LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 6
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

углубленная специализация в производстве продукта, низкие из­
держки за счет эффекта масштаба производства, контроль над
каналами распределения, использование местных особенностей,
дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень
важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или по­
мешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздви­
гать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производите­
ли замещающей продукции. Особенность трансформации
рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в
том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже
обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы
суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производя­
щих замещающий продукт, организация должна иметь доста­
точный потенциал для перехода к созданию продукта нового
типа.
55
3. Анализ внутренней среды



Рынок рабочей силы
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его
потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами,
необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна
изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом
рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ­
ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п.,
так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направле­
нием изучения рынка рабочей силы является анализ политики
профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде
случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для
организации рабочей силе.

3. Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, кото­
рая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное
и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­
низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние ко­
торых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности,
которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
• взаимодействие менеджеров и рабочих;
• наем, обучение и продвижение кадров;
• оценка результатов труда и стимулирование;
• создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает:
• коммуникационные процессы;
• организационные структуры;
• нормы, правила, процедуры;
• распределение прав и ответственности;
• иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
• изготовление продукта;
• снабжение и ведение складского хозяйства;
• обслуживание технологического парка;
• осуществление исследований и разработок.
56 Глава 2. Проведение анализа среды

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает
следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
• стратегия продукта, стратегия ценообразования;
• стратегия продвижения продукта на рынке;
• выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением
эффективного использования и движения денежных средств в ор­
ганизации:
• поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение
прибыльности;
• создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организа­
ционной культурой, которая также должна подвергаться самому се­
рьезному изучению.
Сильные и слабые стороны организации
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими
сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные
стороны служат базой, на которую организация опирается в конку­
рентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и
укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания
со стороны руководства, которое должно делать все возможное,
чтобы избавиться от них.
Дж. Пирсом и Р. Робинсоном (Pearce and Robinson, p. 186—187)
был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут
быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ
этих факторов позволяет составить комплексное представление о
внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах.
Ниже приводится перечень этих факторов и ключевых вопросов
для их анализа.
Анализ сильных и слабых сторон организации

Факторы Вопросы
Сфера
для анализа
• Какой стиль управления использует высшее
• Управленческий персонал;
Кадры
руководство;
• Мораль и квалификация сотрудников,
• Совокупность выплат работникам в сравнении с • Что является доминантой в системе ценностей
аналогичным показателем у конкурентов и в среднем высшего руководства;
по отрасли; • Как долго высшие руководители находятся на
• Кадровая политика; своих позициях и как долго они собираются
оставаться в организации,
• Использование стимулов для мотивирования
выполнения работы; • Насколько квалификация менеджеров среднего
• Возможность контролировать циклы найма уровня позволяет им справляться с вопросами
рабочей силы; планирования и контроля, относящимися к
• Текучесть кадров и прогулы, календарному графику действий, снижению
• Особая квалификация сотрудников; издержек и повышению качества;
• Опыт • Соответствует ли квалификация персонала
организации ее текущим и будущим задачам,
• Каково в общем расположение работников и
каковы мотивы их работы в организации,
• Какова политика оплаты труда в организации по
сравнению с другими организациями аналогичного
профиля
• Четко ли распределены в организации права и
Организация • Организационная структура;
общего обязанности,
• Престиж и имидж фирмы;
управления • Существует ли в организации практика снижения
• Организация системы коммуникаций,
управленческих издержек;
• Общая для всей организации система контроля
(эффективность и использование), • Эффективно ли взаимодействие различных
• Организационный климат, культура, структурных подразделений в процессе достижения
• Использование систематизированных процедур и целей организации
техники в процессе принятия решений,
Сфера Факторы Вопросы
для анализа
Организация • Квалификация, способности и интересы высшего
руководства;
общего
• Система стратегического планирования;
управления
• Внутриорганизационная синергия (для
многоотраслевых фирм)
Производство • Стоимость сырья и его доступность, отношения с • Соответствуют ли производственные мощности
поставщиками; конкурентным требованиям сегодняшнего дня,
являются ли они самыми современными или же они
• Система контроля запасов, оборот запасов;
уже морально устарели;
• Местонахождение производственных помещений,
расположение и использование мощностей; • Насколько эффективно используются
• Экономия от масштаба производства; производственные мощности, есть ли недозагрузка и
• Техническая эффективность мощностей и их существуют ли возможности для расширения
загруженность; производственной базы;
• Использование системы субконтрактирования; • Какова отдача от исследований и разработок;
• Степень вертикальной интеграции, чистая • Приводят ли НИР к созданию принципиально
продукция и прибыль, новых продуктов
• Отдача от использования оборудования;
• Контроль за процессом изготовления продукта;
• Проектирование, составление графика работы;
• Закупка;
• Контроль качества;
• Сравнительная по отношению к конкурентам и
средней по отрасли величина издержек;
• Исследования и разработки, инновации;
• Патенты, торговые марки и аналогичные правовые
формы защиты товара
Маркетинг • Продукты (услуги), производимые фирмой; • Что является сильными и слабыми сторонами
• Сбор необходимой информации о рынке; продукта организации: дизайн, качество, доставка,
гарантии;
• Доля рынка;
Вопросы
Сфера Факторы
для анализа
Маркетинг • Номенклатура товаров (услуг) и потенциал • Какова ценовая политика организации, является
расширения; ли она ценовым лидером или ценовым
последователем;
• Жизненный цикл основных продуктов;
• Каналы распределения: число, охват и контроль; • Какую долю рынка и насколько твердо
удерживает организация, каковы тенденции в
• Организация сбыта, знание потребностей
изменении ее доли рынка;
покупателей;
• Имеются ли возможности для выхода на рынок с
• Имидж, репутация и качество товара (услуги);
новыми продуктами и для освоения новых рынков;
• Продвижение товаров на рынок и их реклама;
• Ценовая политика, • Обеспечивают ли организацию проводимые ею
исследования рынка необходимой информацией,
• Процедуры установления обратной связи с
позволяющей ей ориентировать свою деятельность
рынком;
на запросы покупателей
• Развитие новых продуктов, услуг и рынков;
• Послепродажное обслуживание и отслеживание
проданного товара,
• Отношение к марке
Финансы и учет • Возможность привлечения краткосрочного • Каковы тенденции в изменении финансовых
капитала, показателей деятельности организации,
• Возможность привлечения долгосрочного • Какой процент прибыли обеспечивается
капитала; отдельными подразделениями;
• Стоимость капитала по сравнению со средней • Достаточно ли осуществляется капитальных
отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов, затрат для того, чтобы обеспечить будущие
• Отношение к налогам; производственные потребности;
• Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам, • Относятся ли финансовые институты с должным
• Возможность использования альтернативных уважением к руководству организации,
финансовых стратегий; • Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и
• «Рабочий» капитал' гибкость структуры капитала; базирующуюся на глубоких знаниях налоговую
• Эффективный контроль за издержками, политику
возможность снижения издержек,
• Система учета издержек, составления бюджета и
планирования прибыли
60 Глава 2 Проведение анализа среды


Анализ организационной культуры
Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды органи­
зации очень большое значение имеет также анализ организацион­
ной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела
организационной культуры. Она пронизывает любую организацию
насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотруд­
ники организации, как они относятся друг к другу и к организации
в Целом. Организационная культура может способствовать тому,
что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в
конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что орга­
низационная культура ослабляет организацию, не давая ей успеш­
но развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-
технологический и финансовый потенциал. Особая важность ана­
лиза организационной культуры для стратегического управления
состоит в том, что она определяет не только отношения между
людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то,
как организация строит свое взаимодействие с внешним окружени­
ем, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для
ведения конкурентной борьбы.
Так как организационная культура не имеет явного проявления,
то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчи­
вых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные
стороны, которые организационная культура порождает в органи­
зации. Информацию об организационной культуре можно полу­
чить из различных публикаций, в которых организация представля­
ет себя. Организации с сильной организационной культурой стре­
мятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют
большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде
своих ценностей. В то же время для организаций со слабой органи­
зационной культурой характерно стремление в публикациях гово­
рить о формальных организационных и количественных аспектах
своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает и то, как со­
трудники трудятся на своих рабочих местах; как они взаимодейст­
вуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.
Для понимания организационной культуры важно знать, как по­
строена система карьеры в организации и какие критерии служат
для продвижения работников. В случае если в организации работ­
ников продвигают быстро и по результатам индивидуальных дости­
жений, то можно предположить, что существует слабая организа­
ционная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосроч-
4. Методы анализа среды 61

ный характер и предпочтение при продвижении отдается умению
хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные
признаки сильной организационной культуры.
Пониманию организационной культуры способствует изучение
того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписа­
ные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и
т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации,
насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудни­
ки хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с ува­
жением относятся к правилам, ритуалам и организационным сим­
волам, то можно уверенно предположить, что организация облада­
ет сильной организационной культурой.

4. Методы анализа среды
Среду обитания организации условно можно разделить на две
части: внешняя по отношению к организации среда (макроокруже­
ние и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача
менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание
баланса между организацией и внешней средой путем создания
продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обес­
печения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе
взаимодействия организации с внешней средой стратегическое
управление интересует прежде всего то, как должна вести себя ор­
ганизация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конку­
рентного взаимодействия с другими организациями добиваться
поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно,
обеспечивать устойчивое существование организации.
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы
изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна
часть из этих процессов открывает новые возможности для органи­
зации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, на­
оборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для
того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, орга­
низация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут воз­
никнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности
могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при
изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении
того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действен­
но использовать возможности, отнюдь не достаточно только одно­
го знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности
62 Глава 2. Проведение анализа среды

противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно
знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потен­
циалом для их использования и, следовательно, не суметь получить
отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организа­
ции в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют усло­
вия успешного существования организации. Поэтому стратегическое
управление при анализе внутренней среды интересует выявление
именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдель­
ные составляющие организации и организация в целом.
Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегичес­
ком управлении, направлен на выявление угроз и возможностей,
которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к орга­
низации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организа­
ция. Именно для решения этой задачи и разработаны определен­
ные приемы анализа среды, которые используются в стратегичес­
ком управлении.
Метод СВОТ
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) —
сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и
угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позво­
ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней
среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи
между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш­
ними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполага­
ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и
возможностей, и после этого установление цепочек связей между
ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­
лирования стратегии организации.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный
набор характеристик, заключение по которым должно позволить
составить список слабых и сильных сторон организации, а также
список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней
среде (Thompson and Strickland, p. 98).
Сильные стороны:
• выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;
• хорошая репутация у покупателей;
• известный лидер рынка;
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятель­
ности организации;
63
4 Методы анализа среды

• возможность получения экономии от роста объема производ­
ства;
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного
давления;
• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• наличие инновационных способностей и возможности их реа­
лизации;
• проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность потому, что...;
• недостаток управленческого таланта и глубины владения про­
блемами;
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком­
петентности;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• мучение с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкая производственная линия;
• слабое представление о рынке;
• конкурентные недостатки;
• ниже среднего маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в
стратегии.
Возможности:
• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• вертикальная интеграция;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.
Угрозы:
• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
64 Глава 2. Проведение анализа среды

• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения.
Организация может дополнить каждую из четырех частей спис­
ка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые
отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон
организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает
этап установления связей между ними. Для установления этих свя­
зей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид
(рис. 2).
Возможности Угрозы

<< Пред. стр.

страница 6
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign