LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 4
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

жению общефирменных затрат;
• интеграция распределительных сетей и систем поставки;
• оптимизация деятельности фирмы во времени;
• географическое размещение деятельности фирмы, позволяю­
щее добиваться снижения издержек за счет использования местных
особенностей.
Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных
преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее про­
дукт в то же время должен соответствовать определенному уровню
д и ф ф е р е н ц и а ц и и . Только в этом случае ценовое лидерство
может принести существенный эффект. Если же качество продукта
ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продук­
тов, то для создания ценового конкурентного преимущества может
потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может при-
36 Глава 1. Общая характеристика стратегического управления

вести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее
следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия
дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следу­
ет пытаться реализовывать их одновременно.
Дифференциация является второй стратегией создания конку­
рентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается при­
дать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться
покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифферен­
циации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его
делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выхо­
дить за пределы функциональных свойств продукта.
Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию
для получения надбавки к цене. Дифференциация может способст­
вовать расширению объема продаж за счет увеличения количества
реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребле­
ния вне зависимости от колебаний спроса на рынке.
В случае реализации стратегии создания конкурентных преиму­
ществ посредством дифференциации очень важной является кон­
центрация внимания на потребительские приоритеты и интересы
покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации
предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного
от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления
конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность
продукта, его новизна или уникальность имели ценность для поку­
пателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в каче­
стве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого
необходимо:
• достаточно четко представить не просто то, кто является по­
купателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;
• изучить потребительские критерии, по которым делается
выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гаран­
тии, срок поставки и т.п.);
• определить факторы, формирующие представление покупате­
ля о продукте (источники информации о свойствах продукта,
имидж и т.п.).
После этого, исходя из возможностей создания продукта соот­
ветствующей степени дифференциации и соответствующей цены
(цена должна позволять покупателю приобрести дифференциро­
ванный продукт), фирма может приступить к разработке и произ­
водству этого продукта.
Третьей стратегией, которую фирма может использовать для со­
здания в своем продукте конкурентных преимуществ, является
37
3. Особенности стратегического управления

концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В
этом случае фирма создает свой продукт специально для конкрет­
ных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с
тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность
определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень
специализирован), либо же создается специфическая система до­
ступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя
стратегию концентрированного создания конкурентных преиму­
ществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым при­
влечением покупателей, так и дифференциацией.
Как видно, все три стратегии создания конкурентных преиму­
ществ имеют существенные отличительные особенности, позво­
ляющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточ­
но четко определять то, какую стратегию она собирается реализо-
вывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же
время следует отметить, что есть определенная связь между этими
стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании
конкурентных преимуществ.

3. Особенности стратегического управления
Возможности стратегического управления не безграничны. Суще­
ствует ряд ограничений на использование стратегического управ­
ления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно
как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых
задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущ­
ности не дает, да и не может дать точной и детальной картины
будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описа­
ние желаемого будущего организации — это не детальное описа­
ние ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а
скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком
состоянии должна находиться организация в будущем, какую по­
зицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь
организационную культуру, в какие деловые группы входить и
т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что
определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной
борьбе или нет.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к
набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, кото­
рая предписывает, что и как делать при решении определенных
задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управле-
38 Глава 1. Общая характеристика стратегического управления

ние — это скорее определенная философия или идеология бизнеса
и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается
и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует
ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и
выбора стратегии, а также осуществления стратегического плани­
рования и практической реализации стратегии. Однако в целом на
практике стратегическое управление — это:
• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести ор­
ганизацию к стратегическим целям;
• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечи­
вающие связь организации со средой, обновление организации и ее
продукции, а также реализацию текущих планов;
• активное включение всех работников в реализацию задач ор­
ганизации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты вре­
мени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осущест­
вляться процесс стратегического управления. Требуется введение и
осуществление стратегического планирования, которое в корне от­
лично от разработки долгосрочных планов, обязательных к испол­
нению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осу­
ществляющих отслеживание окружения и включение организации
в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. при­
обретают исключительную значимость и требуют существенных
дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия оши­
бок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки
создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются
направления вложений, когда неожиданно возникают новые воз­
можности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существо­
вавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соот­
ветственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую
роковой для организации. Особенно трагическими последствия не­
верного прогноза бывают для организаций, осуществляющих без­
альтернативный путь функционирования либо же реализующих
стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачас­
тую основной упор делается на стратегическое планирование. Од­
нако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план
не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На
самом деле важнейшей составляющей стратегического управления
является реализация стратегического плана. А это предполагает в
первую очередь создание организационной культуры, позволяю-
4. Содержание и структура стратегического управления 39

щей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и ор­
ганизации труда, создание определенной гибкости в организации
и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс вы­
полнения оказывает активное обратное влияние на планирование,
что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому
организация в принципе не сможет перейти к стратегическому уп­
равлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсис­
тема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок
или возможностей для выполнения стратегии.

4. Содержание и структура стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес­
кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес­
сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из дру­
гого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответст­
венно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю
их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры
стратегического управления. Схематически структура стратегичес­
кого управления изображена на рис. 1.

АНиЛИЗ 1^|_)сд°>

'к •ч.
^*


Определение Выбор стратегии
миссии и целей

ii ^\ s*

' А^
^ * 1

Выполнение
стратегии
к
t




>
Оценка и контроль



Рис 1. Структура стратегического управления
40 Глава 1. Общая характеристика стратегического управления


Анализ среды
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес­
кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­
ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­
ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь
своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­
жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая
организация вовлечена в три процесса:
• получение ресурсов из внешней среды-(вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
' • передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как
только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь
умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса
выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра­
жение в том, что в структуре стратегического управления первым
блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­
ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать
фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­
ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­
ные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ м а к р о о к р у ж е н и я включает изучение влияния эко­
номики, правового регулирования и управления, политических
процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной
составляющих общества, научно-технического и технологического
развития общества, инфраструктуры и т.п.
Н е п о с р е д с т в е н н о е о к р у ж е н и е анализируется по сле­
дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­
ренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­
тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной
борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней
среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более
верно сформулировать м и с с и ю , т.е. определить смысл и направ­
ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить,
4. Содержание и структура стратегического управления 41

что организация не только производит продукцию для окружения,
но и обеспечивает возможность существования своим членам,
давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях,
обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
В н у т р е н н я я с р е д а анализируется по следующим направ­
лениям:
• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные
и технико-технологические характеристики и научные исследова­
ния и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.
Определение миссии и целей
Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления яв­
ляется поддержание баланса между входом и выходом организа­
ции. Другой не менее важной задачей управления является уста­
новление баланса интересов различных социальных институтов и
групп людей, заинтересованных в функционировании организации
и оказывающих влияние на характер, содержание и направлен­
ность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда
будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде мис­
сии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как
один из процессов стратегического управления, состоит из трех под­
процессов, каждый из которых требует большой и исключительно
ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формирова­
нии миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает
смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает
организации оригинальность, наполняет работу людей особым
смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей.
И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом
установления краткосрочных целей. Формирование миссии и уста­
новление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для
чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа
и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по пово­
ду того, как, какими средствами фирма будет добиваться достиже-
42 Глава 1. Общая характеристика стратегического управления

йия целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд­
цевиной стратегического управления. Определение стратегии —
это отнюдь не составление плана действий. Определение страте­
гии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдель­
ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви­
ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Выполнение стратегии
Особенность процесса в ы п о л н е н и я стратегии состоит в том,
что он не является процессом ее р е а л и з а ц и и , а лишь создает
базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен­
ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы­
ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бы­
вает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не­
верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные
изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­
вляется и потому, что управление не может должным образом при­
влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В
особенности это относится к использованию человеческого потен­
циала.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том,
чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа­
ции стратегии. Таким образом, в ы п о л н е н и е с т р а т е г и и —
это проведение стратегических изменений в организации, перево­
дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к
проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контроль реализации стратегии
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за­
вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­
лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь
между ходом процесса достижения целей и собственно целями,
стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с
принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными
показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в
результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и воз­
можна.
4. Содержание и структура стратегического управления 43

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета­
ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра­
тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере
реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это
принципиально отличает стратегический контроль от управленчес­
кого или оперативного контроля, так как'его не интересует пра­
вильность осуществления стратегии или правильность выполнения
отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль
сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа-
лизовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к до­
стижению поставленных целей. Корректировка по результатам
стратегического контроля может касаться как реализуемой страте­
гии, так и целей фирмы.
Глубокая вода полезна во многих отношениях,
но, с другой стороны, она вредна, так как есть
опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено
средство — обучение плаванию.
Демокрит

Глава 2. Проведение анализа среды
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое
действие всех без исключения организаций возможно только в том
случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда
организации является источником ее жизненной силы. Она заклю­
чает в себе тот потенциал, который дает возможность организации
функционировать, а следовательно, существовать и выживать в
определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может
также быть и источником проблем и даже гибели организации в
том случае, если она не обеспечивает необходимого функциониро­
вания организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию
ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­
циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­
стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе
возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­
ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся
в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что
организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней
среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим
негативным для организации последствиям. Задача стратегическо­
го управления состоит в обеспечении такого взаимодействия орга­
низации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по­
тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем
самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер­
спективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и
провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен­
ное представление как о внутренней среде организации, ее потенциа­
ле и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее раз­
вития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя
45
1. Анализ макроокружения

среда изучается для того, чтобы вскрыть с и л ь н ы е и с л а б ы е
с т о р о н ы организации, а внешнее окружение изучается стратеги­
ческим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те
у г р о з ы и в о з м о ж н о с т и , которые организация должна учи­
тывать при определении своих целей и при их достижении.
Стратегическое управление рассматривает окружение как сово­
купность трех сред: макроокружения, непосредственного окруже­
ния и внутренней среды организации (см. п. 4. гл. 1). Рассмотрим
более подробно то, как анализируется каждая из сред.

1. Анализ макроокружения
Макроокружение создает общие условия нахождения организации
во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не
имеет специфического характера, применительного к отдельно взя­
той организации. Хотя степень влияния состояния макроокруже­
ния на различные организации различна, что связано с различиями
как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом орга­
низаций.
Экономическая компонента
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет

<< Пред. стр.

страница 4
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign