LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 7
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

1. 1
2
2
3.
3.


Сильные стороны
1
ПОЛЕ СИВ ПОЛЕ СИУ
2
3.


Слабые стороны
1.
ПОЛЕ СЛВ ПОЛЕ СЛУ
2
3.



Рис. 2 Матрица СВОТ


Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо­
ны), в которые соответственно выписываются все выявленные на
первом этапе анализа стороны организации. В верхней части мат­
рицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото­
рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На
пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возмож­
ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ
(слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен
65
4. Методы анализа среды

рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, ко­
торые должны быть учтены при разработке стратегии поведения
организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­
дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон
организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­
торые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались
на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом,
чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть
имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле
СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга­
низации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на
поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, ко­
торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать­
ся предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и
угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­
пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­
ет конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза
может открыть перед организацией дополнительные возможности
в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Матрица возможностей
Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ
важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и
уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на
стратегию организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирова­
ния каждой конкретной возможности на матрице возможностей
(рис.3).

Вероятность Влияние
использования
возможности сильное умеренное малое

ПОЛЕ ВУ ПОЛЕ ВМ
Высокая ПОЛЕ ВС

Средняя ПОЛЕ СС ПОЛЕ СУ ПОЛЕ СМ

Низкая ПОЛЕ НС ПОЛЕ НМ
ПОЛЕ НУ


Рис 3. Матрица возможностей
66 Глава 2 Проведение анализа среды

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали
откладывается степень влияния возможности на деятельность орга­
низации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали отклады­
вается вероятность того, что организация сможет воспользоваться
возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри
матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для
организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС,
имеют большое значение для организации, и их надо обязательно
использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и
НМ, практически не заслуживают внимания организации. Исполь­
зовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у
организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Сверху
по горизонтали откладываются возможные последствия для орга­
низации, к которым может привести реализация угрозы (разруше­
ние, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).
Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза
будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Вероятность Возможные последствия
реализации
критическое «легкие
тяжелое
угрозы разрушение
состояние ушибы»
состояние
ПОЛЕ ВР
Высокая ПОЛЕ ВК ПОЛЕ ВТ ПОЛЕ ВЛ
ПОЛЕ СР
Средняя ПОЛЕ СК ПОЛЕ СТ ПОЛЕ СЛ
Низкая ПОЛЕ HP ПОЛЕ НК ПОЛЕ НТ ПОЛЕ НЛ

Рис 4. Матрица угроз


Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представля­
ют очень большую опасность для организации и требуют немед­
ленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле
ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего
руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что ка­
сается угроз, находящихся на полях НК, СТ и BJI, то требуется
внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при
этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие
на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля
67
4. Методы анализа среды

зрения руководства организации. Необходимо внимательно отсле­
живать их развитие.
Составление профиля среды
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости
организации для анализа среды может быть применен метод со­
ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­
ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного
окружения и внутренней среды. С помощью метода составления
профиля среды удается оценить относительную значимость для ор­
ганизации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб­
лицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факторы
среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
• важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умерен­
ная, 1 — слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умерен­
ное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 —
негативная.

Влияние на Направленность Степень важности,
Факторы среды Важность
D=A- В-С
для отрасли. организацию. влияния,
А В С

1

2

3.




Рис. 5 Таблица профиля среды


Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается
интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для
организации. По этой оценке руководство может заключить, какие
из факторов среды имеют относительно более важное значение для
их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного
внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Глава 2. Проведение анализа среды
68

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии
организации и очень сложный процесс, требующий внимательного
отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов
и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­
ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами,
которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная
среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет
в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Орга­
низация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвиже­
ние к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического
управления вслед за анализом среды следует установление миссии
организации и ее целей. Эти вопросы будут рассмотрены в следую­
щей главе.
Разумный гонится за тем,
что избавит от страданий,
а не за тем, что приятно.
Аристотель


Глава 3. Формирование миссии и целей организации
Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной
среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направ­
лений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет
добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бы­
вает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда
плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало
в деятельности организации возникает отнюдь не только потому,
что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяю­
щемся окружении.
В первую очередь целевое начало в деятельности организа­
ции возникает потому, что организация — это объединение
людей, преследующих определенные цели.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью
решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала органи­
зации имеют определенную целевую ориентацию. Далее, люди
входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для
себя определенный результат. И это также придает организации
определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего
окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и
т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с ор­
ганизацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организа­
ции или работают в ней, придают ее существованию определен­
ную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее
деятельности.
Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей.
Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью орга­
низации достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то по­
ступаться, чем-то жертвовать в пользу организации. Желания и
устремления отдельных людей, т.е. их цели, обычно находятся в
70 Глава 3. Формирование миссии и целей организации

противоречии с целями других. Именно это противоречие разре­
шает менеджмент путем установления целевых ориентиров органи­
зации.
Совершенно обоснованно считается, что поиск и у с т а н о в ­
л е н и е р а в н о д е й с т в у ю щ е й целевых ориентиров различ­
ных людей или же групп людей, решающих свои проблемы по­
средством взаимодействия с организацией, является ключе­
вой ролью менеджмента. Если менеджменту удается ориенти­
ровать организацию так, что достижение целей организации
позволяет отдельным людям и группам людей, от деятельности
которых зависит успех функционирования организации в конку­
рентной среде, достигать своих целей, то можно сказать, что ме­
неджмент ведет организацию в правильном направлении. Если
же противоречия не разрешаются в целевых ориентирах органи­
зации, то это означает, что менеджмент не справляется со своей
ключевой ролью.

В практике бизнеса

Партнеры банка «Российский кредит», владеющие более чем 36%
акций одного из крупнейших в мире производителей железорудно­
го сырья, Лебединского ГОКа, решили сменить генерального ди­
ректора этого комбината и назначить на его место одного из вы­
двинутых ими двух кандидатов. До этого генеральный директор
предпринял несколько акций, направленных на ослабление влия­
ния партнеров банка «Российский кредит». В частности, была про­
ведена дополнительная эмиссия акций, в результате которой
резко снизилась доля партнеров «Российского кредита». Партне­
ры банка подали в суд апелляцию о признании незаконности
эмиссий. Апелляция рассматривалась судами различных инстан­
ций В конце концов выиграли партнеры банка Желание сместить
генерального директора г-на Калашникова с занимаемого поста
и назначить на его место своего кандидата высказал также губер­
натор Белгородской области Евгений Савченко, фактически кон­
тролирующий 25% акций комбината, принадлежащих белгород­
скому фонду имущества. Губернатор выдвинул на этот пост своего
заместителя г-на Калинина, с кандидатурой которого в конечном
счете согласились и партнеры банка «Российский кредит».
В ответ на это действие акционеров генеральный директор
комбината г-н Калашников заручился поддержкой трудового кол­
лектива, который полностью разделяет его позицию и готов пойти >
на крайнюю меру — бессрочную забастовку.
Созванное по инициативе партнеров «Российского кредита»
внеочередное собрание акционеров сместило г-на Калашникова
1. Миссия организации 71

с поста генерального директора и назначило на его место г-на
Калинина. В собрании приняли участие акционеры, владеющие в
совокупности 55,25% акций Все решения собрания были приняты
практически единогласно, потому что по призыву г-на Калашнико­
ва сотрудники предприятия, владеющие в совокупности 35% акций,
проигнорировали это собрание акционеров.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации
и, соответственно, о целевом начале в управлении организацией,
то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Уста­
новление того и другого, а также выработка стратегии поведе­
ния, обеспечивающей выполнение миссии и достижение органи­
зацией своих целей, является одной из основных задач высшего
руководства и составляет очень важную часть стратегического
управления.

1. Миссия организации
Понятие миссии
При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном
понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы
устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интере­
сы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию из­
нутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того,
миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интере­
сы «внутренних» по отношению к организации людей интересам
«внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует
организация, миссия придает действиям людей осмысленность и
целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать
не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют
свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.
В широком понимании миссия — это философия и пред­
назначение, смысл существования организации.
Философия организации определяет ценности, убеждения и
принципы, в соответствии с которыми организация намеревается
осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет дей­
ствия, которые организация намеревается осуществлять, и то, како­
го типа организацией она намеревается быть. Философия органи­
зации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она
может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в
организации и в среде ее функционирования.
Глава 3. Формирование миссии и целей организации
72

В узком понимании миссия — это сформулированное
утверждение относительно того, для чего или по какой при­
чине существует организация, т.е. миссия понимается как
утверждение, раскрывающее смысл существования организа­
ции, в котором проявляется отличие данной организации от
ей подобных.
Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий фи­
лософский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что
делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту
организацию, в которой она была выработана. Далее речь пойдет о
миссии в узком понимании.

Носители интересов
Как уже говорилось, целевое начало в деятельности организации
возникает как отражение целей и интересов различных групп
людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и
вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными г р у п ­
п а м и людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность
организации, а следовательно, должны быть учтены при определе­
нии ее предназначения, являются:
• собственники организации, создающие, приводящие в дей­
ствие и развивающие организацию для того, чтобы за счет ре­
зультатов деятельности организации решать свои жизненные
проблемы;
• сотрудники организации, своим трудом непосредственно
обеспечивающие деятельность организации, создание и реализа­
цию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от орга­
низации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой
компенсации свои жизненные проблемы;
• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресур­
сы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им орга­
низацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои по­
требности;
• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формаль­
ных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организа­
ции коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату
своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации;
• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимо­
действии, имеющем многогранное содержание, связанном в пер­
вую очередь с формированием социальной и экологической сред
обитания организации;
73
1. Миссия организации

• общество в целом, в первую очередь в лице государственных
институтов, взаимодействующее с организацией в политической,
правовой, экономической и других сферах макроокружения, полу­
чающее от организации часть создаваемого ею богатства для обес­
печения общественного благополучия и развития, плодами которо­
го наряду с другими членами общества пользуется и организация.
Миссия организации в большей или меньшей мере должна от­
ражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень
проявления в миссии интересов каждого из них принципиально за­
висит от того, какие размеры имеет организация, в каком она со­
стоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, силь­
ное и специфичное влияние на миссию организации, независимо от
того, что организация из себя представляет, оказывают интересы
собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия орга­
низации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней
обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех
групп людей.
Факторы выработки миссии
Как считает Ф. Котлер (Kotler, p. 45), миссия должна вырабаты­
ваться с учетом следующих пяти факторов:
• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась филосо­
фия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место
на рынке и т.п.;
• существующий стиль поведения и способ действия собствен­
ников и управленческого персонала;
• состояние среды обитания организации;
• ресурсы, которые она может привести в действие для дости­
жения своих целей;
• отличительные особенности, которыми обладает организа­
ция.
Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является
организация и какой она стремится быть, а также показывает отли­
чие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровож­
дающей миссию ее расшифровке должны быть отражены:
• целевые ориентиры организации, отражающие то, на реше­
ние каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему
стремится организация в своей деятельности в долгосрочной пер­
спективе;

<< Пред. стр.

страница 7
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign