны выполнять вы сами; это часть
описания вашей работы, за выполнение которой платят вам.
Каждая работа состоит из трех уровней:

Ответственность Это "исполнительная" часть работы.
Если вы ответственны за написание до-
клада, то вы именно тот человек, кото-
рый фактически это делает.

Полномочия Это та часть работы, в которой "при-
нимается решение". Если у вас есть пол-
номочия и отвественность, то вы реша-
ете, как делать работу. Поэтому, в при-
мере с докладом, — вам решать, как вы
его представите, каким языком напи-
шете, какой будет формат и т.д.

Отчетность Часть работы, условно называемая "кто
толкает телегу". Если отчитываться вам,
тогда, независимо от конкретного ис-
полнителя, вся ответственность за воз-
можную неудачу ляжет на вас.
Успех поручения означает совмещение ответственности с пол-
номочиями. Поручение дано неправильно, если вы поставили перед
кем-то задачу, не дав полномочий на принятие решений о том,
как ее выполнять.

Отчетность всегда лежит на вас как на руководителе. Если вы
поручаете работу члену своей группы, а он ошибается, то эта ошиб-
ка записывается на ваш счет.

ОБЩЕПРИНЯТЫЕ ПОНЯТИЯ О РИСКАХ И ПРОБЛЕМАХ,
СВЯЗАННЫХ С ПОРУЧЕНИЯМИ

• Быстрее сделать самому.
• Ни у кого нет соответствующих навыков и способностей.
• Другие могут сделать не так, как надо.
• Другие могут сделать лучше.
• Нет времени на инструктаж.
• У других людей и так полно дел.
• Люди могут подумать, что вы их перегружаете.
• Это можно сделать самому в нерабочее время.
• Недостаток контроля.

Все эти риски и проблемы связаны с областью эмоций. Но
умение давать поручения — качество очень важное, и оно факти-
чески является частью работы менеджера. Большинство менед-
жерских курсов предусматривают в своих программах занятия по
умению давать поручения, и организации, как правило, требуют
того от менеджеров.

ЗАЧЕМ ПОРУЧАТЬ? — ПРЕИМУЩЕСТВА ПОРУЧЕНИЙ

• Поручения позволяют вам сосредоточиться на тех аспек-
тах работы, которые требуют вашего личного опыта, зна-
ний и квалификации.
• Большая часть работы любого менеджера должна быть
направлена на планирование будущего, а не на организа-
цию настоящего.
• Менеджеры должны заботиться о том, чтобы работу де-
лали другие, а не они сами.
• Поручения — хороший способ мотивации.
• Поручения — способ обучения людей.
• Для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если
менеджер будет поручать работу человеку с более низкой
зарплатой.
• Это перспективный путь карьерного роста вашего персо-
нала.

ПРОЦЕСС ПЕРЕДАЧИ ПОРУЧЕНИЙ

Для того чтобы свести к минимуму риск и при этом добиться
максимальной выгоды от передачи поручений, существует набор
действий, которые необходимо выполнять.

ДО

• Просмотрите свои основные позиции достижения цели
и другие задания.
• Руководствуясь следующими вопросами, выберите не-
сколько заданий, которые вы могли бы поручить:
— Стоит ли выполнять это задание мне?
— Почему это делаю я?
— Стоит ли мне продолжать это делать и почему?
— Кто еще может выполнить эту работу?
— Кого я должен проинструктировать о том, как выпол-
нять эту работу?
— Каковы будут последствия поручения именно этого
задания?
• Оцените желание человека выполнять порученное ему
задание.
• Оцените его или ее способности.
• Помните о том, что далеко не всякую работу можно по-
ручить другому человеку. В большинстве случаев необхо-
дим предварительный инструктаж. Подготовьте план ин-
структажа.
ВО ВРЕМЯ

• Обсудите объем и суть работы с человеком, которому вы
ее поручаете.
• Проинструктируйте его или ее по всем аспектам.
• Обозначьте границы его или ее полномочий. Одновре-
менно с предоставлением человеку свободы принимать
решения, связанные с выполнением работы, вы должны
обозначить границы этой свободы.
• Дайте человеку понять, что вы ему доверяете.
• Согласуйте временные рамки.
• Предупредите всех заинтересованных лиц о том, что вы
поручили выполнение данного задания другому человеку.
Контролируйте процесс выполнения задания и оказы-
вайте ему поддержку.
• Регулярно поощряйте прогресс.
• Хвалите человека при всяком удобном случае.

ПОСЛЕ

• Оцените успех поручения.
• Определите, нужен ли дальнейший инструктаж.
• Обеспечьте обратную связь.
• Постоянно поручайте такие задания в дальнейшем.

КАК ОБЕСПЕЧИТЬ УСПЕШНОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАНИЯ

Когда человек впервые берется за какое-то задание, он неиз-
бежно будет делать ошибки — необязательно потому, что задание
трудное, а потому, что оно новое.

Ошибки — явление вполне нормальное и важное, потому что
на них люди учатся.

На простой модели можно показать, что происходит, когда
человек обучается выполнению новой работы.
А — точка, в которой человек принимается за работу. Если все
идет хорошо и без ошибок, то он достаточно быстро достигает
точки В.

Если же на ранней стадии человек допускает ошибки и его при
этом никто не контролирует, то скорее всего он окажется в точке
С — работа будет сделана плохо. В этой точке вам придется не
только исправить ошибку или же переделать всю работу, но и
сказать человеку о том, что у него ничего не получилось. Если
избежать этого не удастся, то у него "опустятся руки" и в другой
раз он вряд ли возьмется за порученное задание. Это похоже на
авиалайнер, который взлетает в Лондоне и берет курс на Сидней.




Если штурман не будет постоянно корректировать курс, то из-за
отклонения даже на полградуса лайнер может прилететь совер-
шенно в другое место.

Выполняя работу впервые, люди действуют примерно так:
Точки, помеченные "х", - ваш контроль, который возвращает
человека на нужный курс. Если контроль осуществляется регу-
лярно, то рано или поздно человек все-таки придет в точку В,
несмотря на то, что по ходу дела допускал ошибки. Следить за
продвижением к намеченной цели — ваша обязанность.
Наверняка у вас бывали случаи, когда вы делали какой-то от-
чет, сдавали его шефу, а первое, что он замечал, была орфографи-
ческая ошибка. А потом еще и грамматические! И бывает, что не
прозвучит ни слова о достоинствах отчета.

Следить за ошибками в порученном задании — конечно же,
ваша работа. Но перед тем, как на них указывать, посмотрите, что
сделано правильно, и отметьте это. Такой подход называется по-
зитивной прослойкой. Люди "тушуются", если вы сразу начинае-
те с ударов по уязвимым местам, и то, что далее может быть одоб-
рено, невольно будет рассматриваться ими сквозь призму ощуще-
ний, возникших после ваших указаний на какие-то ошибки.
• Поручая задание и возлагая ответственность, предос-
тавляйте полномочия.
• Уделяйте время тщательной подготовке людей.
• Прежде чем указать на ошибку, отметьте то, что сдела-
но правильно.
• Похвалите за успешное выполнение.
• Поручайте работу.
Джилли Купер как-то заметила, что собрания похожи на вече-
ринки с коктейлями: идти не хочется, но если не приглашают, мы
обижаемся. Собрания — как официальные, так и неофициальные
— наиболее распространенный способ общения на работе.

Собрания могут происходить в коридорах, у ксерокса или, бо-
лее официальные, — в предназначенном для этого конференц-
зале. Принципы, рассматриваемые в этой главе, применимы к боль-
шинству типов собраний.

Перед собранием
НЕОБХОДИМО ЛИ СОБРАНИЕ И КАКОВА ЕГО ЦЕЛЬ?

Перед тем как созвать собрание, вы должны задать себе во-
прос: "Какова цель этого собрания? Нужно ли собирать людей?
Может быть, достаточно сделать один звонок по телефону или
составить памятку, чтобы достичь этой цели?"

Иногда проводятся ненужные собрания, на которые уходит
масса времени и которые только раздражают. Сколько раз вы ухо-
дили с затянутого собрания и не понимали: зачем оно было нуж-
но и какова была цель вашего присутствия на нем.

КТО ДОЛЖЕН ПРИСУТСТВОВАТЬ НА СОБРАНИИ?

Присутствовать на собрании необходимо тем людям, чье вы-
ступление запланировано в повестке дня и чье мнение особенно
важно для принятия решений, либо тем, кто собирается взять
на себя выполнение каких-то действий по итогам собрания.

Не приглашайте людей ради одного только присутствия или
потому, что им нужно быть в курсе происходящего. Среди учас-
тников собрания и всех заинтересованных лиц всегда можно рас-
пространить протоколы.

Не требуйте от людей досиживать все собрание до конца,
если они задействованы только в одном или двух пунктах пове-
стки дня. Спланируйте последнюю так, чтобы люди присутство-
вали при решении "своих" вопросов, после чего могли бы уйти.

ПОВЕСТКА ДНЯ

Повестка дня не должна использоваться как шпаргалка для
председательствующего на собрании. Она служит определенной
цели — проинформировать людей о предмете собрания, о при-
сутствующих, о месте и времени его проведения, о предполага-
емой продолжительности, о том, какие вопросы будут обсуж-
даться, и о том, как люди должны подготовиться, чтобы уча-
ствовать в собрании эффективно.

В повестке дня должны быть приведены подлежащие обсуж-
дению пункты, ожидаемые результаты, количество времени, от-
веденное на каждый пункт, а также указано имя ведущего дис-
куссию. В этом случае участникам будет легче ориентироваться, и
они смогут лучше подготовиться к собранию.
Все документы, которые будут обсуждаться на собрании, и по-
вестка дня должны быть направлены участникам, чтобы у них
была возможность ознакомиться с ними заранее. Тогда на собра-
нии вам не придется ждать, пока люди прочтут бумаги, которые
можно было прочесть в другое время.

Распространяйте повестку дня заблаговременно, чтобы учас-
тники могли ознакомиться с необходимыми документами и име-
ли время на подготовку к собранию.

Никогда не включайте в повестку дня раздел "Разное". Люди
просто не будут ставить вас в известность о том, чту они захотят
обсуждать. Следовательно, вы не сможете подготовиться и не бу-
дете знать, сколько времени продлится обсуждение таких вопро-
сов.

Дайте людям понять, что вы не планируете включать в повест-
ку дня данный раздел, и что пункты повестки дня должны пред-
оставляться вам заблаговременно.

Если избежать этого невозможно, вынесите "Разное" на об-
суждение в первую очередь. Перед тем как приступить к рассмот-
рению других пунктов, спросите о наличии соответствующих во-
просов и решите сразу, будете ли вы включать их в повестку дня
собрания и если да, то в какую его часть. Либо вы вообще сочтете
неуместным обсуждать "Разное" на данном собрании.

МЕСТО ПРОВЕДЕНИЯ И ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ

Позаботьтесь о том, чтобы собрание проводилось в максимально
удобном для всех участников месте. Проводя даже небольшие со-
брания группы, всегда старайтесь найти отдельное помещение без
телефонов и отвлекающих факторов.

Никогда не устраивайте собрания утром в понедельник и во
второй половине дня в пятницу. Для людей это не самое продук-
тивное время. В понедельник утром все обычно думают о том, что
будет на неделе, — людям нужно дать возможность спланировать
свою работу. По пятницам же после обеда все мечтают поскорее
покончить с делами и попасть домой.
Если вы хотите, чтобы люди приходили на собрания вовремя,
не начинайте их "во столько-то ровно" или "в половине такого-
то". Начинайте "в пятнадцать минут..." и "без пятнадцати...".
Человеческая психология такова, что люди скорее всего не будут
опаздывать, если собрание назначено на такое "нетрадиционное",
а не на "привычное" время.

ПРОТОКОЛИСТ

Если вы проводите собрание отдела или группы, не думайте,
что ваш секретарь должен автоматически вести протокол, — он
тоже является членом группы. Очень трудно полноценно участво-
вать в собрании и одновременно вести протокол. На собраниях
группы люди должны вести протокол по очереди.

Всегда согласовывайте с протоколистом цели и задачи каждого
пункта повестки дня. Пусть он задает уточняющие вопросы и после
обсуждения каждого пункта выносит краткое резюме с тем, чтобы
в утверждении действий, принятых собранием, участвовали все:

Во время собрания
Всегда начинайте собрание в назначенное время. Если вы при-
выкли ждать людей, то они будут об этом знать и не будут торо-
питься. К тому же тем, кто пришел вовремя, это может не понра-
виться и в будущем они не будут настолько пунктуальны.

Когда появляются опоздавшие, дайте им понять, что их изви-
нения приняты, но не прерывайте собрания и не повторяйте спе-
циально для них того, что уже было сказано. Это поможет отучить
их от опозданий.

Пригласив людей, убедитесь, что все получили повестку дня, и
выясните, не нужно ли кому уйти пораньше. Кратко объясните
задачи повестки дня и каждого пункта и напомните о регламенте.

Придерживайтесь повестки дня и регламента. Собрание важно
закончить вовремя, а это значит, что вы не должны терять кон-
троль над обсуждением каждого отдельного пункта.
Просите ведущего протокол делать промежуточные выводы и
делайте их сами — этим вы будете контролировать ход собрания,
- и следите за тем, чтобы все знали и записывали свои утвержден-
ные действия и сроки их выполнения.

В конце собрания еще раз резюмируйте все утвержденные к
исполнению действия.

Закрывая собрание, закончите на позитивной ноте. Поблаго-
дарите людей за их выступления и, если это уместно, кратко опи-
шите содержание следующего собрания.

После собрания
Будучи председателем собрания, вы отвечаете за выполнение
действий, о которых было принято решение. Недостаточно про-
сто переложить всю ответственность на участников. Вы можете
быть чрезвычайно разочарованы, если спросите на одном из пос-
ледующих собраний о результатах выполнения какого-то задания
и убедитесь при этом, что человек, на которого оно возлагалось,
ничего не сделал.

Храните записи о заданиях, возложенных на отдельных людей,
в выдвижной системе хранения информации либо в своем списке
отсроченных дел. Проверяйте ход их выполнения до установлен-
ного срока.

Как можно быстрее распространите протокол собрания. Про-
токолы служат людям напоминанием о том, что им поручено вы-
полнение определенного задания.
Если это не так, то в протоколе должна содержаться только
запись утвержденного действия. Протоколы не нужно делать до-
словными, потому что значение имеет не то, что люди говорили на
собрании, а то, какое они приняли решение. Не тратьте время на
составление дословных протоколов. Они не нужны, и читать их
все равно никто не будет.

Отсылая протоколы участникам собрания, выделите в них ре-
шения о том, какие действия должны быть предприняты.
Памятка
• Убедитесь, что собрание — лучший способ достижения
поставленной цели.
• Приглашайте людей на собрание только в том случае,
когда их присутствие действительно необходимо.
• Составьте точную повестку дня с регламентом.
• Резюмируйте обсуждение каждого пункта повестки дня.
• Согласовывайте действия по ходу собрания.
• Записывайте утвержденные действия.
• Контролируйте исполнение действий — это ваша от-
ветственность как председателя собрания.
Большинство руководителей не используют своих секретарей
наилучшим образом, что мешает последним управлять своим вре-
менем и рабочей нагрузкой. Как правило, секретарь звонит по
телефону либо отвечает на звонки, готовит кофе или приглашает
посетителей.

Существует заблуждение, что время человека, занимающего
самую высокооплачиваемую должность, ценнее времени служа-
щего, которому платят меньше. Это понятно, если взглянуть на
то, как часто организациям вменяется в обязанность платить за

<< Пред. стр.

страница 4
(всего 7)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign