LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 9
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних
уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели
более высоких уровней предполагает построение дерева целей, в
котором в зависимости от установленной субординации целей фик­
сируется четкая зависимость цель — средство. Эта зависимость
определяет то, какие цели на практике выступают средствами для
достижения других целей.
Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри орга­
низации обрела свою логическую завершенность и стала реально
действующим инструментом в выполнении целей организации, она
должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом
случае достигается одно из самых важных условий успешной дея­
тельности организации: каждый работник как бы включается через
свои персональные цели в процесс совместного достижения конеч­
ных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации
получают представление не только о том, чего им предстоит до­
биться, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных
результатах функционирования организации, как и в какой мере их
труд будет способствовать достижению целей организации.
Способы установления целей
Установленные цели должны иметь статус закона для организации,
для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требова­
ния обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее
уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться.
Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим об­
разом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют об­
стоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо
ситуационный характер.
Но возможен другой подход. Многие организации осуществля­
ют систематическое упреждающее изменение целей. При таком
подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На
базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные
краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей
разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учиты­
ваются те изменения, которые происходят в среде, й те изменения,
которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых
по отношению к организации субъектами влияния. На основе
новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по до­
стижении которых опять происходит выработка новых долгосроч-
84 Глава 3. Формирование миссии и целей организации

ных целей. При таком подходе не происходит достижения долго­
срочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако посто­
янно в деятельности организации присутствует долгосрочная целе­
вая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с
учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.
Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс ус­
тановления целей в организации, является степень делегирования
права принятия решений по целям нижним уровням организации.
Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установ­
ления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних
организациях установление целей полностью или в значительной сте­
пени централизовано, в других же организациях может быть полная
или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых
процесс установления целей носит промежуточный между полной
централизацией и полной децентрализацией характер.
Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои пре­
имущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при
установлении целей все цели определяются самым верхним уров­
нем руководства организации. При таком подходе все цели подчи­
нены единой ориентации. И это является определенным преиму­
ществом. В то же время у этого подхода имеются существенные
недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том,
что на нижних уровнях организации может возникать неприятие
этих целей и даже сопротивление их достижению.
В случае децентрализации в процессе установления целей уча­
ствуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть
две схемы децентрализованного установления целей. При одной
процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция
целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих
уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие
цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема
предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В
этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, кото­
рые служат основой для установления целей последующего, более
высокого уровня.
Как видно, разные подходы к установлению целей существенно
различаются. Однако общим является то, что решающая роль во
всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
Формы принятия решений
Формы принятия решений по установлению целей могут быть разде­
лены на две большие группы. Первую группу составляют такие
85
3. Установление целей

формы принятия решений по целям, которые базируются на индиви­
дуальной ответственности за принятое решение. Вторую группу со­
ставляют такие формы принятия решения по целям, которые основы­
ваются на коллективном решении и коллективной ответственности.
Можно выделить следующие формы и н д и в и д у а л ь н о г о ре­
шения:
• авторитарная;
• коллегиальная;
• партисипативная;
• «снизу вверх».
Авторитарная форма установления целей предполагает, что ре­
шение принимается индивидуально руководителем на основе имею­
щейся у него информации. Обычно к подготовке информации при­
влекаются специалисты, они могут готовить и варианты решения.
Коллегиальная форма предполагает обсуждение вопроса о
целях на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответст­
венных лиц организации. Однако решение как и в случае автори­
тарной формы по итогам обсуждения принимается индивидуально
руководителем.
Партисипативная форма принятия решения по целям предпо­
лагает установление такой процедуры подготовки и обсуждения
вариантов решения по целям, при которой к этой деятельности
привлекаются те сотрудники, которым в дальнейшем непосредст­
венно предстоит выполнять решение. Принятие же решения осу­
ществляет руководство.
Процедура решения по целям «снизу вверх», известная как сис­
тема ринги, практикуемая в японских компаниях, предполагает
следующую схему. Решение принимает исполнитель, направляет
принятое им решение на согласование во все подразделения орга­
низации, которые будут причастны к выполнению этого решения.
Каждый из согласующих решение высказывает либо согласие, либо
несогласие. После этого в случае несогласия решение возвращает­
ся назад, вниз, к исполнителю. В случае же согласия идет на сле­
дующее согласование и в конце концов одобряется руководителем.
В случае формы коллективного решения по целям группа
людей определяет то, к каким целям будет идти организация, и она
же берет на себя ответственность за принятое решение по целям.
Может показаться, что при такой форме принятия решения уро­
вень объективности выше, чем в случае индивидуального решения.
Однако в случае коллективного решения выше уровень безответст­
венности, что может приводить к установлению целей, неадекват­
ных условиям и возможностям организации.
86 Глава 3. Формирование миссии и целей организации

Установленные цели определяют, куда должна двигаться орга­
низация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зави­
сит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых
результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели
не менее важно, чем правильное решение по целям. О том, как
определить стратегию, пойдет речь в следующей главе.
...Для того, чтобы знать,
что делать, надо знать,
чего не должно делать.
Л.Н. Толстой


Глава 4. Выработка стратегии фирмы
Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться
различными способами. Например, можно наращивать прибыль
путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем уве­
личения полезности для потребителя производимого организацией
продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из воз­
можностей и их силы, примут различные решения по поводу того,
как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели
и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно,
если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация
будет стремиться, если план действий по достижению цели отвеча­
ет на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели,
то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов,
как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии
означает выбор средств, с помощью которых организация будет
решать стоящие перед ней задачи.

1. Сущность стратегии организации
Два понимания стратегии
Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание
стратегического управления.
Существует два противоположных взгляда на понимание стра­
тегии. П е р в о е понимание стратегии базируется на следующем
процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, ко­
торое должно быть достигнуто через длительный промежуток вре­
мени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы
достичь этого конечного состояния. После этого составляется план
действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам,
годам и кварталам), реализация которого должна привести к дости­
жению конечной, четко определенной цели. В основном именно
88 Глава 4. Выработка стратегии фирмы

такое понимание стратегии существовало в системах с централизо­
ванной плановой экономикой. При таком понимании стратегия —
это конкретный долгосрочный план достижения конкретной дол­
госрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и
составление долгосрочного плана.
Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все измене­
ния предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детер­
минированы и поддаются полному контролю и управлению. Одна­
ко данная предпосылка неверна даже для плановой экономики.
Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более
того, развитие рыночных экономических систем в последние деся­
тилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а
также величина дополнительных возможностей, которые заключе­
ны в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия
поведения организации в рыночной экономике должна в первую
очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изме­
нений.
При в т о р о м понимании стратегии, которое и используется в
стратегическом управлении,
стратегия —- это долгосрочное качественно определенное
направление развития организации, касающееся сферы,
средств и формы ее деятельности, системы взаимоотноше­
ний внутри организации, а также позиции организации в ок­
ружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении
организации, так как стратегия, определяя направление в сторону ко­
нечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющей­
ся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарак­
теризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения
в среде, функционирование в рамках которого должно привести орга­
низацию к достижению стоящих перед ней целей.
Примером стратегии первого типа может служить долгосроч­
ный план производства определенной продукции, в котором за­
фиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном
временном промежутке и сколько и чего будет производиться в
конечный период.
Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет
дело стратегическое управление, могут служить следующие страте­
гии:
• увеличить долю объема продаж на рынке до определенного
процента, не понижая при этом цены;
1. Сущность стратегии организации 89

• начать производство определенного продукта при одновре­
менном сокращении производства другого продукта;
• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурен­
том;
• осуществить переход на групповую форму организации труда.
Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организа­
цией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же
как и стратегии, определяют функционирование организации, но в
отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они
носят преимущественно ограничительный либо же предписываю­
щий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется дея­
тельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл,
некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны
жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех
правил является то, что они устанавливают границы деятельности
и поведения в организации, направляя тем самым функционирова­
ние организации в направлении реализации ее стратегий. Многие
правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют
правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной
стратегии или же для способствования достижению какой-то опре­
деленной цели. Правила сами могут быть предметом стратегичес­
кого управления в том случае, если стратегической задачей органи­
зации может быть изменение ее внутренней жизни, организацион­
ной культуры и т. п.

В практике бизнеса

Одним из новых продовольственных продуктов, с которым познако­
мились жители крупных городов России (в первую очередь это от­
носится к Москве), явился йогурт. Будучи с одной стороны похо­
жим на традиционно потребляемый горожанами кефир и в то же
время отличаясь от него и по разнообразию вкусовых добавок, и
по разнообразию форм расфасовки, йогурт довольно быстро пре­
вратился в продукт достаточно широкого и устойчивого спроса.
Активную роль на российском рынке йогуртов играют немецкие
компании, производящие этот продукт. Одной из таких компаний
является фирма «Зотт».
Созданная в 1926 г. компания «Зотт» входит в число ведущих
немецких компаний, производящих йогурт. Достаточно сказать, что
на ее долю в Германии приходится свыше 50% продаж сливочного
и свыше 12% продаж фруктового йогурта, фирма «Зои» реализует
свою продукцию не только в Германии. На экспорт, который идет в
36 стран мира, приходится примерно треть объема ее продаж
Глава 4. Выработка стратегии фирмы
90

Активные действия на российском рынке компания «Зотт» на­
чала в 1993 г. Интерес к России был обусловлен не только тем, что
открывался новый рынок, на который уже достаточно успешно
внедрился один из основных ее конкурентов, немецкая фирма
«Зюдмильх», но также и тем, что спрос на жирный сливочный йогурт
оказался под угрозой сокращения в силу расширения в Западной
Европе движения за здоровое безжировое питание. В России
такой угрозы не предвиделось.
Придя на российский рынок, фирма «Зотт», пытаясь наверстать
упущенное, поспешно заключила договоры с импортерами йогур­
та, которые уже работали с фирмой «Зюдмильх». В результате сло­
жилась такая ситуация, при которой импортеры одновременно
продавали товары конкурирующих фирм. Эта ситуация выглядела
не совсем нормальной с точки зрения принятых норм ведения биз­
неса. При этом фирма «Зюдмильх» в силу того, что она раньше
начала работать с импортерами, а также того, что сумела лучше
организовать с ними работу, стала добиваться на российском
рынке конкурентных преимуществ по сравнению с фирмой «Зотт».
Чтобы улучшить свое положение на российском рынке, компа­
ния «Зотт» в конце 1995 г. пошла на коренное изменение своих
отношений с российскими импортерами ее продукции. Во-первых,
было сокращено число импортеров и перезаключены соглашения
с теми, с кем фирма решила продолжить работу. Во-вторых, фирма
«Зотт» заключила соглашение с созданной в конце 1995 г. компа­
нией «Грот», которая взяла на себя обязательство заниматься им­
портом в Россию только ее продукции. При этом компания '«Зотт»
предоставила фирме «Грот» некоторые особые условия по срав­
нению с другими импортерами производимых ею йогуртов.
Кроме этого фирма «Зотт» в нескольких регионах России от­
крыла юридически самостоятельные, но реально полностью ей
подконтрольные компании. Все же остальные российские компа­
нии должны были работать через эти региональные представитель­
ства компании «Зотт».
Фирма «Зюдмильх» повела себя совсем по-другому. Она за­
ключила соглашение с шестью российскими компаниями, сделав
их официальными дистрибьюторами ее йогурта.

2. Типы стратегий развития бизнеса
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от кон­
кретной ситуации, в которой она находится. В частности, это каса­
ется того, как руководство фирмы воспринимает различные рыноч­
ные возможности, какие сильные стороны своего потенциала
фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стра­
тегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически
91
2. Типы стратегий развития бизнеса

можно сказать, ччто сколько существует фирм, столько же сущест­
вует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что не­
возможно провести некую типологизацию стратегий управления.
Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют
общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в
которые вписываются стратегии.
Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия — это
генеральное направление действия организации, следование кото­
рому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставлен­
ной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рас­
смотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для
уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, страте­
гия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого
уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведе­
ния на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинго­
вой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.
Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в
данной главе будут рассматриваться только стратегии организации
в целом, а не ее отдельных подразделений.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с
тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на
рынке:
• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой органи­
зацией деятельности.
Подходы к выработке стратегии
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области
стратегического управления М. Портер, существует три основных
подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке (Porter,
chapter 2).
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек
производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания
добивается самых низких издержек производства и реализации
своей продукции. В результате этого она может за счет более низ­
ких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей
доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны
иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую
Глава 4. Выработка стратегии фирмы
92
технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую
систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших
издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться
все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением.
Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть
высоко развит.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией
в производстве продукции. В этом случае фирма должна осущест­
влять высокоспециализированное производство и качественный
маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области.
Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной
фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализую­
щие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для про­
ведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную сис­
тему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую
систему маркетинга.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента
рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном
сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потреб­
ности определенного сегмента рынка в определенного типа
продукции. В этом случае фирма может стремиться к сниже­
нию издержек либо же проводить политику специализации в
производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух под­
ходов. Однако что является совершенно обязательным для про­
ведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна
строить свою деятельность прежде всего на анализе потребнос­
тей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в
своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще,
а из потребностей вполне определенных или даже конкретных
клиентов.
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверен­
ные практикой и широко освещенные в литературе стратегии
развития бизнеса (см., например, Kotler, p. 58—59). Обычно эти
стратегии называются базисными, или эталонными. Они отража­
ют четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изме­
нением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт;
2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли;
5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находить­
ся в одном из двух состояний: существующее состояние или же
новое. Например, в отношении продукта это может быть либо
решение производить тот же продукт, либо переходить к произ­
водству нового продукта.
93
2. Типы стратегий развития бизнеса



Стратегии концентрированного роста

<< Пред. стр.

страница 9
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign