LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 3
(всего 7)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

приходится записывать — от протоколов собраний до телефонных
номеров, — записывается в эту книгу. Вам никогда не придется
искать заветный клочок бумаги, на котором вы записали пере-
данную по телефону важную информацию; кроме того, окру-
жающие, видя, что вы делаете пометки, подумают, что вы зани-
маетесь порученным делом, и не будут беспокоить вас ненужны-
ми напоминаниями.
Если у вас есть секретарь — см. главу 9 "Работа с секретарем",
где даются советы по использованию помощи секретаря при работе
с бумагами.


Памятка
• Разбирайте бумаги сразу.
• Применяйте выдвижную систему хранения информации.
• Выбрасывайте ненужные бумаги.
• Заведите только две полки: для входящих и исходящих
документов.
• Подшивайте документы каждый день.
• Пользуйтесь листами передвижений.
• Пользуйтесь книгой "Для всего".
• Пользуйтесь книгой "Для всего".
Большинство задач, которые нам приходится решать на ра-
боте, связаны с получением каких-то результатов от других людей.
Особенно это касается руководящего состава.

Каждый день на работе мы общаемся с людьми: с коллегами,
членами группы, клиентами, высшим руководством. Каждый акт
такого взаимодействия оказывает влияние как на нашу, так и на
их способность выполнять работу наиболее эффективно и дей-
ственно.

Закрыться в своем кабинете на четыре дня и копаться в бума-
гах — не значит качественно управлять временем и рабочей на-
грузкой. Суть в том, чтобы создать такие отношения с людьми,
когда они вам будут доверять исполнение своей роли, а вы им —
своей. Это также относится и к людям вне организации.

Возможно, вы вспомните примеры, когда ваше поведение
или поведение другого человека оказывало обратный эффект на
вашу способность добиться нужных результатов. И наоборот: ваше
поведение или поведение другого человека этому помогало.

Не факт, что вы тратите время попусту, когда перебрасывае-
тесь несколькими фразами с коллегой у ксерокса или кофеварки.
Находя время поговорить с людьми и наладить с ними отноше-
ния, мы создаем атмосферу взаимного сотрудничества и поддер-
жки. Как ни странно, но разговоры о вещах, кажущихся незна-
чительными, являются ценным инструментом управления вре-
менем, при условии, что все делается в меру.
КАК УЗНАТЬ ЛЮДЕЙ

Общеизвестно, что на помощь друзьям мы готовы потратить
гораздо больше времени и энергии, чем на помощь своим врагам.
Это жизненный факт, и его не отменят никакие разговоры о том,
что "он или она должны что-то сделать".

Поэтому одной из основных служебных задач должно стать
построение эффективных деловых взаимоотношений с коллегами
— с людьми, которые помогают нам выполнять нашу работу.

Для этого старайтесь действовать следующим образом:
• Узнайте людей в лицо. Заходите к ним в отделы.
• Поменьше пользуйтесь внутренней почтой; лучше отне-
сите то, что необходимо человеку, лично, чтобы просто
повидаться с ним.
• Появляясь в другом отделе, попытайтесь поговорить с
одним или двумя его сотрудниками. Всегда радостно их
приветствуйте.
• Улыбайтесь и благодарите людей, если они что-то для
вас делают, даже если это какая-нибудь мелочь и часть
их работы.
• Если вы видите в вашем отделе кого-то не "из своих",
старайтесь поприветствовать человека и предложите ему,
например, прохладительный напиток.
• Выясните досконально, чем занимаются люди в других
отделах. Проявляйте интерес к их работе.
• Все отделы в организации важны; редко бывает так, что
один важнее другого. Признавайте важность работы дру-
гих людей.
• Постарайтесь выяснить проблемы людей из других отде-
лов. Посмотрите: быть может, стоит что-то сделать в сво-
ем отделе, чтобы облегчить жизнь своим сотрудникам.
(В бухгалтерии, например, следите за тем, чтобы инфор-
мация о ваших расходах всегда поступала вовремя.)
• Придерживайтесь сроков. Если с этим возникают про-
блемы, заранее предупреждайте всех заинтересованных
лиц.
• Будьте честны, но избегайте при этом невежливости и
собственной бесполезности. Если вы не можете кому-то
помочь, скажите об этом прямо, но приведите доводы и
предложите альтернативы.
• Когда люди заходят к вам в отдел, старайтесь представ-
лять их членам своей группы.

Поведение менеджера
Чтобы добиться понимания, сотрудничества и отдачи со сто-
роны других людей, попытайтесь сперва понять их позицию. В
любой ситуации представляйте, каково было бы вам на месте это-
го человека. Начав взаимодействие таким образом, вы обнаружи-
те, насколько легче общаться с людьми конструктивно. Вы пой-
мете, чту ими двигает, чту влияет на их поведение, и соответ-
ственно сможете подстраиваться сами. Это не манипулирование
— это здравый смысл. Вам бы тоже понравилось, если бы работа-
ющий с вами человек рассматривал происходящее с вашей точки
зрения.

ПОНИМАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ

Выход из любой ситуации зависит от вашего выбора поведе-
ния. Старая поговорка: "Что посеешь, то и пожнешь" в этом смысле
очень верна.

Как правило, работая с людьми, вы выступаете либо инициа-
тором, либо респондентом. От того, как вы проявляете инициати-
ву и реагируете, в большой степени зависит достижение или не-
достижение вами ожидаемого результата.

Вообразите, что все люди, как луковица, состоят из слоев, и
каждый слой является определенной частью человека. Сердцеви-
на луковицы — наши личные достоинства. Это те качества, кото-
рые в нас заложены с детства, и вряд ли мы сможем их изменить.
Часто мы даже не знаем об их существовании, потому что они
"сидят" глубоко в подсознании. Но, несмотря на это, они накла-
дывают заметный отпечаток на стиль нашей жизни и на то, как
мы обращаемся с людьми, с которыми сводит нас судьба.
Второй слой — наши социальные позиции и убеждения. Они
формируются из внутренних качеств. Позиция — это наше отно-
шение к тем или иным вещам. Например, вам нравится класси-
ческая музыка или не нравятся вульгарные люди.

Третий слой — наши чувства. На чувства сильно влияют соци-
альные установки. Пользуясь теми же примерами, можно ска-
зать, что если вам нравится классическая музыка, то слышать ее
доставляет вам удовольствие. Если вы не выносите вульгарных
людей, то они вас раздражают или даже бесят.

Последний, верхний слой — наше поведение. Поведение —
прямое следствие реакции наших чувств на окружающее. Если
нам хорошо, мы улыбаемся. В гневе мы хмуримся. Если нам кто-
то нравится, мы добры к этому человеку; если не нравится — мы
его игнориуем и т.д.

Единственное, над чем можно работать, — это поведение.
Мы должны понять, что определяет наше поведение, чтобы су-
меть выбрать наиболее подходящий его вариант.

Если, к примеру, вы звоните кому-то в своем офисе, чтобы
сделать выговор за сорванный срок и т.п., вы обнаруживаете, что
человек ведет себя враждебно и пытается защищаться. Это естес-
твенно, потому что он, скорее всего, чувствует угрозу, и это не
может не отразиться на его поведении. Но если вы поймете, на чем
основано такое поведение, вы можете построить свое так, чтобы
добиться желаемого результата. Поэтому зная, что человек чув-
ствует угрозу, своим соответствующим поведением вы можете
предпринять определенные шаги, чтобы разубедить его в этом.

Люди поймут ваш стиль поведения в любой ситуации и будут
на него соответствующим образом реагировать. С другой сторо-
ны, вы не всегда можете знать о внутренних качествах, социаль-
ной ориентации и чувствах, которые являются фундаментом того
поведения людей, которое вы видите. Например, с утра у вас все
пошло наперекосяк. Вы опоздали на автобус, а первое, что гово-
рит вам коллега, это: "Вы опоздали". Скорее всего в вас про-
явится агрессия, и вы парируете: "Спасибо, часы у меня есть!"
Мы очень часто осуждаем какие-то явления, но особенно
людей, ведь в целом "двуногие" меньше, чем любой другой вид
живых существ, склонны что-либо прощать. Если когда-то дав-
но человек нам чем-то досадил или обидел нас, это повлияет на
все наше дальнейшее к нему отношение, и, независимо от того,
что он делает или говорит, относиться к нему мы будем с пред-
убеждением. Это отразится на нашем поведении. Мы вынесли
ему "приговор" и вряд ли станем слушать его как следует. Дальше
вступают в силу предрассудки, а не разумная объективность.

Нужно нацелиться на результат, стремясь не обидеть другого
человека и не поставить его в затруднительное положение, что-
бы ему стало не по себе. Даже если поначалу вы получаете то, что
вам нужно, но даете выход свои чувствам, то в дальнейшем вза-
имоотношения будут испорчены, и в следующий раз добиться
результата будет гораздо сложнее.

КАК СЕБЯ ВЕСТИ

В любой ситуации общения есть три основных ступени.

Ступень первая Остановись и оцени обстановку, прислу-
шайся к своему отношению к ней
Ступень вторая Посмотри на человека; что он пытается вы-
разить своими жестами и мимикой?
Ступень третья Слушай беспристрастно. Что тебе хотят ска-
зать?

Следуя этим трем ступеням, вы начнете ставить себя на место
другого человека. Это значит, что вы поняли его или ее точку
зрения, нужды и чувства.

Теперь вы можете честно и ясно высказаться о том, чего вы
хотите.

Очень важно показывать людям свое сопереживание. Этим вы
дадите понять, что не отталкиваете от себя человека или его
проблемы. Это не значит, что вы не имеете права ясно изложить
то, что вам нужно, но вы сделаете это так, что человек не почув-
ствует себя обиженным, и сохраните, таким образом, с ним
нормальные отношения.
Реагируя на положение вещей, которым вы недовольны, поль-
зуйтесь формулировками:




Пример: "Майк, когда вы отвлекаете меня от написания отчета,
я чувствую, что меня это выбивает из колеи и раздражает, потому
что я не могу сосредоточиться.
Было бы лучше, если бы мы поговорили после того, как вы уви-
дите, что я закончила."

Всегда делайте упор на будущее время, а не на прошедшее. Что
было — то было, отменить его вы не в силах. Поэтому не стоит на
этом зацикливаться. Гораздо лучше сосредоточиться на том, что-
бы этого не случилось в будущем.

ПРОСЯ О ЧЕМ-ТО

• говорите по-существу;
• объясните, почему вы об этом просите;
• объясните важность/последствия невыполнения просьбы;
• будьте кратки;
• не пытайтесь хитрить;
• не сводите просьбу на личности;
• будьте готовы к отказу.

ОТКАЗЫВАЯ В ПРОСЬБЕ

• покажите, что вы сочувствуете обращающемуся к вам;
• говорите "нет" просто, четко и ясно;
• избегайте пространных извинений;
• объясняйте, а не оправдывайтесь;
• будьте кратки;
• не переходите на личности;
• повторите, если ваше "нет" не попало в цель;
• предложите, если можете, альтернативные решения.
СОБИРАЯ ИНФОРМАЦИЮ

• объясните, почему она вам нужна;
• не оправдывайтесь;
• задавайте прямые вопросы;
• слушайте;
• не перебивайте;
• не нужно отвечать устно на каждую реплику.

ПРЕДОСТАВЛЯЯ ИНФОРМАЦИЮ

• расскажите о своих целях;
• говорите прямо и по существу;
• не оправдывайтесь;
• резюмируйте;
• объясните, какое действие вы хотите предпринять и по-
чему;
• слушайте.

НЕ СОГЛАШАЯСЬ

• сначала четко выскажите положения, с которыми вы со-
гласны;
• затем четко и обоснованно выскажите положения, с ко-
торыми вы не согласны;
• слушайте;
• покажите, что вы понимаете точку зрения собеседника;
• не сводите свое несогласие на личности;
• не соглашайтесь с тем, что сказано, а не с человеком,
который это высказал;
• будьте готовы изменить свое мнение;
• обговорите позитивное решение.
• Познакомьтесь с людьми в других отделах.
• Налаживайте взаимоотношения.
• Исходите из позиции другого человека.
• Думайте о том, что влияет на ваше поведение и на по-
ведение другого человека.
• Остановись — Посмотри — Слушай.
• Пользуйтесь формулировками: "Когда вы... Я чувствую...
Мне бы хотелось..."
Вынужденные перерывы — одна из основных причин пустой
траты времени на работе. Существует несколько видов вынуж-
денных перерывов:
• полезные/необходимые;
• полезные/"можно подождать";
• бесполезные;
• причиной которых являемся мы сами.

Вынужденные перерывы — очень серьезная проблема. Исклю-
чить их полностью невозможно. Однако вы можете предпринять
определенные действия, чтобы свести их к минимуму и взять
под контроль.

Часть проблемы кроется в нашем восприятии вынужденных
перерывов и в отношении к ним. Когда нас отвлекают, мы склон-
. ны бросать все дела и реагировать на человека; кончается все тем,
что мы занимаемся делом, которое на это время не планировали.
Это дает людям повод продолжать вас отвлекать, потому что
они знают, что мы все равно ответим на их просьбы.

Вы — единственный, кто страдает от того, что вас отвлекают
от работы, которую вы в данный момент выполняете. Это замет-
но отражается на вашей группе.

ВЫ "НА МЕСТЕ"

Вы, вероятно, думаете, что всегда должны быть доступны, осо-
бенно если вы менеджер. Это неправильно: вы в отпуске, у вас
собрание, вы пошли к зубному врачу, в конце-концов вышли из
офиса, чтобы оторвать кого-нибудь от дел! В ваше отсутствие жизнь
все равно продолжается. Если хотите узнать, насколько вы неза-
менимы, суньте руку в ведро с водой и посмотрите, что будет,
когда вы ее вытащите. Что, останется дыра? На самом деле ваша
"незаменимость" очень ограничивает возможности карьерного ро-
ста: никто не "продвинет" вас выше, если будет знать, что без вас
отдел развалится.

Люди будут меньше вас отвлекать, если вы дадите им знать,
когда вы "на месте", а когда "вас нет". Вы не знаете, кто оторвет
вас от работы, но можно гарантировать, что этот "кто-то" будет
соответствующим образом планировать вашу рабочую нагрузку.
Люди будут отмечать для себя, когда до вас можно "добраться", а
когда нет, и будут прерывать вас только тогда, когда будут увере-
ны, что вы им ответите.
• Выделите время в ежедневнике, когда вы сможете при-
нимать людей без предварительной договоренности. Если
возможно, делайте это каждую неделю в одно и то же
время.
• Дайте людям понять, что в остальное время вы не при-
нимаете "незапланированных" посетителей.
• Если у вас есть секретарь, предоставьте ему решать, кто
может, а кто не может вас отвлекать.

ЕСЛИ ВАС ПРЕРЫВАЮТ ТЕЛЕФОННЫЕ ЗВОНКИ

Чаще всего мы отвлекаемся на телефонные звонки. Люди зво-
нят нам, мы звоним им. Мы думаем, что у человека на другом
конце провода есть время поговорить с нами. И думаем мы так
потому, что взяли трубку и вынуждены с ним разговаривать.
• Назначайте время звонков. Если вы планируете кому-то
позвонить, укажите этому человеку (или тому, кто будет
принимать сообщение) точное время вашего звонка. Если
вы получаете сообщение о том, что кто-то будет звонить
вам в 15.00, то скорее всего вы будете ждать этого звонка
в указанное время.
• Если вы просите кого-то перезвонить, укажите точное
время, когда это можно будет сделать. В этом случае пе-
резвонят тогда, когда это удобно вам. Наверняка тогда
же вы получите ответы на все свои вопросы!
• Не стоит практиковать телефонную "перепалку" - "ответ
на ваш звонок в ответ на наш звонок в ответ на ваш
звонок...". Укажите точное время.
• Если вы звоните человеку, а он не может ответить, не
забывайте контролировать свое время. Предложите, что-
бы он перезвонил позже. В этом случае вы прервете свою
работу, а не его.
• Изучите возможности своего телефонного аппарата.
• Когда вы кому-нибудь звоните, первым делом необходи-
мо сказать о цели звонка, о количестве времени, которое
вам понадобится, и спросить, удобно ли ему или ей об-
суждать этот вопрос в данный момент. Если не удобно,
то спросите, когда можно перезвонить.
• Перед тем как позвонить, наметьте приблизительный спи-
сок вопросов — несколько пунктов, которые вычеркива-
ются по мере их прояснения.
• Записывайте согласованные по телефону действия в книгу
"Для всего", и, как только звонок окончен, перенесите
их в список отсроченных дел, в выдвижную систему хра-
нения информации или в свой ежедневник.
• Пользуйтесь бланками для телефонных сообщений и по-
ощряйте ваших сотрудников делать то же самое. Если
людям понадобится заполнять какие-то особые бланки,
вопросы помогут им записать сообщение без ошибок.
• Пользуйтесь досками сообщений — обшитыми сукном
стендами с именами людей и свободным местом, чтобы
можно было прикрепить сообщение. Входя в офис, люди
будут автоматически смотреть на доску (они не смогут от
этого удержаться). Это очень экономит время, когда че-
ловек, принимающий звонок, снимает сообщение с до-
ски и зачитывает его вам по телефону.

ВРЕМЯ "НА РАЗМЫШЛЕНИЕ"

Время "на размышление" сродни закрытой двери в ваш каби-
нет, на которой висит табличка "Не беспокоить".

Составьте со своей группой/коллегами расписание, согласно
которому весь коллектив будет определенное время "прикрывать"
кого-то одного на предмет телефонных звонков и посетителей.
Если вас спрашивают, то сотрудники просто оставляют для вас
сообщение. В этом случае необходимо разработать схему взаим-
ной поддержки, которая будет действовать регулярно каждую не-
делю. Вам также необходимо следить за тем, чтобы вы сами не
отвлекали своих коллег.

ОБЩИЕ СОВЕТЫ О ТОМ, КАК ИЗБЕЖАТЬ ВЫНУЖДЕННЫХ
ПЕРЕРЫВОВ

<< Пред. стр.

страница 3
(всего 7)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign